3.2.1. Xây dựng phịng thu mua riêng biệt
Hiện tại bộ phận thu mua vẫn trực thuộc hoạt động của phịng Kinh Doanh, nên chƣa phát huy đƣợc hết chức năng và nhiệm vụ. Với yêu cầu tìm kiếm nhà cung cấp đa dạng, và nội địa hĩa nhiều chi tiết, rất cần thiết phải xây dựng phịng Thu ua tách riêng để hoạt động đƣợc hiệu quả.
Do nhân viên Thu Mua hiện tại chƣa cĩ kỹ năng về kỹ thuật nên cần đƣa ra chƣơng đào tạo tại cơng ty cho nhân viên hiện tại hiểu đƣợc bản vẽ, quy trình sản xuất, phƣơng pháp tính chi phí của sản phẩm, đánh giá và so sánh báo giá. Lên kế hoạch cho nhân viên đi kiểm tra nhà cung cấp, với mục tiêu giám sát hoạt động, học hỏi quy trình chế tạo của từng nhĩm vật liệu.
Xây dựng chức năng, nhiệm vụ và quy trình làm việc của phịng Thu Mua với các phịng ban khác nhƣ phịng ế Hoạch Sản Xuất, phịng Quản Lý Chất Lƣợng… Thiết lập các yêu cầu tuyển dụng nhân viên Thu Mua cĩ khả năng hiểu biết về kỹ thuật để giảm thiểu thời gian đào tạo.
Chú ý xây dựng quá trình theo dõi đơn hàng của nhân viên thu mua, sau khi phát hành đơn hàng, nhân viên thu mua cần gửi lịch cụ thể cho bộ phận kho theo dõi giao hàng. Khi phát hiện những đơn hàng đã qua ngày giao hàng nhƣng chƣa thấy giao, nhân viên kho phải thơng báo cho nhân viên thu mua xử lý. Khi cĩ bất kỳ thay đổi nào trong lịch giao hàng nhân viên thu mua cũng phải thơng báo cho nhân viên kho theo dõi cụ thể.
3.2.2 Đa dạng hĩa nguồn cung cấp nội địa và xây dựng m i quan hệ liên minh với nhà cung cấp
Để hạn chế đƣợc những rủi ro giao hàng khơng đúng hạn do việc độc quyền cung cấp, cơng ty cần thiết tìm tiếm và triển khai những vật liệu hiện tại cho các nhà cung cấp mới. Đặc biệt lựa chọn những loại vật liệu đang cĩ vấn đề về giao hàng, vật liệu đang cĩ vấn đề về chất lƣợng, vật liệu khơng địi hỏi độ phức tạp khi gia cơng, những vật liệu đang nhập khẩu với thời gian đặt hàng dài. Cơng ty cần tiến hành tìm kiếm những nhà cung cấp mới, gửi bản vẽ đến để làm họ làm mẫu thử. Nếu mẫu đạt yêu cầu đề ra, cơng ty sẽ đề xuất với khách hàng chấp nhận sản phẩm với nguồn vật liệu này.
Tích cực tìm kiếm những nhà cung cấp nội địa cĩ chào giá hợp lý, cĩ khả năng trở thành đối tác lâu dài. Từ đĩ cĩ thể giảm bớt đƣợc tồn kho vật liệu dài ngày,
chuyển giao quá trình giữ tồn kho cho nhà cung cấp. Qua đĩ cơng ty cĩ thể nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng vốn.
Xây dựng mối quan hệ chiến lƣợc với những nhà cung cấp cĩ năng lực tốt để tạo thành mạng lƣới nguồn cung mạnh. Cần đƣa ra chính sách ƣu tiên cho nhà cung cấp chiến lƣợc của cơng ty để đơi bên cùng phát triển. Ví dụ khi triển khai sản phẩm mới sẽ ƣu tiên gửi bản vẽ và yêu cầu báo giá để nhà cung cấp đĩ thực hiện.
Một số loại nguyên vật liệu phụ, số lƣợng sử dụng hàng tháng khơng nhiều nên cĩ kế hoạch dự trữ trong kho một số lƣợng nào đĩ để bảo đảm sản xuất. Để cĩ đƣợc con số này bộ phận mua hàng cần phối hợp với bộ phận kho để đánh giá nhu cầu của loại nguyên vật liệu này. Từ đĩ cho ra con số dự tính vào thời điểm nào của năm thì cần dự trữ số lƣợng bao nhiêu để phục vụ sản xuất. Kết hợp với phân tích này, yêu cầu nhà cung cấp dự trữ một lƣợng vật liệu để khi cần sẽ cung cấp cho itsuba. Điều này vừa tốt cho bảo đảm sản xuất vừa mua đƣợc nguyên vật liệu với giá rẻ do kết hợp tập trung vào 1 đơn hàng mua với số lƣợng lớn đồng thời bảo đảm vịng quay của vốn luân chuyển do cơng ty chỉ phải trả tiền khi nhà cung cấp giao hàng.
Nâ cao ă lực của nhà cung cấp hiện tại
Hàng năm cơng ty cần tiến hành xây dựng lịch đi đánh giá hệ thống quản lý chất lƣợng của nhà cung cấp. Những hạng mục cần đƣợc kiểm tra kỹ là quy trình sản xuất và năng lực sản xuất của nhà cung cấp, bên cạnh đĩ cũng cần đánh giá lại hoạt động giao hàng hiện tại. Quá trình đánh giá sẽ ƣu tiên cho những nhà cung cấp thƣờng xuyên gặp vấn đề về giao hàng. Trong quá trình đánh giá sẽ đƣa ra các gĩp ý, bảng biểu để nhà cung cấp cải tiến hoạt động nội bộ.
Yêu cầu nhà cung cấp gửi bảng kết quả kiểm tra nguyên vật liệu, nguồn gốc vật liệu, và các hồ sơ khác mỗi tháng, để biết đƣợc tình hình nguyên vật liệu. Qua đĩ cĩ thể nắm bắt đƣợc hoạt động sản xuất của nhà cung cấp, phát hiện đƣợc những bất thƣờng và đƣa ra đối sách ngăn ngừa.
Một số loại vật liệu chƣa cĩ tiêu chuẩn kiểm tra cụ thể nên khi phát sinh hƣ hỏng, cần nhiều thời gian đánh giá, hoặc chấp nhận đặc biệt cho sản xuất. Chính vì thế, phịng Quản Lý Chất Lƣợng phải đƣa ra đƣợc tiêu chuẩn cụ thể cho những loại vật liệu này. Tiêu chuẩn này sẽ gửi cho nhà cung cấp, yêu cầu đạt đƣợc những thơng số đề ra.
Khi xảy ra vấn đề giao hàng trễ hẹn, nhân viên thu mua phải yêu cầu nhà cung cấp làm đối sách để giải trình nguyên nhân tại sao giao hàng trễ, đƣa ra đối sách khắc phục. Nếu khơng giải trình rõ ràng, sẽ căn cứ vào mức độ lên phƣơng án xử lý nhƣ phạt chậm thanh tốn, phạt tiền chi phí gây dừng dây chuyền.
Định kỳ mỗi tháng, cơng ty phải hồn thành bảng đánh giá năng lực nhà cung cấp, gửi đến cho nhà cung cấp. Sau khi nhận đƣợc kết quả, phải kiểm tra và phản hồi lại nếu cĩ gì chƣa hợp lý. Những nhà cung cấp cĩ điểm đƣợc đánh giá chƣa cao, phải ký cam kết cải thiện tình hình trong những tháng tiếp theo.
Yêu cầu nhà cung cấp cập nhật thơng tin giao hàng theo từng tuần đối với những mặt hàng cĩ vấn đề về chất lƣợng, năng lực để nhân viên kho tiện đối chiếu, đảm bảo đủ nguyên vật liệu cho sản xuất.
3.2.4. Hồn thiện hệ th ng ERP
Các bộ phận của Mitsuba vẫn cịn phụ thuộc nhiều vào file quản lý Excel. Việc quản lý này làm việc cập nhập thơng tin giữa các bộ phận mất nhiều thời gian, thơng tin khơng chính xác. Do đĩ, các bộ phận cần xem xét lại hoạt động của mình, giảm bớt những bảng biểu khơng cần thiết, chuyển qua sử dụng thơng tin trong hệ thống.
Đƣa ra chƣơng trình đào tạo nội bộ kỹ năng sử dụng phần mềm cho nhân viên. Cụ thể những nhân viên cĩ kỹ năng sử dụng SAP sẽ đào tạo cho các nhân viên cấp dƣới. Đƣa ra các điểm quan trọng trong mỗi bƣớc làm việc, tránh thao tác sai sĩt. Phịng Kinh Doanh sẽ theo dõi đơn hàng thơng qua hệ thống, tổng hợp số liệu báo cáo. Phịng Kế Hoạch Sản Xuất theo dõi kế hoạch, kết quả sản xuất trong hệ thống.
Mỗi phịng ban cần xây dựng lƣu đồ làm việc cụ thể, các bƣớc thao tác liên quan đến hệ thống. Nhân viên cĩ thể xem bảng hƣớng dẫn khi quên thao tác hoặc chƣa biết hƣớng xử lý. Những văn bản này cũng hữu ích cho quá trình đạo tạo nhân viên mới. Các quy trình này nên đƣợc đƣa vào chung cho các phịng ban cùng tham khảo, nắm bắt hoạt động tổng thể, cùng nhau chỉnh sửa nếu cĩ thơng tin sai sĩt.
Một vấn đề đang tồn tại trong hệ thống là tồn kho khơng đúng với thực tế sử dụng. Những nguyên nhân gây ra sự chênh lệch là do kết quả sản xuất hoặc vật liệu nhập kho khơng đƣợc cập nhật kịp thời, số lƣợng hàng hƣ hỏng khơng cập nhật hoặc chậm cập nhật, số liệu nhập vào bị sai. Cần đƣa ra các yều cầu thực hiện thao tác trên hệ thống cho các bộ phận liên quan:
Sau mỗi ca sản xuất, nhân viên phụ trách nhập dữ liệu phải cập nhật kết quả sản xuất thực tế vào hệ thống.
Các hàng bị hƣ hỏng trên lên cần phải làm phiếu thơng báo, gửi cho các bộ phận. Nhân viên làm phiếu thực hiện thao tác trừ số lƣợng hƣ hỏng này.
hi cĩ thay đổi định mức sản xuất, kỹ sƣ phụ trách dây chuyền làm thơng báo kịp thời để gửi lên cho phịng Kế Hoạch Sản Xuất.
Bên cạnh đĩ nhân viên kho mỗi tháng cần lập bảng thống kê tồn kho thực tế với tồn kho trong hệ thống, tìm ra những mã vật liệu nào chênh lệch nhiều. Nhân viên kho thơng báo cho những ngƣời phụ trách liên quan đến vật liệu đĩ, để họ tìm hiểu nguyên nhân chênh lệch nhiều.
3.2.5. Hồn thiện quy trình t eo dõi đơ v lập kế hoạch sản xuất 3.2.5.1. Hồn thiện quy trì t eo dõi đơ
Số lƣợng đặt hàng biến động thất thƣờng là một trong những nguyên nhân gây ra khĩ khăn trong việc lên kế hoạch của các bộ phận. Vấn cần phải đƣợc làm chặt chẽ theo đúng quy định áp dụng chung cho hệ thống các cơng ty của tập đồn Mitsuba. Phịng Kinh Doanh bắt buộc các khách hàng cùng tập đồn phải thực hiện đúng quy định về đặt hàng và dự báo. Yêu cầu phải đặt hàng tối thiểu trƣớc 2 tháng giao hàng, đƣa ra con số dự báo cho 2 tháng tiếp theo. Nếu khách hàng đặt hàng
dƣới thời gian quy định này, cơng ty cĩ quyền khơng đáp ứng đáp ứng đơn hàng. Trong trƣờng hợp số lƣợng đặt hàng tháng sau cĩ chênh lệnh so với con số dự báo, MMVC chỉ chịu trách nhiệm khoảng chênh lệch 25% so với con số ban đầu. Những số lƣợng chênh lệch nhiều hơn sẽ ảnh hƣởng đến lƣợng tồn kho của MMVC. Khách hàng sẽ phải trả những chi phí phát sinh nhƣ vẩn chuyển vật liệu bằng đƣờng hàng khơng, giao hàng bằng đƣờng hàng khơng.
Để cĩ thể theo dõi đƣợc số lƣợng tăng giảm của khách hàng, phịng Kinh Doanh cần tiến hành thiết lập hệ thống bảng biểu để so sánh giữa các lần gửi đơn hàng. Từ đĩ làm căn cứ cơ sở để bắt buộc khách hàng chi trả cƣớc phí vận chuyển do đặt hàng chênh lệch nhiều. Sau khi khách hàng gửi đơn hàng đến, nhân viên phịng Kinh Doanh kiểm tra và gửi lại bảng so sánh, yêu cầu khách hàng kiểm tra nếu số liệu khác thƣờng, cho biết nguyên nhân tại sao. Việc thực hiện bảng so sánh này nên đƣợc đƣa vào quy trình cho nhân viên tuân thủ và thực hiện chính xác.
Nhân viên phịng Kinh Doanh vẫn theo dõi đơn hàng bằng thao tác thủ cơng, nhập dữ liệu vào bảng Excel, trừ dần số lƣợng khi xuất hàng ra. Đồng thời, nhân viên cũng phải làm những động tác tƣơng tự trên hệ thống ERP. Nhân viên kinh doanh sẽ nhập đơn hàng trực tiếp vào trong hệ thống. Sau đĩ sẽ xuất ngƣợc dữ liệu ra chép lại vào bảng theo dõi, bỏ đi thao tác nhập liệu thủ cơng.
Phịng Kinh Doanh cần đƣa ra quy định yêu cầu khách hàng cung cấp số dự báo trƣớc cho 6 tháng, để cơng ty nắm bắt xu hƣớng để chuẩn bị năng lực máy mĩc, con ngƣời, đĩng gĩi, vận tải và quan trọng hơn là năng lực của nhà cung cấp.
3.2.5.2. Hồn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất
Nguyên nhân chủ yếu đang gặp phải trong quản lý sản xuất tại Mitsuba là khơng cĩ kế hoạch sản xuất dài hạn. Đồng thời chế độ kiểm sốt kế hoạch khơng chặt chẽ và thƣờng xuyên nên khơng phát hiện trƣớc đƣợc những trở ngại về chất lƣợng, tiến độ. Do đĩ cần phải thực hiện các chế độ kiểm sốt sản xuất sau:
Dự báo số lƣợng sản xuất trƣớc 6 tháng để chuẩn bị năng lực và nguồn lực cho sản xuất. Kế hoạch dự báo này đƣợc cập nhật hàng tháng và tổng kết bởi phịng
Kế Hoạch Sản Xuất. Phịng Kinh Doanh cần phải liên lạc với khách hàng để cung cấp số đặt hàng và dự báo cụ thể.
Tiến hành làm kế hoạch sản xuất chi tiết cho 3 tháng, bao gồm 1 tháng hiện tại và 2 tháng kế tiếp. Sau đĩ tiến hành cập nhật lại kế hoạch sản xuất vào hệ thống ERP. Mỗi lần đơn hàng của khách hàng cĩ thay đổi, nhân viên kế hoạch cập nhật lại thay đổi và đƣa số vào hệ thống. Việc cập nhật kế hoạch giúp cho số liệu đặt hàng đạt đƣợc độ chính xác cao hơn.
Khi nhận hợp đồng mới, phịng Kinh Doanh phải kết hợp với phịng Kế Hoạch Sản Xuất để kiểm tra năng lực sản xuất. Nếu tại thời điểm nhận hợp đồng năng lực sản xuất đã hết thì chuyển kế hoạch sản xuất đơn hàng mới nhận trễ hơn kế hoạch theo yêu cầu đồng thời thƣợng lƣợng với khách hàng ngày giao hàng. Nếu khách hàng khơng đồng ý thì tìm giải pháp ngay tại thời điểm đĩ trƣớc khi xác nhận ngày giao hàng chính thức cho khách hàng.
Thực hiện các chế độ báo cáo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng về năng suất, chất lƣợng, tiến độ sản xuất, các vấn đề phát sinh và hƣớng giải quyết các trở ngại đĩ. Từ các bảng báo cáo này, nhà quản trị sản xuất sẽ phân tích và cĩ hƣớng giải quyết kịp thời các trở ngại phát sinh đồng thời phát hiện ra những trở ngại tiềm ẩn để phịng tránh và cĩ hƣớng xử lý trƣớc.
hi cĩ thơng tin thay đổi kế hoạch sản xuất, kế hoạch giao hàng cần đƣợc kiểm sốt, cập nhật cho phịng inh Doanh, đặc biệt là bộ phận Xuất Nhập Khẩu để sắp xếp lại kế hoạch cho phù hợp với thực tế, tìm hƣớng giải quyết tốt nhất cho đơn hàng.
3.2.6. Kế hoạch đ o tạo nhân viên và đá iá iệu quả hoạt động chuỗi cung ứ định kỳ
Trƣớc tiên cơng ty cần trang bị kiến thức và kỹ năng quản trị chuỗi cung ứng cho các nhà quản trị liên quan, trực tiếp thừa hành đến hoạt động chuỗi cung ứng. Các bộ phận này sẽ hình thành các chính sách, chi tiêu đo lƣờng hiệu quả quản trị.
Sau đĩ cơng ty sẽ xây dựng kế hoạch kiểm tra, rà sốt hiệu quả hoạt động nhằm phát hiện các bất cập, kịp thời chấn chỉnh, thay đổi chiến lƣợc quản trị chuỗi cung ứng phù hợp với quy mơ của cơng ty, thực tiễn hoạt động.
Bƣớc kế tiếp xây dựng quy trình đào tạo nguồn nhân lực cĩ kiến thức tổng quát về chuỗi cung ứng. Tùy thuộc vào cấp bậc của nhân viên cĩ thể đào tạo chuyên sâu hay khái quát về quản trị chuỗi cung ứng.
3.2.7. Hồn thiện quy trình giao hàng
Đƣa ra các quy định cho nhân viên Mitsuba trong việc theo dõi dịch vụ giao hàng cho khách hàng. Mục tiêu giao hàng quan trọng nhất là đảm bảo hàng hĩa giao đầy đủ, đúng thời điểm tới kho khách hàng. Nếu cĩ vấn đề phát sinh phải thơng báo kịp thời cho quản lý giao hàng của cơng ty ở Biên Hịa, Đồng Nai để đƣa ra hƣớng xử lý kịp thời.
Thu thập các vấn đề xảy ra trong quá trình giao hàng của dịch vụ Logitem và tiến hành quá trình đàm phán tìm ra đối sách xử lý. Yêu cầu dịch vụ nhất quán trong việc xử lý các yêu cầu từ phía itsuba. Đồng thời xem xét lại các điều khoản dịch vụ với cơng ty Logitem, đƣa ra các ràng buộc chặt chẽ hơn.
Đối với hàng xuất khẩu, yêu cầu đại lý chuyển thơng tin về kế hoạch giao hàng theo từng chặng ngay khi đăng ký xuất hàng và cập nhật thơng tin hàng ngày về thực tế thực hiện kế hoạch đĩ kể từ khi giao hàng tới kho, tàu chạy, ngày đến cảng nƣớc nhập khẩu. Trong tƣơng lai gần, yêu cầu đại lý cho phép cơng ty truy cập mạng nội bộ để truy câp thơng tin dễ dàng và nhanh chĩng hơn.
Lập bảng báo cáo tiến độ giao hàng và các vấn đề phát sinh hàng tuần, để nắm bắt đƣợc hiện trạng giao hàng cùng các yêu cầu cần thiết để đƣa ra phƣơng án cải tiến sắp tới cho bên dịch vụ hoặc nội bộ của Mitsuba.