Những phân tích, đánh giá trên đây cho thấy sự yếu kém trong hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản ở các NHTM Việt Nam nói chung và HAFIC nói riêng, những tồn tại và yếu kém trên xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau:
Thứ nhất, tồn tại về hệ thống sản phẩm huy động vốn chưa đạt hiệu quả là vấn đề chung của các các CTTC. Luật tín dụng năm 2010 quy định: không cho phép các CTTC huy động tiền gửi từ cá nhân và chỉ được huy động từ các tổ chức với kỳ hạn 1 năm trở lên. Chính những hạn chế về mặt luật pháp và chức năng hoạt động đã hạn chế rất nhiều khả năng huy động vốn của các CTTC. Một phần khác do nguyên nhân từ phía các tổ chức và cá nhân trên thị trường. Chắc chắn việc lựa chọn một ngân hàng, TCTD có tên tuổi, uy tín và có mức xếp hạng cao trên thị trường sẽ có niềm tin hơn gửi vào một CTTC nhỏ và có thể tiềm ẩn nhiều rủi ro như HAFIC
Thứ hai, chính việc các quy định của NHNN đã thu hẹp hoạt động của CTTC như vậy nên việc CTTC quay lại với thị trường hai và phụ thuộc chính
69
vào thị trường hai là việc không thể khác để duy trì hoạt động và kinh doanh của mình. Và việc đó lại gây ra chênh lệch kỳ hạn.
Thứ ba, việc tồn tại quy định nhưng công tác quản trị chưa thực hiện được đúng như định hướng xây dựng không hoàn toàn do lỗi chủ quan của những người thực hiện công tác quản trị mà phần lớn do vị thế của công ty. HAFIC là một CTTC quy mô nhỏ và chưa thực sự có uy tín trên thị trường tài chính. Chính điều này là một trong những nguyên nhân lớn nhất trong việc tiếp cận vốn của Công ty.
Thứ tư, HAFIC chưa xây dựng được kế hoạch đúng đắn và hoạt động quản trị phân tán một phần lý do khác là do cơ cấu tổ chức của HAFIC chưa thực sự hợp lý. HAFIC thực hiện quản trị hoạt động kinh doanh Nguồn vốn, do đó bản thân Khối Nguồn vốn thực hiện theo dõi. Nhưng theo mô hình quản trị hiện tại, phòng MIS là đầu mối chính tập trung các thông tin từ các phòng kinh doanh mà phòng MIS lại trực thuộc Khối Quản trị chiến lược. Đây là hai khối thuộc hai bộ phận khác nhau: Front office và Back office. Tuy nhiên, sự hỗ trợ và hợp tác của hai bộ phận này chưa thực sự phát huy hiệu quả và còn khá độc lập. Công tác quản trị và kinh doanh chưa thực sự có sự liên kết cụ thể. Các TCTD nói chung và HAFIC nói riêng chưa kiểm soát được yêu cầu thanh khoản từ phía thị trường, chưa xây dựng mô hình quản lý nhu cầu rút tiền của khách hàng để có thể kịp thời đáp ứng.
Thứ năm, công tác phối hợp quản lý TSN và TSC có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc đảm bảo an toàn hoạt động, vì lúc này kỳ hạn của các nguồn vốn sẽ gần với các kỳ hạn của TSC làm cho chênh lệch lãi suất thu được là tối ưu nhất đồng thời nguồn vốn đáp ứng cho nhu cầu rút tiền là dồi dào, chi phí cơ hội để đáp ứng nhu cầu thanh khoản là thấp nhất. Tuy nhiên, hoạt động của HAFIC còn chịu tác động mạnh mẽ của tính chu kỳ sản phẩm và chu kỳ trong năm. Trên thực tế còn những thời điểm dư thừa thanh khoản làm tăng chi phí vốn do phải tăng tài sản dự trữ hơn mức cần thiết gây lãng phí vốn, bên cạnh
70
đó lại có những thời điểm thiếu hụt phải huy động với chi phí cao để bù đắp. Thực tế trong thời gian qua, công tác kế hoạch cân đối nguồn vốn – sử dụng vốn còn yếu.
Thứ sáu, sự ra đời của thông tư 13 và sửa đổi 19 đòi hỏi công tác quản lý rủi ro thanh khoản cần được chú trọng và sự tham gia tích cực của công nghệ thông tin. Việc quản lý tỷ lệ khả năng chi trả theo ngày và theo tháng không thể chỉ dựa vào sức người mà phải phụ thuộc lớn vào công nghệ. Mặc dù là CTTC đầu tiên thực hiện triển khai xây dựng phần mềm ngân hàng lõi T24, nhưng T24 chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu quản trị do bản thân T24 chỉ đáp ứng được yêu cầu hạch toán đối với một ngân hàng đầy đủ chức năng, và công tác quản trị lại đòi hỏi một phần mềm tích hợp khác. Công tác đánh giá thanh khoản là một công tác đòi hỏi nhanh và chính xác, nếu như mất một thời gian quá dài để xử lý số liệu, e rằng những rủi ro không được cảnh báo kịp thời. Do đó mặc dù được trang bị phần mềm triệu đô nhưng công tác quản trị vẫn chưa được sự hỗ trợ thực sự đắc lực của phần mềm.
Thứ bảy, một nguyên nhân quan trọng không thể thiếu phải nhắc tới, đó là yếu tố con người. Con người luôn là chủ thể tác động trực tiếp lên sự vật để cho ra kết quả phù hợp với mong muốn. Tuy nhiên, công tác quản trị ALM hay TSC- TSN thực sự là một công tác mới, còn nhiều mới mẻ đối với hoạt động của các Ngân hàng và CTTC. Việc nhân sự còn mỏng và chưa được trải qua nhiều kinh nghiệm, nhất là khi HAFIC cũng là CTTC mới thành lập. Hơn nữa, tài chính ngân hàng lại là một ngành rất dễ xảy ra biến động về mặt nhân sự. Việc nhóm nhân viên trong ngành này “nhảy việc” có thể được coi là cao nhất so với các ngành khác. Trong khi đó, công tác quản trị thanh khoản này lại mang tính sống còn đối với một tổ chức hoạt động, các số liệu, phương pháp, cách thức đều mang tính “nhạy cảm” cao, việc biến động nhân sự thực sự gây khó khăn cho Công ty.
71
Thứ tám, Quy chế thanh khoản được ban hành vào tháng 3/2011 trong khi phòng MIS-đầu mối thực hiện quản trị rủi ro thanh khoản hiện tại được thành lập vào tháng 6/2011 nên đương nhiên Quy chế không đảm bảo được công tác quản trị và chưa bao quát được hết nhiệm vụ, chức năng của công tác quản trị này. Hơn nữa, việc xây dựng mô hình mất nhiều thời gian và công sức, do đó việc xây dựng các văn bản mô hình, nhiệm vụ còn chưa hoàn thiện.
Cuối cùng, một vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản lý thanh khoản hiện nay của các TCTD nói chung đó là hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, văn bản hướng dẫn của NHNN còn chưa đồng bộ và chưa thực sự hướng theo nhiều động thái tích cực, đó là sự chuyển đổi quy định từ quyết định 296/QĐ-NHNN sang thực hiện theo quyết định 457/QĐ-NHNN và Thông tư 13 và Thông tư 19 sửa đổi 13 của NHNN và tiêu chuẩn Basel của quốc tế. Tuy nhiên, do hệ thống ĐCTC của chúng ta chưa thực sự đáp ứng được theo các yêu cầu quản trị của quốc tế, hơn nữa, vẫn còn nhiều bất cập trong quá trình triển khai thực hiện nên chưa thực sự phát huy hiệu quả. Mặc dù các quy định đã ban hành, quy định trách nhiệm riêng cho việc quản lý RRTK nhưng do không đồng bộ về cơ chế, quy trình nên công tác quản trị chưa đạt được hiệu quả như mong muốn.
72
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO THANH