CẠNH TRANH NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
ĐẾN NĂM 2015
3.1. XU HƯỚNG VÀ DỰ BÁO VỀ NHU CẦU VÀ SỰ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐẾN 2015 HÀNG ĐẾN 2015
Cạnh tranh mạnh mẽ và khốc liệt hơn trong hệ thống NH, NHNN có những động thái thanh lọc bớt những NH quy mô nhỏ và năng lực cạnh tranh kém như quy định mức VĐL tối thiểu,… có thể dẫn tới sự thất bại và sát nhập của một số NH, gây bất ổn hệ thống nếu như không có chiến lược và khuôn khổ xử lý phá sản phù hợp.
Do tỷ lệ sử dụng dịch vụ NH vẫn thấp, các NH có tiềm năng lớn để khai thác dịch vụ này. Bên cạnh đó, cải cách kinh tế và quá trình mở cửa sẽ giúp mở rộng hơn nữa thị trường tiềm năng này thông qua việc thúc đẩy các hoạt động kinh tế và thu nhập của người dân.
Thị trường CNTT ở Việt Nam đang phát triển nhanh, theo số liệu của cục thống kê đến cuối năm 2010 Việt Nam đã có hơn 30% dân số sử dụng Internet lĩnh vực NH điện tử trong thời gian tới sẽ phát triển rất mạnh mẽ.
Nhu cầu đối với dịch vụ NH tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm tới nhờ các yếu tố sau:
- BMI dự báo 2011 kim ngạch xuất nhập khẩu sẽ tăng 6,2%/năm, trong 5 năm tới xuất khẩu sẽ tăng bình quân là 7,3%/năm còn nhập khẩu là 5,9%/năm
- Nhu cầu đối với dịch vụ NH sẽ tăng trưởng mạnh mẽ nhờ tiềm năng của thị trường Việt Nam. Hiện nay mức độ sử dụng dịch vụ NH mới khá thấp, chỉ 15% dân số sử dụng tài khoản ngân hàng.
- Những thay đổi trong cơ cấu dân số, tăng trưởng dân số (đặc biệt tại khu vực thành thị), số lượng các khu vực công nghiệp và khu đô thị mới ngày càng tăng sẽ làm tăng đáng kể số lượng các doanh nghiệp và hộ kinh doanh cá thể nhu cầu sử dụng các dịch vụ NH trong xã hội sẽ tăng.
kiều hối (ngoại tệ) và các dịch vụ thanh toán khác qua NH có xu hướng tăng nhanh chóng.
- Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam đã dần tăng lên, dẫn tới nhu cầu đối với dịch vụ NH cũng tăng.
- Hợp tác kinh doanh và đầu tư giữa các đối tác Việt Nam và nước ngoài ngày càng phát triển. Số lượng các doanh nghiệp Việt Nam dự kiến sẽ tăng trong thời gian tới, giúp thúc đẩy nhu cầu đối với dịch vụ NH.
- Cơ sở hạ tầng tốt hơn, đặc biệt là dịch vụ viễn thông, sẽ thúc đẩy đổi mới đối với các tiện ích NH và do đó góp phần thúc đẩy tăng trưởng dịch vụ NH.
Kết quả một cuộc khảo sát về dịch vụ NH thực hiện đối với cả khách hàng tư nhân và khách hàng tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh do Tạp chí Marketing Sài Gòn thực hiện năm 2008 cho thấy:
- Đối với người tiêu dùng cá nhân: 51,7% người (chủ yếu là người gửi tiền tiết kiệm) có nhu cầu gửi tiết kiệm, an toàn với lãi suất phù hợp; 43,7% người (chủ yếu là chủ sở hữu thẻ) muốn được phục vụ tiện lợi hơn và muốn sử dụng dịch vụ thanh toán nhanh chóng, kịp thời.
- Đối với người tiêu dùng tổ chức: 38,6% người tiêu dùng tổ chức muốn gửi tiền,
29,7% có nhu cầu thanh toán, 16,8% có nhu cầu vốn trong nước và 14,9% có nhu cầu vốn nước ngoài.
- Về nhu cầu cải thiện dịch vụ NH: liên quan tới cho vay, 31,7% người tiêu dùng được hỏi cho rằng các NH cần đơn giản hóa thủ tục để đảm bảo các thủ tục này dễ hiểu, minh bạch, tiết kiệm thời gian và đảm bảo lãi suất và chi phí phù hợp, ổn định. - Liên quan tới thanh toán và chuyển tiền: 28,1% cho rằng các NH cần tạo điều kiện
chuyển tiền, rút tiền nhanh hơn, cải thiện kết nối với các NH khác hệ thống
- Liên quan tới vay vốn quốc tế, 24% mong muốn có thêm thông tin, chính sách đối xử ưu đãi đối với một vài khách hàng lớn và thường xuyên.
- Liên quan tới hoạt động kho bạc: 16,3% cần NH xử lý nhanh hơn, tư vấn khách hàng và các ATM hiện đại hơn.
3.2. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG ĐẾN NĂM 2015 2015
Sứ mệnh: TPB mang tới khách hàng những sản phẩm và dịch vụ đơn giản, hiệu quả trong tiếp cận, lựa chọn và sử dụng trên một nền tảng hoạt động NH bền vững và ứng dụng mạnh mẽ công nghệ.
Tầm nhìn đến năm 2015: TPB mong muốn trở thành NHTMCP hàng đầu tại Việt Nam có nền tảng hoạt động bền vững, luôn kiến tạo những cơ hội tốt nhất để khách hàng, đối tác, cán bộ nhân viên và cổ đông đạt được mơ ước về cuộc sống tài chính đơn giản và hiệu quả.
Cam kết của TPB:
- Với khách hàng: Cung cấp sản phẩm và dịch vụ tài chính giúp khách hàng tối ưu hóa hiệu quả tài chính cùng với sự thuận tiện và đơn giản khi tiếp cận và sử dụng các dịch vụ này
- Với cổ đông: một tổ chức kinh tế hoạt động bền vững và hiệu quả mang tới cổ đông lợi ích kinh tế cao, đều đặn và dài hạn
- Với cán bộ công nhân viên: là ngôi nhà thứ hai mang tới từng thành viên một cuộc sống sung túc và đầy đủ về kinh tế và tinh thần
- Với cộng đồng xã hội: là tổ chức có trách nhiệm xã hội tích cực, chủ động tham gia các hoạt động cộng đồng, xã hội góp phần làm hưng thịnh quốc gia
Những mục tiêu ưu tiên của TPB từ nay đến 2015: - Vươn lên top 15 NHTMCP lớn nhất Việt Nam
- VĐL đến cuối năm 2015 dự kiến đạt 6.000 tỷ đồng, tăng 2,0 lần so với năm 2010; - Tổng tài sản đến cuối năm 2015 dự kiến đạt 50.000 tỷ đồng, tăng 2,4 lần so với năm
2010;
- Tổng vốn huy động đạt 35.000 tỷ đồng, tăng 2,1 lần so với năm 2010;
- Dư nợ cho vay đạt 17.900 tỷ đồng, đảm bảo tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng hàng năm đều ở mức 28%, nợ xấu duy trì ở mức ≤ 2%;
- Lợi nhuận sau thuế đến 2015 đạt 1.600 tỷ đồng, tăng 10 lần so với năm 2010;
- Kết quả kinh doanh hàng năm phải có lãi, lợi nhuận bình quân trên VĐL bình quân đạt từ 15%, tỷ lệ chia cổ tức hàng năm phải đạt từ 12% trở lên;
- Tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động, đến cuối năm 2015 toàn TPB phải có 160
điểm giao dịch phân bố tại tất cả các vùng kinh tế trọng điểm của nước ta tăng 5,3
- Số lượng thẻ ATM phát hành là 100.000 thẻ trong đó số lượng thẻ sống chiếm 75%
tăng 5,6 lần so với năm 2010
- Doanh thu từ dịch vụ chiếm 55% tổng doanh thu;
- Mức thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao hơn mặt bằng chung của ngành NH, đảm bảo cán bộ nhân viên “sống nhờ lương - giàu nhờ thưởng”;
- Năng lực công nghệ tiếp tục dẫn đầu toàn hệ thống NH; số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ e-Banking và m-Banking là 70.000 khách hàng tức tăng gần 5 lần so với thời điểm 2010.
3.3. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG HÀNG TMCP TIÊN PHONG
Trên cơ sở phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu thuộc môi trường bên trong, các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của TPB trong chương 2, kết hợp giữa các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả tiến hành thiết lập ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố trên làm cơ sở xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm 2015 (xin xem ma
trận tại trang sau)
Qua phân tích ma trận SWOT, cho thấy có 4 nhóm giải pháp, với 8 giải pháp cụ thể góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB từ nay đến năm 2015, đó là:
- Nhóm giải pháp điểm mạnh - cơ hội (SO): Giải pháp thâm nhập thị trường và Giải pháp phát triển thị trường, trong đó giải pháp thâm nhập thị trường cần ưu tiên tiến hành trong ngắn hạn và giải pháp phát triển thị trường tiến hành trong dài hạn
- Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội (WO): Giải pháp nâng cao năng lực tài chính và Giải pháp phát triển nguồn nhân lực đều là 2 giải pháp cấp bách, cần ưu tiên giải quyết ngay.
- Nhóm giải pháp điểm mạnh - nguy cơ (ST): Giải pháp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu là giải pháp dài hạn và Giải pháp xác định thị trường, khách hàng mục tiêu là giải pháp ngắn hạn
- Nhóm giải pháp điểm yếu - nguy cơ (WT): Giải pháp hoàn thiện chính sách tín dụng và Giải pháp liên kết SP, DV với các ngân hàng lớn đều là những giải pháp ngắn hạn
Bảng 3.1: Ma trận kết hợp SWOT của TPB MA TRẬN KẾT HỢP SWOT
Các cơ hội (O)