III- Nhóm chỉ tiêu về năng lực quản lý (Management Competence)
2-Chiến lược kinh doanh của VPBank
2.1- Năm 2011:
Thực hiện chiến lược chuyển đổi tổng thể đã được HĐQT phê duyệt, trong năm 2011, VPBank thực hiện 6 sáng kiến chiến lược:
• Chương trình thúc đẩy Bán hàng (SSP) bao gồm các quy trình, công cụ, đào tạo và cơ chế khuyến khích… để giúp các chi nhánh đạt được các tiến bộ bền vững về năng lực bán hàng của tất cả các nhân viên bán hang.
• Tập trung hóa có chọn lọc một số quy trình chủ chốt: Tiến tới tập trung hóa các hoạt động hỗ trợ vận hành một cách phù hợp và hiệu quả, nhằm đảm bảo kiểm soát tập trung. Tập trung phân tích, đánh giá các quy trình tín dụng và giao dịch
hiện tại, từ đó xác định cách thức tập trung hóa hoặc tối ưu hóa các quy trình này nhằm giúp VPBank đáp ứng khả năng xử lý một khối lượng công việc lớn gấp nhiều lần theo như mục tiêu tăng trưởng trong 3-4 năm tới. Kết hợp với cải tiến công tác quản lý rủi ro tín dụng, cải tiến quy trình, đưa đến những công cụ quản lý rủi ro tín dụng tiên tiến để đảm bảo VPBank có khả nằng kiểm soát tốt rủi ro tín dụng và thời gian phê duyệt tín dụng nhanh chóng cho khách hàng.
• Phát triển mạng lưới và phân phối: Khảo sát, tìm kiếm và thiết kế lại mô hình chi nhánh và phòng giao dịch theo tiêu chuẩn mới, tiên tiến, hiện đại nhất nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thành lập khối quản lý kênh bán hàng cùng với việc hình thành các đầu mối quản lý khu vực. Phân chia hoạt động của các chi nhánh thành các vùng, có các giám đốc vùng và khu vực.
• Cải tiến và phát triển sản phẩm cho các phân khúc khách hàng, nhằm nâng cao vị thế của VPBank trong các phân khúc khách hàng: nghiên cứu và phát triển những sản phẩm nổi trội cho những phân khúc khách hàng đặc thù: các phân khúc khách hàng khác nhau về thu nhập, trình độ …; Cá biệt hoá trong xây dựng các chính sách khách hàng với các phân nhóm khách hàng doanh nghiệp: SMEs, micro SMEs và khách hàng doanh nghiệp lớn. Các sản phẩm mới này sẽ được đưa ra thị trường theo cách thức hoàn toàn mới, kết hợp với việc nâng cao chất lượng dịch vụ, thay đổi quy trình bán hàng, thay đổi bài trí của chi nhánh, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng tốt hơn.
• Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản trị rủi ro, đặc biệt là rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động, bên cạnh việc cải thiện quản trị rủi ro tín dụng. Tăng cường chất lượng phân tích và kiểm soát rủi ro tín dụng; Xây dựng và hoàn thiện hệ thống xếp hạng, phân tích khách hàng để làm cơ sở cho việc thực hiện chính sách giá; Xây dựng bộ máy quản trị rủi ro tín dụng tập trung, trợ giúp cho các cấp lãnh đạo trong việc ra quyết định.
• Cơ cấu Tổ chức, quản lý kết quả công việc và chiến lược nhân sự: Xây dựng và kiện toàn bộ máy hoạt động, xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức hiện đại, phân định rõ ràng giữa các bộ phận kinh doanh và bộ phận hỗ trợ, xây dựng các cơ chế
báo cáo hợp lý và đảm bảo trách nhiệm giải trình về kết quả kinh doanh; Phát hiện và bồi dưỡng cán bộ tiềm năng cho các cấp, xây dựng chương trình đào tạo và phát triển phù hợp để chuẩn bị cho mở rộng mạng lưới và sự phát triển lâu dài.
2.2- Năm 2012:
Tiếp tục thực hiện và triển khai rộng rãi 6 sáng kiến chiến lược đã thực hiện từ năm 2011:
• Phát triển khách hàng, sản phẩm và thị trường:
Năm 2012, VPBank thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với từng phân nhóm khách hàng riêng biệt, phát triển theo cơ cấu mô hình Khối kinh doanh đã thiết lập từ cuối năm 2011.
• Đối với khối khách hàng cá nhân và SME:
- Triển khai các chương trình huy động theo “chủ đề” để đáp ứng việc chăm sóc, duy trì và phát triển khách hàng gửi tiết kiệm và đẩy mạnh hoạt động huy động vốn của VPBank;
- Triển khai mở rộng Tiết kiệm trực tuyến, đặc biệt là sản phẩm Gửi góp trực tuyến để khuyến khích và hỗ trợ việc tiết kiệm hàng ngày, hàng tháng của khách hàng;
- Phát triển nhiều sản phẩm tài khoản mới và các gói sản phẩm như trả lương, nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý tài chính, nhu cầu giao dịch của khách hàng cá nhân và tổ chức; - Xây dựng lại và làm mới sản phẩm thẻ quốc tế (ghi nợ, tín dụng) hiện có để đảm bảo tính cạnh tranh và hấp dẫn thu hút khách hàng tham gia sử dụng. Triển khai phát hành thẻ liên kết với Vietnam Airlines nhằm khai thác tốt cơ sở khách hàng của chương trình Bông sen vàng của Vietnam Airlines và tăng doanh số sử dụng thẻ của VPBank. Lựa chọn các kênh thay thế phù hợp nhằm hỗ trợ tối đa nhất cho kênh vật lý (Chi nhánh/PGD) về cả bán hàng và dịch vụ khách hàng;
- Triển khai bộ sản phẩm trọn gói dành cho đối tượng khách hàng Micro SME. Tài trợ đại lý bán hàng, tài trợ sản xuất kinh doanh và xuất khẩu Nông sản cho một số ngành chủ lực là gạo, cà phê, hồ tiêu, hạt điều…;
- Triển khai và tăng cường bán các sản phẩm bảo hiểm liên kết với sản phẩm ngân hàng (Bancassurance) như: bảo hiểm ô tô, nhà cửa liên quan đến khoản vay của khách hàng. Triển khai/bán các sản phẩm bảo hiểm độc lập (nhân thọ và phi nhân thọ) nhằm khai thác cơ sở khách hàng của VPBank và nâng cao giá trị cho khách hàng.
• Đối với khối ngân hàng bán buôn:
- Hoàn thiện và phát triển nhanh bộ máy nhân sự và chú trọng đào tạo nhân viên chất lượng cao;
- Mở rộng và phát triển nhanh số lượng khách hàng thuộc phân khúc Khối Ngân hàng Bán buôn;
- Phát triển các sản phẩm mới, đặc biệt là nhóm sản phẩm Ngân hàng giao dịch; - Chú trọng hoạt động huy động vốn và quản trị rủi ro tín dụng.
• Đối với khối nguồn vốn và đầu tư:
- Tiếp tục kinh doanh chênh lệch giá, giao dịch trên thị trường liên ngân hàng để đảm bảo thanh khoản và đáp ứng nhu cầu thanh toán của khách hàng trên toàn ngân hàng;
- Hoàn thiện và bổ sung quy trình, quy chế: Năm 2012, trọng tâm của Khối NV&ĐT là hoàn thiện và xây dựng mới các chính sách, quy trình, quy chế nghiệp vụ để đảm bảo kinh doanh hiệu quả, giảm thiểu rủi ro;
- Xây dựng uy tín trên thị trường liên ngân hàng: Với bối cảnh khó khăn của năm 2011, năm 2012 VPBank tiếp tục xây dựng và củng cố niềm tin của các ngân hàng đối tác bằng việc xây dựng hình ảnh của một ngân hàng thận trọng và có uy tín trên thị trường liên ngân hàng;
- Tối ưu hóa danh mục đầu tư: Với những rủi ro được báo trước, các hoạt động đầu tư được thực hiện theo định hướng thận trọng, đạt mục tiêu là tối ưu hóa danh mục đầu tư hiện tại;
- Tiếp tục phối hợp với Trung tâm tin học, các phòng nghiệp vụ để xây dựng các chính sách, phần mềm quản lý và quản trị rủi ro nguồn vốn;
- Tiếp tục củng cố bộ máy nhân sự của Khối. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3- Năm 2013:
Trong hoàn cảnh chung của nền kinh tế và hoạt động của hệ thống ngân hàng với nhiều phức tạp, đồng thời kiên trì với định hướng chiến lược dài hạn, VPBank xác định tập trung vào 2 mục tiêu cơ bản trong năm 2013 là:
- Tập trung xây dựng và củng cố hệ thống nền tảng vững chắc (với trọng tâm là hệ thống quản trị rủi ro, phát triển nhân sự và hệ thống công nghệ tiên tiến) đảm bảo một sự phát triển nhanh, nhưng ổn định và bền vững cho các năm tiếp theo.
- Xây dựng một cấu trúc phát triển kinh doanh năng động và linh hoạt nhằm tăng trưởng cơ sở khách hàng và bứt phá về thị phần trong các phân khúc khách hàng lựa chọn chủ chốt: khách hàng cá nhân, doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn.
• Phát triển khách hàng, sản phẩm và thị trường.
Năm 2013, VPBank sẽ tiếp tục nâng cao hiệu quả và chất lượng đội ngũ bán hàng, cải tiến mô hình kinh doanh, phát triển mạnh cơ sở khách hàng, kênh phân phối, tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ, thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với từng phân nhóm khách hàng riêng biệt, tập trung vào những phân khúc cụ thể.
- Tăng trưởng mạnh mẽ cơ sở khách hàng. Bứt phá mạnh về thị phần trong các phân khúc trọng tâm: khách hàng cá nhân, doanh nghiệp SME, doanh nghiệp lớn.
- Thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với từng phân nhóm khách hàng riêng biệt.
- Tập trung trọng tâm vào huy động vốn thị trường 1. - Tăng trưởng tín dụng có kiểm soát.
- Tăng cường kiểm soát và thu hồi nợ xấu.
- Tập trung vào công tác cải tạo bố trí (layout) và di dời địa điểm các chi nhánh nhằm nâng cao hiệu quả mạng lưới giao dịch.
• Tăng cường xây dựng hệ thống nền tảng và củng cố hệ thống quản trị nội bộ. Mục tiêu bao quát là tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động, cải tiến mô hình kinh doanh để tối ưu hóa nguồn lực, đảm bảo sự thông suốt, phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu, các bộ phận, nâng cao năng suất, hiệu quả, hạn chế rủi ro và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động: hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, bộ máy, tổ chức hoạt động và ổn định nhân sự của các Khối nhằm nâng cao vai trò quản lý, hỗ trợ kinh doanh của các Khối.
- Nâng cao hiệu quả của mạng lưới phân phối, tái cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống chi nhánh. - Triển khai đồng bộ hệ thống quản trị rủi ro và hệ thống kiểm soát rủi ro trong đó trọng tâm là hệ thống kiểm soát rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành. Nâng cấp hệ thống giám sát và quản trị rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường, rủi ro vận hành trên
toàn hệ thống.
- Hoàn tất việc xây dựng chiến lược công nghệ thông tin, triển khai các dự án sáng kiến công nghệ thông tin.
- Mô hình hóa hoạt động kinh doanh theo hướng tiếp tục tăng cường hoạt động bán hàng, marketing và phát triển dịch vụ phục vụ khách hàng tại các đơn vị.
- Hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị MIS, tăng cường công tác kiểm soát kế toán, đồng thời xúc tiến triển khai các dự án nền tảng như IFRS, ERP, tự động hóa MIS... - Xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực trình độ cao. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc VPBank.
- Hoàn thiện mô hình tập trung một số chức năng hỗ trợ. Tập trung củng cố, hoàn thiện các quy trình vận hành cơ bản của ngân hàng.
- Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng để quảng bá, duy trì và nâng cao hình ảnh thương hiệu mới của VPBank, tăng cường độ nhận diện thương hiệu trong công chúng.