Nguồn nhân lực bao gồm cả cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên, đây là đội ngũ cán bộ đóng vai trò có tính quyết định đối với hoạt động kinh doanh nói cung, đối với hoạt động kinh doanh NH thì chất lƣợng nguồn nhân lực lại càng đóng vai trò quyết định, bởi đặc điểm của hoạt động kinh doanh NH là đóng vai trò trung gian trên thị trƣờng tài chính và kinh doanh “mặt đối mặt” là chủ yếu nên nguồn nhân lực không chỉ đóng vai trò là chủ thể của mọi quá trình kinh doanh, mà còn giúp nâng cao uy tín thƣơng hiệu của NH. Chính vì tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong kinh doanh, nên những năm qua, các NHTM Việt Nam, trong đó có Techcombank, luôn chú ý bồi dƣỡng, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, cả về trình độ nghiệp vụ lẫn tƣ cách đạo đức và tính chuyên nghiệp. Tuy vậy, nhìn một cách tổng thể thì chất lƣợng nguồn nhân lực vẫn là khâu yếu đối với các NHTM Việt Nam, chủ yếu do những hạn chế cố hữu trong công tác giáo dục - đào tạo. Khấu yếu nhất
thuộc về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ mặt khác, tác phong làm việc nhìn chung còn rất thiếu chuyên nghiệp.
Theo xếp hạng của Legatum Institute năm 2011, Việt Nam đứng thứ 82/110 quốc gia khảo sát về giáo dục, với (-0.80) điểm, giảm điểm so năm 2009 (-0.39) điểm (Xem thêm Hình 3.1).
Hình 3.1 - Trình độ lao động của một số nƣớc Đông Á và Việt Nam
(Nguồn: Xếp hạng của Legatum Institute năm 2011)
Theo đánh giá của tổ chức Kearney Alliance năm 2009 thì chất lƣợng nguồn nhân lực của Việt Nam đứng cuối bảng xếp hạng các nƣớc đƣợc khảo sát (Bảng 3.3)
Bảng 3.3: Đánh giá nguồn nhân lực các nƣớc Đơn vị tính: Điểm Nƣớc Kỹ năng Nguồn lực Chuẩn hóa giáo dục Chuẩn hóa ngôn ngữ Tiêu hao Tổng 1.Ấn Độ 1,03 0,47 0,25 0,21 0,13 2,09 2.Canada 0,82 0,04 0,44 0,45 0,19 1,94 3.Australia 0,52 0,02 0,44 0,45 0,15 1,58 … … … … … … … 23.Thổ Nhĩ Kỳ 0,21 0,06 0,12 0,09 0,16 0,64 24. Thái Lan 0,25 0,06 0,14 0,00 0,12 0,57 25. Việt Nam 0,04 0,04 0,08 0,04 0,15 0,35
(Nguồn: www.eria.org: Nghiên cứu về môi trường đầu tư của các nước)
ơ
Theo đánh giá này, thì chất lƣợng nguồn nhân lực của Việt Nam bị đánh giá thấp nhất về hàng loạt các tiêu chí.
Theo đánh giá của WB năm 2011 thì chất lƣợng nguồn nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79/10 điểm, xếp thứ 11/12 nƣớc Châu Á tham gia xếp hạng [18].
Tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực có kỹ năng, lành nghề tồn tại từ giai đoạn trƣớc nhƣng đến nay vẫn chƣa đƣợc khắc phục và vấn đề này cũng không dễ khắc phục trong tƣơng lai gần. Điều này cũng có nghĩa là chất lƣợng nguồn nhân lực vẫn đang là thách thức lớn trong chiến lƣợc phát triển bền vững kinh tế Việt Nam nói chung, đặc biệt là đối với hệ thống NH Việt Nam14
.
Từ các phân tích trên đây cho thấy rằng chất lƣợng nguồn nhân lực đang tiếp tục là thách thức rất lớn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung, trong đó đặc biệt đối với hệ thống NHTM. Tìm các giải pháp nhằm khắc phục
các bất cập về chất lƣợng nguồn nhân lực đang là yêu cầu cấp thiết hiện nay và trong tƣơng lai gần của các NHTM Việt Nam.
Theo chúng tôi, giải pháp trƣớc mắt là Techcombank cần phải: (i) Tăng cƣờng mở các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ chuyên sâu cho các cán bộ nhất là các cán bộ liên quan đến các nghiệp vụ NH mới; (ii) Cử cán bộ trẻ tham gia các lớp đào tạo chuyên sâu tại NH các nƣớc phát triển nhằm nâng cao trình độ cũng nhƣ học hỏi tác phong làm việc chuyên nghiệp tại các nƣớc này. Về dài hạn, NH cần có lộ trình chuẩn hóa cán bộ và tất cả các cán bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc thì buộc phải ngƣng hợp đồng lao động. Bên cạnh đó, cần có các hình thức trả lƣơng thƣởng phù hợp nhằm động viên những ngƣời có năng lực, khi đó mới có thể thu hút đƣợc đội ngũ cán bộ thực sự có năng lực và tâm huyết.
Các biện pháp cụ thể nhằm tăng cƣờng đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và tƣ cách tác phong làm việc cho các cán bộ tại Techcombank có thể bao gồm:
- Nâng cao trình độ và kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Hiện tại, Techcombank đã triển khai mô hình “teller một cửa” cho hầu hết các điểm giao dịch. KH đến giao dịch chỉ cần tiếp xúc với duy nhất một giao dịch viên. Điều này góp phần tạo sự thoải mái cho KH. Thế nhƣng đôi khi KH cảm thấy không hài lòng vì giao dịch viên tỏ ra không hiểu biết rộng các nghiệp vụ mà KH quan tâm. Mặt khác, giao dịch viên thƣòng chỉ quan tâm đến khía cạnh thực hiện nghiệp vụ ngân hàng mà quên rằng với cơ chế “Teller một cửa” họ cũng đồng thời là nhân viên bán hàng. Điều này là do Techcombank chƣa có những khoá đào tạo cho giao dịch viên, hầu nhƣ chỉ đào tạo kỹ năng bán hàng cho chuyên viên tín dụng. Sản phẩm mới ra, giao dịch viên chỉ đọc trong văn bản, hƣớng dẫn giới thiệu cho KH. Từ đó, họ thiếu tự tin khi bán sản phẩm mới. Do vậy, vấn đề cấp bách là phải mở nhiều khóa đào tạo chuyên nghiệp
cho giao dịch viên về hình ảnh chuyên nghiệp, khiến thức sản phẩm, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống tốt.
- Xây dựng môi trường làm việc tích cực và có chính sách đãi ngộ xứng đáng. Hiện nay, bậc lƣơng của giao dịch viên thấp hơn bậc lƣơng của các bộ phận khác, trong khi bộ phận này vẫn chịu áp lực về công việc và chỉ tiêu, thêm vào đó là thƣờng xuyên làm thêm giờ (không nghỉ trƣa, thƣờng xuyên phải về muộn). Thiết nghĩ Techcombank nên trả lƣơng theo hiệu suất công việc và khả năng làm việc, có chính sách đãi ngộ thoả đáng cho nhân viên làm việc hiệu quả để động viên tinh thần làm việc của nhân viên bởi các giao dịch viên rất quan trọng trong việc tiếp cận KH và chính họ là những ngƣời trực tiếp duy trì và nâng cao uy tín thƣơng hiệu của NH.
- Nâng cao năng suất lao động và xây dựng văn hoá doanh nghiệp hướng tới KH. Tất cả cán bộ, nhân viên của Techcombank từ cấp thấp nhất phải có đƣợc tinh thần tận tuỵ vì sự thành công của một NH vững chắc, tin cậy, chuyên nghiệp, hiện đại. Văn hoá và phong cách của toàn bộ nhân viên trong Techcombank đều nhằm tạo ra sự thoả mãn cho KH. Mọi thành viên trong NH cần tìm hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của cả KH bên trong (cán bộ, nhân viên) và KH bên ngoài, luôn cố gắng tất cả vì sự hài lòng của KH.