- Về khách hàng: Dư nợ cá nhân tại ACB Đồng Nai chiếm khoảng 22.76% trong tổng dư nợ tín dụng tương đương 485.8 tỷ đồng Phần lớn khách hàng tạ
2.3.2- Phân tích các yếu tố bên trong
- Hệ thống quản lý: Đội ngũ làm công tác quản lý tại ACB Đồng Nai đều là cán bộ trẻ, được đào tạo bài bản, chính quy, chuyên nghiệp và đặc biệt là có nhiều kinh nghiệm thực tiễn.
Nhân sự: Tính đến thời điểm ngày 31/11/2011, Chi nhánh có 252 nhân viên, nhân viên đang công tác, trong số đó tất cả các vị trí làm công tác chuyên môn đều có trình độ đại học hoặc trên đại học, có khả năng sử dụng ngoại ngữ và thành thạo trong việc sử dụng phần mềm tin học. Đội ngũ làm công tác chuyên môn đều còn rất trẻ, tuổi đời trung bình là 30 tuổi, đây là một yếu tố hết sức thuận lợi và vấn đề đặt ra làm sao công tác tổ chức quản lý khoa học trong Chi nhánh để khai thác yếu tố hết sức thuận lợi này. Tuy nhiên ACB Đồng Nai cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp tập huấn tại Hội sở để nânng cao tình độ nghiệp vụ. Hiện tại số ngày tham gia các lớp đào tạo trung bình của ACB Đồng Nai là 0.8 ngày trong khi số ngày chuẩn theo quy định của ACB là tối thiểu 2 ngày, điều này ô tình làm cho trình độ nghiệp vụ của nhân viên ngày càng bị mai một và thiếu cập nhật kiến thức, dẫn đến ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và uy tín của ngân hàng.
Bên cạnh đội ngũ làm công tác chuyên môn đã được đào tạo bài bản vẫn còn một số người có tinh thần làm việc chưa cao. Nguyên nhân tình trạng này phải kể đến chất lượng công tác quản lý lao động, chế độ đãi ngộ và chính sách phân phối thu nhập chưa hợp lý nên không kích thích tinh thần làm việc của nhân viên.
là kỹ năng làm việc theo nhóm chưa được đầu tư bồi dưỡng do tổ chức bộ máy còn cồng kềnh nên đôi lúc thông tin chưa được trao đổi kịp thời giữa các bộ phận gây nên tình trạng lãng phí thời gian và nhân lực.
- Hệ thống Marketing: Công tác Marketing của chi nhánh do Phòng Tín dụng và Bộ phận phát triển hách hàng đảm nhận. Tuy nhiên công tác này chưa được phân công cán bộ chuyên trách, chưa chú trọng phát huy. Hầu hết nhân sự bộ phận Marketing chưa được đào tạo chính quy nên việc lập kế hoạch tổ chức công tác Marketing hàng năm vẫn chưa được thực hiện bài bản, chuyên nghiệp. Công tác Marketing còn mang tính chung chung của các ngân hàng thương mại, chưa được triển khai theo tính chất đặc thù của ngành.
- Tình hình tài chính: Tình hình tài chính của ACB và ACB Đồng Nai được đánh giá là khá tốt thể hiện qua hiệu quả kinh doanh ngày càng cao. Năm 2011 là năm thành công đối với ACB Đồng Nai trong việc xét đến hiệu quả kinh doanh thể hiện qua chỉ tiêu thu nhập trước thuế. Nguồn thu chủ yếu của Chi nhánh vẫn còn tập trung vào hoạt động tín dụng, tuy nhiên xét về chất lượng tín dụng thì ACB Đồng Nai có dấu hiệu xấu, tỷ lệ nợ xấu đến 31/12/2011 là 0.4%, so với kế hoạch đưa ra phấn đấu trong năm 2011 là 0.3%. Thu dịch vụ năm 2011 tuy có tăng (tốc độ tăng 45.44% so với năm 2010) nhưng tỷ trọng trong tổng nguồn thu chưa được nâng lên cao so với một ngân hàng đang trên lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Chi nhánh cần đẩy mạnh các biện pháp phát triển chiến lược kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ để chiếm dần thị phần dịch vụ bán lẻ so với các ngân hàng thương mại khác trong toàn tỉnh.
- Hệ thống công nghệ thông tin: Dưới sự hỗ trợ của Standard Chartered và chủ trương hiện đại hoá ngân hàng dựa vào nội lực là chủ yếu, ACB đã đưa vào triển khai cho toàn hệ thống của ACB chương trình TCBS, hệ thống thông tin của ACB được đánh giá rất cao, các giao dịch được thực hiện hoàn toàn tự động, hệ thống số liệu được bảo mật, thông tin được cung cấp kịp thời cho các báo cáo phục vụ cho việc lãnh đạo điều hành.
sở hạ tầng, máy móc, trang thiết bị đề phục vụ cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử trong toàn hệ thống ACB, với trung tâm dữ liệu, phần mềm xử lý nhanh các giao dịch khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển ngân hàng điện tử tại ACB Đồng Nai. Tuy nhiên do việc đầu tư hạ tầng và đào tạo nguồn nhân lực chưa đồng bộ nên đôi lúc do xử lý cùng một lúc nhiều thông tin, hệ thống phần mềm đã xảy ra tình trạng nghẽn đường truyền. Điều này phải kể đến trình độ chuyên môn của người sử dụng phần mềm còn hạn chế đã không phát huy hết hiệu quả của chương trình hiện đại hoá.
- Hệ thống kiểm soát nội bộ: Hệ thống kiểm soát nội bộ của chi nhánh được lập ra với mục đích phát hiện những sai phạm có thể xảy ra và đã xảy ra. Tuy nhiên trong điều kiện các quy định, quy trình, quy chế thay đổi nhanh chóng và hệ thống văn bản dày đặc đã làm cho thủ tục kiểm soát đôi lúc trở nên cồng kềnh và rườm rà.
- Về chính sách: So với các ngân hàng khác, ACB có quá nhiều mẫu biểu, giấy tờ gây phiền hà cho khách hàng, tốn kém về thời gian, chi phí trong soạn thảo, lưu trữ dẫn đến lãng phí các nguồn lực.
Chính sách tài sản đảm bảo của ACB là qúa chặt chẽ làm cho nhiều khách hàng không thể đáp ứng được yêu cầu. Trong khi việc định giá đã rất thấp so với thị trường khoảng 60 – 65% giá thị trường thì tỷ lệ cho vay cũng rất thấp khoảng 65% . Do đó khi khách hàng không đáp ứng được điều kiện về tài sản đảm bảo thì họ chuyển sang ngân hàng khác làm cho ACB Đồng Nai mất đi lượng khách rất đáng kể trong khi đơn vị phải cạnh tranh rất gay gắt. Liên quan đến tài sản đảm bảo khoản vay, ACB đưa ra điều kiện thu phí thẩm định tài sản cũng làm ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của đơn vị.