2.3.3.1. Các nhân tố khách quan.
- Thị trƣờng tài chính đã và đang phát triển không ngừng với sự tham gia nhiều hơn của các loại hình kinh doanh. Bên cạnh các NHTM Nhà nƣớc vốn chiếm lĩnh thị trƣờng, thì một hệ thống NHTM cổ phần đƣợc cải cách và sự tham gia của các ngân hàng nƣớc ngoài và các loại hình tổ chức tài chính phi ngân hàng khác nhƣ các tổ chức bảo hiểm, công ty tài chính, tiết kiệm bƣu điện đang làm thị trƣờng tài chính Việt Nam ngày càng trở nên phong phú và hoạt động một cách sôi động và đầy tính cạnh tranh hơn. Có thể thấy có sự phân chia về thị trƣờng giữa các khối ngân hàng với nhau, cụ thể nhƣ:
Các NHTM Nhà nƣớc vẫn chiếm lĩnh khu vực các doanh nghiệp nhƣ cung cấp các dịch vụ cho vay và huy động, thanh toán cho các doanh nghiệp thƣơng mại, các dự án lớn. Tuy nhiên các ngân hàng này cũng đang đầu tƣ vào thị trƣờng bán lẻ.
Các NHTM cổ phần đang phát triển mạnh và chiếm lĩnh thị trƣờng bằng các sản phẩm bán lẻ nhƣ cho vay mua nhà, ôtô, cho vay du học, thẻ.
Các ngân hàng nƣớc ngoài chiếm lĩnh việc cung ứng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài , và một số chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài đã có chiến lƣợc rõ nét với khu vực khách hàng bán lẻ với tên tuổi ngân hàng quen thuộc nhƣ ANZ, Citibank.
Các công ty bảo hiểm đang chiếm lĩnh thị phần của khu vực bán lẻ bằng các sản phẩm bảo hiểm.
Các doanh nghiệp phi tài chính xâm nhập vào thị trƣờng bán lẻ thông qua các sản phẩm bán nhà, chung cƣ, nền đất, bán ôtô, xe máy trả góp.
Ảnh hƣởng từ thói quen tiêu dùng của ngƣời Việt Nam vì nét đặc thù của ngân hàng bán lẻ là nhắm tới đối tƣợng khách hàng cá nhân, trong đó bao gồm cả cán bộ công nhân viên ngân hàng, song ngƣời dân trong nƣớc chƣa biết nhiều về
mức thu nhập của phần lớn dân cƣ còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến, nên khả năng phát triển và mở rộng dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn hạn chế.
Những hạn chế về môi trƣờng pháp lý về hoạt động ngân hàng chƣa thực sự phù hợp với tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu đƣợc xây dung trên cơ sở giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ nhƣ hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã trở lên bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho NHTM khi muốn triên khai dịch vụ mới.
2.3.3.2. Nhân tố chủ quan.
- Thiếu một chính sách khách hàng (khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, các định chế tài chính) nhất quán trong toàn hệ thống, do vậy việc quản lý phân đoạn khách hàng và phát triển các sản phẩm bán lẻ/bán buôn cũng phân tán và đa dạng theo từng chi nhánh:
- Do xuất phát từ ngân hàng chuyên doanh đối ngoại nên Vietcombank còn hạn chế về mạng lƣới và kinh nghiệm trong thị trƣờng bán lẻ nhƣ thiếu các kênh cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Vẫn còn hạn chế về số lƣợng các chi nhánh, phòng giao dịch để có thể phục vụ khách hàng cá nhân đƣợc tốt hơn; Không có kinh nghiệm về sản phẩm cũng nhƣ mô thức quản lý ngân hàng bán lẻ.
- Chƣa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ/ bán buôn: Với việc quản lý khách hàng chung trong một bộ phận nhƣ phòng tín dụng, nên tâm lý cán bộ nói chung thƣờng thiên về dịch vụ ngân hàng công ty, ngại việc nhỏ, ít chú ý đến khách hàng cá nhân cũng nhƣ các sản phẩm bán lẻ; Thụ động với việc tiếp thị khách hàng cá nhân mà điển hình là việc cung ứng các sản phẩm bán lẻ đƣợc giao cho các giao dịch viên tại quầy và các giao dịch viên không thể ra ngoài tiếp thị hoặc chăm sóc khách hàng tốt đƣợc. Chính sách khách hàng kém hiệu quả, chất lƣợng phục vụ chƣa cao, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản về dịch vụ ngân
hàng của các nhóm đối tƣợng khác nhau, thủ tục giao dịch chƣa thuận tiện, một số quy định và quy trình nghiệp vụ còn nặng về đảm bảo an toàn cho ngân hàng, chƣa thuận lợi cho khách hàng.
- Chức năng nhiệm vụ trong công tác ngân hàng bán lẻ/bán buôn đƣợc quản lý hết sức phân tán, chia đều nhiệm vụ giữa các thành viên điều hành nên hạn chế việc phân công quản lý theo sản phẩm trong hiện trạng điều hành của Vietcombank.
- Công nghệ tin học: Đến nay đã có hơn 80% các nghiệp vụ ngân hàng, 85% các giao dịch của Vietcombank với khách hàng đƣợc thực hiện bằng máy vi tính với thiết bị công nghệ thông tin hiện đại. Công nghệ thông tin đã tác động mạnh vào quá trình đổi mới cơ chế chính sách và phƣơng pháp quản lý, chỉ đạo điều hành, tham gia giám sát hoạt động ngân hàng. giúp NHNN thực thi hiệu quả chính sách tiền tệ, thực hiện tốt quản lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn trong hoạt động kinh doanh, góp phần thúc đẩy tăng trƣởng toàn bộ nền kinh tế. Riêng trong hoạt động bán lẻ, công nghệ là chìa khóa then chốt để đƣa các dịch vụ bán lẻ đến với công chúng nhanh nhất.
Vietcombank hiện nay đang ứng dụng các phần mềm hệ thống tiên tiến xử lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại: sử dụng các giải pháp công nghệ dựa trên hệ điều hành Unix và ngôn ngữ xử lý cơ sở dữ liệu thế hệ 4, ngôn ngữ lập trình hiện đại (C,C++, Visual Basic…). Đây là các phần mềm hệ thống và cơ sở dữ liệu cho phép phát triển các ứng dụng ngân hàng có tốc độ xử lý nhanh, liên kết tự động hóa, truy cập nhanh với số lƣợng ngƣời sử dụng lớn, tính bảo mật cao, đồng thời đƣợc kết nối theo hệ thống mở, có thể kết nối kỹ thuật với hệ thống khác. Vietcombank còn tham gia vào dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán do WB tài trợ. Thông qua dự án, Vietcombank đã xây dựng đƣợc nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợp với xu hƣớng phát triển và tiêu chuẩn quốc tế, nhất là hệ thống thanh toán nội bộ, thiết lập mạng online và hệ thống nghiệp vụ cốt lõi. Ngoài ra, Vietcombank tiếp tục củng cố hệ thống công nghệ nền tảng VCB-Vision 2010, đồng thời chính thức nghiệm thu tiểu dự án của WB với 5 module chính là bán lẻ, kinh doanh vốn, tài
Tuy nhiên Vietcombank còn nhiều tồn tại yếu kém trong việc phát triển công nghệ thông tin là do các nguyên nhân:
- Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nƣớc ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Nhƣng đây là một lĩnh vực đòi hỏi sự đầu tƣ rất lớn.
- Đầu tƣ vào công nghệ, ngân hàng phải chịu chi phí lớn (mạng lƣới, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, chi phí đào tạo…).
- Hiện nay Vietcombank chƣa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển công nghệ thông tin vì thế công nghệ thiết kế chƣa bao quát tổng thể, chạy theo yêu cầu thay đổi của ngƣời sử dụng mang tính tự phát, đặc thù chuyên biệt cho số ít khách hàng riêng lẻ gây lãng phí chi phí chỉnh sửa nhƣng đem lại hiệu quả không cao.
- Tính rủi ro cao do các vấn đề an ninh, mạng virut.
- Tính liên kết giữa Vietcombank với các ngân hàng khác về giải pháp công nghệ chƣa cao dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chƣa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn khách hàng.
- Nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực: Tại thời điểm ngày 31/12/2011, Vietcombank có 12,565 nhân viên. Nguồn nhân lực của Vietcombank trong thời gian qua đã và đang không ngừng đƣợc tăng cƣờng về cả số lƣợng và chất lƣợng để đáp ứng các yêu cầu về nhân sự của ngân hàng trong quá trình cổ phần hóa và tiến tới thành lập một Tập đoàn đầu tƣ tài chính ngân hàng đa năng. Hàng năm, Vietcombank đã tuyển dụng các cán bộ trình độ đại học và trên đại học chuyên ngành, có trình độ ngoại ngữ tốt để chuẩn bị cho hội nhập, đồng thời chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ, cử cán bộ tham gia học tập, tham gia khảo sát trong và ngoài nƣớc. bình quân Do đó, Vietcombank đã tham gia xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ có tuổi đời trẻ, đƣợc đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trƣờng tƣơng đối toàn diện, có
trình độ ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với môi trƣờng kinh doanh hiện đại và mang tính hội nhập cao (số cán bộ này không nhiều).
Một trong những yếu điểm của trình độ cán bộ Vietcombank là xuất phát từ đặc thù hình thành và phát triển, nguồn nhân lực chịu ảnh hƣởng nặng của tƣ tƣởng kinh doanh bao cấp nên còn rất nhiều bất cập, chƣa đƣợc đào tạo cơ bản và không ít ngƣời khó có khẳ năng đào tạo lại. Khoảng một nửa cán bộ trên Đại học đã đƣợc đào tạo ở nƣớc ngoài trong thời kỳ bao cấp nên chịu ảnh hƣởng của quan điểm đào tạo cũ, xuất phát điểm về nền kinh tế thị trƣờng không cao, tuy có phƣơng pháp luận tốt nhƣng phần đông đã cao tuổi. Một nửa cán bộ trên Đại học còn lại đƣợc đào tạo trong cơ chế mới nhƣng do việc đào tạo thực hiện một cách ồ ạt trong ngắn hạn nên bộc lộ nhiều vấn đề hạn chế về mặt chất lƣợng.
Bên cạnh đó, trình độ về ngoại ngữ, tin học còn hạn chế nên không thể nghiên cứu, hiểu biết tƣờng tận về sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Nhiều cán bộ chƣa hình dung đƣợc những dịch vụ ngân hàng tiên tiến trên thế giới đƣợc giới thiệu qua báo, đài. Tiềm ẩn rủi ro tín dụng cao là một minh chứng cho sự chƣa thành thạo về nghiệp vụ tín dụng. Số ngƣời am hiểu về luật pháp quốc tế, quy định của các tổ chức thế giới không nhiều.
Cán bộ chƣa đổi mới tác phong làm việc, vẫn làm theo giờ hành chính. Chƣa thực hiện bố trí phục vụ khách hàng vào những ngày nghỉ theo mong muốn của nhiều ngƣời.
Một trong những nguyên nhân ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực của Vietcombank là chính sách đãi ngộ, cơ chế tiền lƣơng không theo kịp các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài và các NHTM cổ phần nên đã có sự chuyển dịch lao động có trình độ cao ra khỏi Vietcombank.
Cách thức quản trị kinh doanh ở Vietcombank đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, các nhà quản trị Vietcombank hầu hết chƣa đƣợc đào tạo nghề quản trị nên tính chuyên nghiệp trong quản trị điều hành còn nhiều bất cập, quản trị chƣa thực sự bài bản, khoa học. Công tác điều hành hoạt động hàng ngày thƣờng theo sự vụ,
chƣa bám sát đƣợc mục tiêu dài hạn, những kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trƣờng tại Vietcombank còn quá ít. Trong khi đó năng lực quản lý kinh doanh của các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài là rất cao, họ có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh ngân hàng. Hơn nữa, họ lại đƣợc đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh, quản trị điều hành trong nền kinh tế thị trƣờng.
Việc triển khai ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại vào thực tế còn nhiều khó khăn vƣớng mắc. Vietcombank chƣa thiết lập đƣợc hệ thống quản lý rủi ro hợp lý. Chƣa xác định và xây dựng đƣợc các chính sách cũng nhƣ quy trình quản lý rủi ro, các mô hình và công cụ đo lƣờng rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng nhƣ đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng đƣợc thực hiện một cách có định hƣớng trong một khuôn khổ chấp nhận đƣợc. Trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu, cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng yếu, hiện tƣợng tiêu cực trong cho vay còn phổ biến, rủi ro về đạo đức không bị phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ dẫn tới việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING