Thông qua các chỉ số cơ bản về khả năng thanh toán của công ty qua các năm từ 2010 đến năm 2012 như: khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, khả năng thanh toán nợ dài hạn có thể thấy đều nằm trong vùng an toàn (>1) cùng với đó Hệ số nợ =(Nợ phải trả/Tổng tài sản) luôn rất thấp. Điều đó được thể hiện về công tác luân chuyển vốn và tính độc lập về mặt tài chính được duy trì trong các năm qua của đơn vị. Ngoài ra công tác thu hồi nợ cũng rất ngắn giúp cho vòng quay vốn lưu động nhanh tạo tính chủ động về vốn trong doanh nghiệp của công ty.
Bảng 2.8: Khả năng thanh toán của công ty 2010-2012
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
Hệ số khả năng thanh toán hiện hành 27 6,2 6,8 Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn 2,16 1,91 1,0 Hệ số khả năng thanh toán nợ dài hạn 374 12,5 29,1 Số vòng thu hồi nợ 10,0 15,1 13,3 Thời gian thu hồi nợ 37 24 27 Tỷ suất các khoản phải thu 3,8% 14% 4,8% Tỷ suất các khoản phải trả 3,7% 16% 14,7%
Để sử dụng mục tiêu tối đa hóa giá trị tài sản của công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh, vấn đề sử dụng tài sản trở thành một trong những nội dung quan trọng trong quản trị tài chính. Sử dụng tài sản một cách hiệu quả giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành bình thường với hiệu quả kinh tế cao nhất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và làm tăng giá trị tài sản của công ty. Nhờ đó, khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của công ty ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, hiệu quả sử dụng tài sản vẫn còn thấp so với mục tiêu kế hoạch đề ra.
Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản của công ty:
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
Hiệu suất sử dụng tổng tài sản: DTT/Tổng TS bq 42% 54% 56% Hệ số sinh lời tổng tài sản: LNTT/Tổng TSbq 0,6% 1,3% 2,0% Hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn: DTT/TSNH bq 568% 413% 385% Hệ số sinh lời TSNH: LNST/TSNH bq 6,3% 7,3% 10,7% Hiệu suất sử dụng tài sản dài hạn: DTT/TSDH bq 45% 63% 65,6% Hệ số sinh lời TSDH: LNST/TSDH bq 0,5% 1,1% 1,8%
Nguồn: công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh 2.3.2. Nguồn nhân lực của công ty
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của công ty, quyết định sự thành công hay không của công ty.
Bảng 2.10: Tình hình nguồn nhân lực của công ty
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng số Tổng số Tổng số TT Hạng mục SL CC (%) Trong đó nữ SL CC (%) Trong đó nữ SL CC (%) Trong đó nữ 1 Tổng số CBCNV 565 81 562 81 560 82 Cán bộ quản lý(từ Trưởng phó phòng/tương đương trở lên) 24 4,25 2 24 4,27 3 23 4,11 4
Lao động chuyên môn nghiệp vụ 170 30,09 38 164 29,18 39 180 32,14 40 Nhân viên hành chính phục vụ 70 12,39 33 74 13,17 31 73 13,04 30 Trực tiếp (Thuyền viên + bốc xếp) 301 53,27 8 300 53,38 8 287 51,25 8 2 Trình độ: 565 81 562 81 560 82 - Đại học 61 10,80 17 69 12,28 20 75 13,39 22 - Cao đẳng 13 2,30 6 15 2,67 7 20 3,57 9 - Khác 491 86,90 58 478 85,05 54 465 83,04 51 Nguồn: công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh
- Số lượng lao động của công ty trong 3 năm vừa qua đã có xu hướng giảm. Cụ thể là năm 2010 565 người, nhưng đến năm 560 người. Mặc dù số lượng lao động tuyển vào qua 3 năm cũng tăng lên nhưng trong năm 2012 đã có 122 người về hưu, chính vì thế số lao động của công ty vẫn giảm so với năm 2011.
- Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Hàng năm đơn vị tổ chức học tập nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, an toàn lao động - tổ chức thi nâng bậc, nâng lương (Tự đào tạo) - Tổ chức các đoàn cán bộ đi học tập, tập huấn, tham quan học hỏi các đơn vị bạn về các vấn đề quản lý, khoa học kỹ thuật và những chủ trương chính sách mới của Đảng và nhà nước. Khuyến khích cán bộ công nhân học tập nâng cao trình độ chuyên môn cũng như nhận thức - Hiện nay 100% cán bộ quản lý có trình độ Đại học và trên đại học.
- Chế độ lương thưởng của đơn vị luôn kịp thời để khuyến khích người lao động hăng say và gắn bó với công việc với doanh nghiệp. Ngoài quỹ Lương khoán mà người lao động được hưởng, hàng tháng còn có quỹ tiền thưởng đột xuất do Giám đốc trực tiếp thưởng và một quỹ thưởng do lãnh đạo đơn vị trực tiếp thưởng đột xuất v.v... Do vậy mặc dầu lượng hàng thông qua Cảng có khó khăn hơn xong mức thu nhập bình quân của CBCNV ngày một tăng.
2.3.3. Công tác quản trị của công ty
Công ty vẫn duy trì cơ cấu tổ chức quản lý như trước. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách hiệu quả nhất. Phó giám đốc có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty. Phó giám đốc còn là người giúp đỡ giám đốc về việc: giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là người kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty.
Kế hoạch kinh doanh hàng hóa và dịch vụ hàng năm được Phòng kinh doanh xây dựng trên cơ sở kết quả đạt được ở những năm trước và những dự định ở năm sau. Trước đây kế hoạch này thường thiếu những giải pháp hỗ trợ thực hiện, chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan và chủ quan, nên nhiều khi phải điều chỉnh kế hoạch. Tuy nhiên, là một doanh nghiệp nhà nước công ty đã không coi trọng đến công tác quản trị. Đây chính là một trong những điểm yếu của công ty.
2.3.4. Hoạt động marketing của công ty
Marketing là hoạt động không còn xa lạ với thị trường Việt Nam nhất sau hơn nhiều năm gia nhập WTO. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, ngày càng có nhiều Công ty nước ngoài vừa có tiềm lực về kinh tế, kỹ thuật sản xuất hiện đại, lại có công nghệ quản lý tiên tiến. Vì thế, để tồn tại và thành công trên thị trường thì chiến lược Marketing là chiến lược hàng đầu.
Tuy nhiên hiện nay, công tác marketing của công ty chưa được tập trung đầu tư phát triển. Đặc biệt là công tác nghiên cứu thị trường còn rất hạn chế.
2.3.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Sau khi khi chuyển sang mô hình công ty TNHH MTV Công ty đã thực hiện nhiều sự thay đổi mạnh mẽ cả trong cơ cấu tổ chức và công tác quản lý cho phù hợp với mô hình mới như: Tiếp tục đầu tư mạnh vào đổi mới hệ thống thiết bị vốn đã quá cũ kỹ, mở rộng hệ thống kho tàng, bến bãi, để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, điều chỉnh lại giá cước cho phù hợp với tình hình hiện tại, tích cực tìm kiếm các nguồn hàng mới và đa dạng hóa các quy trình bốc xếp nhằm nâng cao năng suất xếp dỡ. Năm 2010 lượng hàng thông qua cảng đạt 1.595.179 tấn, năm 2011 đạt 1.823.534 tấn, năm 2012 đạt 1.959.107 tấn tương đương với mức tăng trưởng 7 - 14%/năm cùng
với đó các chỉ tiêu khác như: Vốn, tài sản, doanh thu lợi nhuận cũng tăng trưởng cao: mức tăng doanh thu 10 - 38%/năm, lợi nhuận 21 - 72%/năm
Bảng 2.11: Kết quả sản xuất kinh doanh 2010-2012
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 Tổng tài sản 162.725 187.495 188.216 Nợ phải trả 6.041 30.135 27.716 Vốn chủ sở hữu 156.684 157.360 160.500 Tổng doanh thu 68.913 95.418 105.364 Lợi nhuận 1.023 2.264 3.900 Nộp ngân sách 4.223 7.138 7.056 Nguồn: Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh, 2012
Với việc thực hiện các chương trình đầu tư vào thiết bị của đơn vị cộng với phần chuyển giao các hạng mục thuộc dự án nâng cấp phát triển cảng cửa lò từ Cục hàng Hải Việt Nam sang tính từ giai đoạn 2010 so với thời điểm hiện tại năm 2012 tăng 90% trong đó riêng tài sản cố định tăng tới 120%. Xuất phát từ những điều kiện thuận lợi đó nên trong những năm qua Công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh đã có những thay đổi mạnh về công tác quản lý và đã đạt được những kết quả tốt trên các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và giữ được một nền tài chính tương đối lành mạnh, điều đó được thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính.
Bảng 2.12: Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty 2010-2012
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Doanh thu 68.913 95.418 105.364 Lợi nhuận ST 767 1.698 2.925 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu 1,1% 1,78% 2,77%
Nguồn: Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh, 2012
2.3.6. Điểm mạnh và điểm yếu
Sau khi phân tích môi trường nội bộ công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh đã thấy xuất hiện những điểm mạnh và những điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty đó là:
Bảng 2.13: Điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty
Những điểm mạnh Những điểm yếu
- Tình hình tài chính ổn định.
- Có uy tín trong ngành vận tải nội địa. - Cơ sở vật chất, hệ thống cầu cảng tốt - Hợp tác trong công việc của các bộ phận tốt
- Lao động được trẻ hóa - Chính sách đãi ngộ tốt
-Hệ thống quản trị chưa tốt
-Năng lực đội ngũ nghiên cứu marketing yếu
- Chưa khai thác tốt các tuyến đường biển quốc tế
- Năng lực các bộ phận quản lý còn hạn chế
- Thời gian chờ hàng xảy ra khá nhiều. - Phương tiện, thiết bị xếp dỡ cũ
- Chất lượng lao động không đồng đều
2.4. Xây dựng ma trận EFE
Để lượng hóa khả năng của doanh nghiệp phản ứng trước nhưng cơ hội và thách thức thị trường, bảng ma trận EFE được xây dựng và tính toán như dưới đây (chi tiết xem phụ lục:
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty
TT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Cơ hội
1 - Nền kinh tế tăng trưởng nhanh, ngành công
nghiệp phát triển 0,066 2 0,133
2 - Nhu cầu vận chuyển hàng hóa xuất nhập
khẩu tăng 0,093 3 0,280
3 - Chính trị ổn định 0,093 3 0,280 4 - Thuận lợi trong quan hệ quốc tế 0,095 4 0,382 5 - Công nghệ đóng tàu phát triển 0,095 4 0,380 6. - Môi trường cạnh tranh 0,093 2 0,186
Thách thức
7 - An ninh vận tải biển quốc tế 0,043 1 0,043 8 - Lạm phát tăng cao 0,071 2 0,141
9 - Sự tham gia của các Công ty mới vào
nghành 0,092 2 0,183
10 - Sức ép giảm cước vận chuyển đang đè (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nặng nên các doanh nghiệp vận tải. 0,093 2 0,186
11 - Thị trường vận chuyển nội địa ít và lộn
xộn. 0,093 3 0,280
12 - Vấn đề chuyên môn hoá còn chậm. 0,072 3 0,217
1 2,690
Nguồn: Điều tra của tác giả
Tổng điểm có trọng số là 2,69 cho thấy khả năng phản ứng của Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh trước các cơ hội và thách thức bên ngoài ở mức trên trung bình nhưng chưa thực sự tốt. Các chiến lược hiện tại đã giúp Công ty phản ứng tích cực với một số cơ hội thách thức.
2.5. Xây dựng ma trân IFE
Bảng ma trận IFE dưới đây cho biết về khả năng phát huy điểm mạnh và khắc phục hạn chế yếu điểm của công ty trong thực hiện chiến lược kinh doanh trong thời gian tới.
Bảng 2.15: Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty
TT YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Tầm quan trọng Đánh giá chất lượng Số điểm quan trọng Điểm mạnh 1. - Tình hình tài chính ổn định. 0,100 3 0,299 2. - Nguồn nhân lực được trẻ hóa 0,099 1 0,099 3. - Có uy tín trong ngành vận tải nội địa. 0,060 3 0,179 4. - Cơ sở vật chất, hệ thống cầu cảng tốt 0,070 3 0,209 5. - Hợp tác trong công việc của các bộ phận tốt 0,092 4 0,367 6. - Lao động được trẻ hóa 0,092 4 0,366
7. - Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực tốt 0,080 4 0,320
Điểm yếu
8 Hệ thống quản trị chưa tốt 0,048 3 0,145 9 Năng lực đội ngũ nghiên cứu marketing yếu 0,079 2 0,157 10 Chưa khai thác tốt các tuyến đường biển quốc tế 0,029 3 0,087 11 Năng lực của các bộ phận quản lý còn hạn chế 0,093 4 0,374 12 Thời gian chờ hàng xảy ra khá nhiều. 0,075 2 0,151 13 Phương tiện, thiết bị xếp dỡ cũ 0,054 3 0,161 14 Chất lượng lao động không đồng đều 0,030 1 0,030
Tổng 1 2,945
Bảng trên cho thấy tổng số điểm quan trọng khi đánh giá các yếu tố bên trong là 2,945 (cao hơn mức trung bình 2,5), cho thấy Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh có các yếu tố nội bộ tương đối mạnh, cần phải thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Trong số các nhân tố được xét đến, các yếu tố được đánh giá cao tại Công ty đó là: Môi trường làm việc, thị phần…
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV CẢNG NGHỆ TĨNH TỪ NAY ĐẾN 2020
3.1. Định hướng phát triển công ty
3.1.1. Định hướng phát triển
Thương mại quốc tế giữa Việt Nam và thế giới đã có những sự phát triển mạnh mẽ, và đây thực sự trở thành một điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển ngành vận tải biển của Việt Nam. “Phát triển vận tải biển theo hướng hiện đại hóa với chất lượng ngày càng cao, chi phí hợp lý, an toàn, hạn chế ô nhiễm môi trường và tiết kiệm năng lượng; tăng sức cạnh tranh của vận tải biển để chủ động hội nhập và mở rộng thị trường vận tải biển trong khu vực và trên thế giới” - đó là một trong những mục tiêu của Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 được Thủ tướng phê duyệt tại Quyết định số 1601/QĐ-TTg ngày 15/10/2009. Quy hoạch cũng nêu rõ mục tiêu của Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020, kinh tế hàng hải đứng thứ hai và sau 2020 kinh tế hàng hải đứng đầu trong 5 lĩnh vực phát triển kinh tế biển; đồng thời góp phần củng cố an ninh, quốc phòng của đất nước.
Trên cơ sở các phân tích về các nhân tố tác động đến sự thành công của vận tải đường biển cũng như xu hướng phát triển cảng biển khu vực châu Á - Thái Bình Dương và Việt Nam, công ty đã đưa ra những định hướng để nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải biển và hướng giải pháp nhằm tăng khả năng vận tải trong những năm tới
Về vận tải biển: Xác định rõ thì trường vận tải trong nước vẫn là chủ yếu còn vận tải quốc tế chỉ là thứ yếu. Có thể nói đây là hướng phát triển hợp lí vì thị trường vận tải đường biển nước ta trong vài năm tới mặc dù sẽ có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị nhưng đây vẫn là thị trường rất nhiều tiềm năng với nhu cầu vận tải ngày càng cao. Mục tiêu có chỗ đứng vững chắc ở thị trường vận tải phía Bắc để làm bàn đạp tiến sâu vào thị trường miền Nam. Từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải biển, đáp ứng nhu cầu vận tải biển nội địa, nâng cao thị phần vận chuyển hàng hóa