- Tiền gửi thanh toán
* Chỉ tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ thanh toán
2.4.3. Nguyên nhân
*Nguyên nhân khách quan
VRB thành lập và đi vào hoạt động từ 19/11/2006, vào thời điểm được đánh giá là không thuận lợi. Từ nửa cuối năm 2007 hoạt động của VRB chịu ảnh hưởng tiêu cực từ lạm phát cao trong nước (cuối năm 2007), chính sách thắt chặt tiền tệ và khủng hoảng kinh tế toàn cầu (năm 2008) và suy thoái kinh tế trong nước (năm 2009). Năm 2010 nền kinh tế phục hồi khá nhanh tuy nhiên thị trường tài chính tiền tệ không ổn định, tiềm ẩn nhiều rủi ro cho các nhà đầu tư, thị trường lãi suất diễn biến phức tạp, lãi suất huy động vẫn phải trần nên nhiều NHTM vẫn huy động cao hơn lãi suất công bố, lãi suất liên ngân hàng tăng mạnh làm ảnh hưởng đến nguồn vốn huy động, chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra thấp, giảm hiệu quả kinh doanh.
Mặt khác nguyên nhân khách quan ảnh hưởng đến hiệu quả dịch vụ tín dụng- nguồn sinh lời lớn nhất của VRB là do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới và Việt Nam, các doanh nghiệp vẫn gặp phải khó khăn do nền kinh tế trong nước và thế giới chưa phục hồi hoàn toàn sau khủng hoảng. Giá cả nguyên liệu đầu vào tăng, ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ hàng hóa và trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng thanh toán nợ đến hạn cho VRB. Lãi suất cho vay và tỷ giá có nhiều diễn biến phức tạp, gây ảnh hưởng bất lợi cho doanh nghiệp. Đây cũng chính là một trong nguyên nhân mà các doanh nghiệp hoặc không tiếp cận được với nguồn vốn vay của ngân hàng, hoặc tiếp cận được nhưng hiệu quả tạo ra không đủ thanh tóan gốc và lãi cho Ngân hàng. Mặt khác, theo quy định của 493, các khách hàng có nợ quá hạn – nợ xấu thì hết thời gian theo dõi mới được hồi nhóm nợ nên đây được xem là nguyên nhân dẫn tới nợ xấu ít có biến động giảm.
Mức độ cạnh tranh về trên thị trường ngân hàng vô cùng khắc nghiệt, nhiều ngân hàng nhỏ phá giá thị trường nhằm thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài với lợi thế về vốn và công nghệ cũng đang làm gia tăng mức độ cạnh tranh. VRB là ngân hàng mới được thành lập, hoạt động kinh doanh trong điều kiện khó khăn như trên nên
ảnh hưởng lớn đến hiệu quả cũng như nỗ lực nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ.
*Nguyên nhân chủ quan:
Mạng lưới của VRB còn hạn chế (cả mạng lưới truyền thống và phi truyền thống). Hiện tại hệ thống VRB bao gồm Sở giao dịch, 5 chi nhánh và 7 phòng giao dịch trực thuộc SGD và các chi nhánh trong toàn quốc. Ngoài ra VRB sở hữu Ngân hàng con 100% vốn tại Mátxcơva để cung cấp dịch vụ cho người Việt cũng như các khách hàng khác tại Nga. Với mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch mỏng như hiện nay cũng gây khó khăn đến việc tiếp cận khách hàng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng trong bối cảnh phát triển mạng lưới chi nhánh được xem như công cụ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường và thị phần chủ yếu của các NHTM hiện nay. Chi phí marketing, quảng cáo… cho mỗi đơn vị cũng tương đối cao do số lượng chi nhánh và phòng giao dịch thấp. Hình ảnh, vị thế, thương hiệu ngân hàng chưa quảng bá rộng rãi đến khách hàng.
Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ chưa được coi trọng đúng mức: Các sản phẩm dịch vụ của VRB còn nghèo nàn, chưa có các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại, mang tính đột phá, tạo điểm nhấn trong hoạt động của VRB. Các sản phẩm dịch vụ dành riêng cho khối khách doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, những sản phẩm dịch vụ dành cho từng nhóm khách hàng riêng biệt chưa được xây dựng. Trong mỗi lĩnh vực hoạt động, VRB thường chỉ cung cấp 4-5 loại sản phẩm dịch vụ cho khách hàng lựa chọn. Chất lượng dịch vụ còn thấp, không nhiều tiện ích, và chủ yếu mới chỉ dừng lại ở mức phát triển những sản phẩm - dịch vụ truyền thống như thanh toán quốc tế, bảo lãnh, mua bán kinh doanh ngoại tệ, v.v… trong khi khả năng cạnh tranh của các sản phẩm này còn hạn chế khi mà tất cả các NHTM khác đều có thể cung cấp được.
Biểu phí dịch vụ chưa phù hợp và theo kịp thị trường là nguyên nhân dẫn đến thu phí dịch vụ đạt thấp, biểu phí của VRB phần lớn được tham chiếu các biểu phí của các Ngân hàng lớn như Ngân hàng BIDV, Vietcombank,... Trong khi dịch vụ của VRB chưa được đánh giá cao thì biểu phí này được đánh giá là chưa phù hợp và cần những sự thay đổi để phù hợp với thị truờng và đảm bảo hiệu quả của ngân hàng.
Về chất lượng dịch vụ tín dụng quá kém và hiệu quả không cao là công tác quản lý, điều hành công tác tín dụng. Tại Hội sở chính của VRB chưa có sự chỉ đạo sát sao đối với hoạt động tín dụng nhằm tăng trưởng tín dụng một cách hợp lý, đảm bảo giảm tương đối tỷ lệ nợ xấu. Mặt khác, chưa chủ động và mạnh dạn đưa ra những giải pháp, những đề xuất trong công tác quản lý nợ (xử lý nợ xấu, gia hạn, chuyển nhóm nợ, cơ cấu nợ…) nhằm nâng cáo chất lượng tín dụng. Tại Chi nhánh lãnh đạo các Chi nhánh còn thờ ơ, chưa quan tâm chỉ đạo quyết liệt đối với hoạt động tín dụng, không tạo điều kiện phát triển khách hàng, chưa quan tâm tới công tác xử lý nợ vì vậy đã dẫn đến những hệ luỵ làm ảnh hưởng rất xấu tới hình ảnh, uy tín của VRB. Về sản phẩm, qui trình, qui chế: sản phẩm tín dụng bán lẻ không được cải tiến, thậm chí không được coi trọng, chưa đưa ra những chỉ tiêu cụ thể đối với việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ, các qui trình, qui chế liên quan tới hoạt động bán lẻ rất thiếu, và yếu. Một số qui trình, sản phẩm bán lẻ đã được ban hành, nhưng chỉ là ban hành cho có, cho đủ, chưa có ai chịu trách nhiệm giám sát, đánh giá quá trình triển khai thực hiện. Hơn nữa, trình độ cán bộ còn nhiều bất cập, chưa đồng đều dẫn đến tính trạng quá tải ở một số cán bộ. Công tác thẩm định còn chậm, chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong qui trình tác nghiệp nhằm đẩy nhanh tiến độ xử lý công việc. Công tác kiểm tra, kiểm soát sau cho vay còn bị coi nhẹ, việc đánh giá lại tài sản đảm bảo chưa được thực hiện định kỳ. Công tác kiểm soát chất lượng tín dụng còn chưa được quan tâm đúng mức.
Khả năng phản ứng với thay đổi của thị trường: VRB chưa thực sự nhạy bén trong khâu điều hành và khâu tác nghiệp tiếp xúc khách hàng trong việc ra quyết định thị trường và tiếp thu phản hồi thị trường nên dẫn tới sản phẩm huy động vốn chưa được đánh giá, đổi mới thường xuyên theo kịp với diễn biến thị trường. Sức hấp dẫn của sản phẩm đối với khách hàng còn kém.
VRB chưa có hệ thống kiểm soát rủi ro hiệu quả thể hiện qua phương thức quản lý và quản trị điều hành. Về phương thức quản trị, tại VRB số lượng thành viên Hội đồng quản trị VRB là 5 thành viên, trong đó số lượng thành viên Hội đồng quản trị tham gia kiểm soát, điều hành là 3 thành viên, chiếm đa số (2 thành viên là
Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc, 1 thành viên là Trưởng ban kiếm soát), số lượng thành viên độc lập không điều hành là thiểu số, đây không phải là thông lệ quản trị tốt. Mặt khác theo cơ cấu của Hội đồng quản trị như trên, xét thực trạng hiện tại của ngân hàng (VRB có nguy cơ tổn thất từ dịch vụ cho vay), việc uỷ quyền phần lớn hoặc toàn bộ cho Hội đồng tín dụng và cho Tổng giám đốc (dịch vụ đầu tư tiền gửi, kinh doanh ngoại tệ….) cần được chỉnh sửa lại, để đảm bảo khả năng kiểm soát và quản trị rủi ro của HĐQT và phù hợp với các quy định mới tại NĐ59/2009/NĐ-CP về quản trị NHTM.
Các yếu tố khách quan và chủ quan trên là nguyên nhân chủ yếu khiến ngân hàng mới, nhỏ như VRB gặp nhiều khó khăn trong duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ.
CHƯƠNG 3