10. CHÍNH SÁCH MARKETING CỦA CÔNG TY
2.4. Hiệu quả của giải pháp mang lại
+Công ty nắm vững tình hình thị trường, thấu hiểu đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp.
+Chủ động tìm hiểu mong muốn của khách hàng, biến nó thành nhu cầu và sản xuất ra sản phẩm thực tế để đáp ứng n hu cầu đó.
+Giảm rủi ro trong kinh doanh, tìm thấy những cơ hội mới, thị trường mới. +Đưa ra những chính sách kinh doanh mang tính cạnh tranh cao, các giải pháp đề phòng và khắc phục hiệu quả.
3. Giải pháp 3: TĂNG NGÂN SÁCH CHO HOẠT ĐỘNG MARKETING. 3.1. Lý do chọn giải pháp.
Để công tác Marketing thực hiện có hiệu quả không chỉ cần những nhân vi ên giỏi, tâm huyết với công việc mà cần phải có một ngân sách phù hợp để họ thực hiện các công việc này. Nếu chi phí quá ít thì ngay từ hoạt động nghiên cứu thị trường cũng không thể tiến hành một cách rộng rãi và chuyên sâu được, vì thế không thể thu được những thông tin có giá trị cao điều n ày dẫn đến những quyết định không đúng đắn trong hoạt động kinh doanh. Đồng thời các hoạt động trong xúc tiến đòi hỏi phải có một nguồn kinh phí lớn mới thực hiện đ ược.
Ngoài ra ta thấy tỷ lệ chi phí cho Marketing tr ên tổng doanh thu hàng năm của Công ty có biến đổi, cụ thể năm 2004 l à 1,14%; năm 2005 là 1,31% và 2006 là 1,29%. Ta nhận thấy tỷ lệ này tương đối thấp và không ổn định chính vì vậy nó cũng phản ánh mức đầu tư của Công ty cho hoạt động Marketing c òn khá hạn chế. Trong thời gian tới Công ty thực hiện mục ti êu cung cấp 80% lượng hàng nhập khẩu, để đạt được kết quả đó chúng ta cần phải có nhiều chính sách kích thích ti êu thụ nên Công ty cần xây dựng một ngân sách Marketing sao cho ph ù hợp nhất để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu đã định.
3.2. Hướng chọn giải pháp.
Qua việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua cho ta thấy Công ty làm ăn có hiệu quả, lợi nhuận tăng đều hàng năm, có được vị trí nhất định trên thị trường. Vì vậy, Công ty nên tăng ngân sách cho hoạt động Marketing. Việc xác định ngân sách cần căn cứ v ào hai yếu tố là dựa vào tỷ lệ doanh thu hàng năm kết hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của Marketing.
3.3. Giải pháp cụ thể.
Hai phương pháp cơ bản để xác định chi phí cho hoạt động Marketing:
+Phương pháp tỷ lệ phần trăm doanh thu: Ta xác định tỷ lệ phần trăm theo doanh thu của năm trước đó, có thể là từ 5%-10%. Phương pháp này có nhiều thuận lợi, dễ xác định. Tuy nhiên có thể không hợp lý nếu chúng ta xác định thấy doanh thu năm trước giảm là do chi phí cho Marketing thấp, thì chúng ta phải đầu tư nhiều hơn cho hoạt động Marketing của năm nay.
+Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ của Công ty: Chúng ta kết hợp ngân sách Marketing với những mục đích hoạt động kinh doanh khác nh ư mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận… đồng thời phải cố định số chi phí để đạt mục ti êu đó. Khi xác định chiến lược này chúng ta cần phải nắm rõ được chiến lược của Công ty là gì, cần bao nhiêu cho Marketing để thực hiện chiến lược đó. Từ đó chúng ta có thể xác định được ngân sách cho hoạt động Marketing trong năm.
Sau khi xác định tổng ngân sách thì chúng ta cần phân bổ chi phí cho từng hoạt động. Khi phân bổ nên dựa vào các chỉ tiêu như hoạt động nào là chính có thể mang lại doanh thu cao nhất, đâu là hoạt động ưu tiên và thiết thực nhất để phân bổ. Thông thường chúng ta sẽ giành nhiều chi phí cho hoạt động quảng cáo v à khuyến mãi. Có thể lập bảng phân bổ như sau:
Bảng 3.1. Phân bổ ngân sách cho hoạt động Marketing Thời gian
Các công việc Yêu cầucông
việc đầuBắt thúcKết Tổngsố Người chịu trách nhiệm Đối tượng liên quan Ngân sách
Nghiên cứu thị trường Quảng cáo:
+Tạp chí +Hội chợ +Thư chào hàng +Tham gia hội chợ Khuyến mãi Hoa h ồng
Dịch vụ bán hàng và sau bán hàng.
Hoạt động điều hành: Lương nhân viên. Điện, nước,vi tính. văn phòng phẩm. Hoạt động khác.
3.4.Hiệu quả của giải pháp mang lại
-Giúp Công ty thực hiện được các chương trình một cách dễ dàng để đạt mục tiêu chung một cách hiệu quả nhất.
-Giúp cân đối được chi phí của từng hoạt động Marketing v à đánh giá hiệu quả của chúng thông qua việc phân tích mối quan hệ giữa chi phí xúc tiến-giá bán- lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm.
-Nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao vị thế của Công ty v à tạo sự tin cậy cao của khách hàng đối với sản phẩm.
4.Giải pháp 4: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX 4.1. Lý do chọn giải pháp
Trong tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay mỗi Công ty đều thấy đ ược tầm quan trọng của các chính sách trong Marketing mix, nếu nh ư một trong bốn chính sách Công ty làm không t ốt thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả chung của hoạt động kinh doanh.
Hiện nay tình hình hoạt động của các chính sách trong Công ty c òn nhiều hạn chế, điều này dẫn đến sức cạnh tranh sản phẩm c òn yếu trên thị trường. Thể hiện như sản phẩm có chất lượng ở mức độ trung bình, giá cả và phương thức thanh toán còn cứng nhắc không thu hút được nhiều khách hàng mới và nhất là khách hàng lớn, hệ thống phân phối chưa đều và hoạt động xúc tiến chưa thực sự hấp dẫn. Vì vậy, để mở rộng thị trường tiêu thụ trong thời gian tới Công ty cần phải có những điều chỉnh vượt bậc cho cả 4 chính sách trong Marketing - mix.
4.2. Hướng giải quyết.
Cần phải đề ra những hoạt động cụ thể cho từng chính sách trong Marketing -mix. Xác định ngân sách và phân bổ nguồn lực cho từng hoạt động đó.
Phân tích, đánh giá và xem xét mức độ gắn kết, bổ trợ của từng hoạt động và đề ra biện pháp giải quyết kịp thời.
4.3.Giải pháp cụ thể. 4.3.1.Chính sách sản phẩm
4.3.1.1. Đối với sản phẩm truyền thống(Dây khóa kéo )
Nhằm giữ vững thị trường hiện tại và thực hiện mục tiêu nhằm cung cấp 80% nhu cầu nội địa. Công ty cần tiến hành cải tiến các sản phẩm đang sản xuất, nhờ sự đa dạng về kiểu cách, hoàn thiện về hình thức và chất lượng sản phẩm hoặc kết hợp một trong ba yếu tố. Điều n ày sẽ giúp cho sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường.
4.3.1.2. Đối với sản phẩm mới
Nhằm tận dụng các nguồn lực dư thừa và phát huy hết khả năng bên trong của Công ty là tận dụng hết công suất của máy móc, uy tín của Công ty tr ên thị trường. Nên trong năm 2005 và 2006, Công ty đ ã cho ra đời những sản phẩm mới và đã thu được kết quả khá tốt.
Để sản phẩm mới được nhiều bạn hàng biết đến Công ty cần thúc đẩy mạnh các hoạt động như: Nâng cao chất lượng sản phẩm; Tham gia hội chợ triển l ãm; gửi thư chào hàng tới các bạn hàng. Ngoài ra Công ty cần đầu tư nhiều vào hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất l ượng sản phẩm hiện tại và cho ra đời nhiều sản phẩm mới.
4.3.1.3.Về bao bì
Bao bì đối với sản phẩm không quá cầu kỳ tuy nhi ên nó cũng phải đảm bảo ở những tiêu chuẩn như bảo vệ sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, kích cỡ, h ình dáng, chất liệu và mầu sắc phải hài hòa để giúp khách hàng dễ nhận biết, thuận lợi trong vận chuyển cũng như phân phối sản phẩm.
4.3.1.4.Về nhãn hiệu
Nhãn hiệu của Công ty hiện nay còn khá đơn giản và chưa hấp dẫn, cần phải nghiên cứu sao cho mầu sắc và hình thức của nhãn hiệu bắt mắt hơn. Tuy sản phẩm của chúng ta là cung cấp cho các bạn hàng tổ chức là chủ yếu và tiêu thụ qua các đại lý nhưng nếu nhãn hiệu quá đơn điệu thì khả năng tiêu thụ cũng bị giảm sút và nhãn hiệu cũng chính là đặc điểm để phản ánh chất lượng bên trong của sản phẩm.
4.3.1.5. Về chất lượng sản phẩm
Cung cấp sản phẩm trong nền kinh tế thị tr ường với mức độ cạnh tranh gay gắt thì chúng ta thỏa mãn khách hàng cái họ cần chứ không phải bán cái chúng ta có. Khi chúng ta bán sản phẩm chúng ta phải xác định đ ược khách hàng của mình, yêu cầu về chất lượng sản phẩm là gì, những tiêu chuẩn đáp ứng đó so với đối thủ cạnh tranh đã là lợi thế so sánh của chúng ta chưa, tất cả các yếu tố có làm cho khách hàng chọn ta hay không. Đây là một câu hỏi mà không phải công ty nào cũng trả lời được. Để hoạt động tiêu thụ có hiệu quả thì công tác đánh giá chất lượng sản phẩm là vô cùng quan trọng.
Công Ty hàng năm nên có sự kiểm tra, đánh giá, so sánh sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh về tất cả các mặt nh ư: Gía cả đã hợp lý chưa, mầu sắc, kiểu dáng đã đẹp chưa, độ mềm, bền …của sản phẩm rồi so sánh với đối thủ. Từ đó chúng ta mới biết được những mặt trội và hạn chế của mình so với đối thủ, chỉ khi đó chúng ta mới đưa ra biện pháp khắc phục, cải tiến chính xác v à toàn diện nhất.
Công Ty có thể xây dựng các bảng điều tra lấy ý kiến của khách h àng. Qua đó chúng ta sẽ thu thập được những thông tin chính xác v à bổ ích vì họ chính là khách hàng cuối cùng của ta, ta có thể vừa biết được những điểm mạnh, điểm yếu đối với sản phẩm hiện tại đồng thời họ cũng gợi mở nhu cầu cho chúng ta để ta có thể đáp ứng được những yêu cầu mới, sản phẩm mới…Bên cạnh đó có thể lấy ý kiến từ các Đại lý, nhà bán buôn, báo cáo của ngành dệt may, ý kiến chuyên gia...
Bằng các hình thức khác nhau có thể là thủ công hoặc phần mềm máy tính để thu thập và xử lý thông tin sao cho chúng ta đưa ra những quyết định tốt nhất.
Trong tương lai Công ty cần đầu tư thêm máy móc thiết bị mới để có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn, kiểu dáng đa dạng và phức tạp hơn nhằm đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng. Đây là vấn đề khá khó khăn đối với Công ty, vì muốn tạo ra được những sản phẩm như vậy cần phải thay đổi hoặc cải tiến máy móc rất nhiều đòi hỏi phải có nguồn vốn lớn.
4.3.2.Chính sách giá cả
Gía hiện nay của Công ty đang ở mức giá chuẩn, mức trung b ình so với các đối thủ cạnh tranh. Để tăng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm chúng ta không thể chỉ tạo ra sản phẩm tốt mà nó phải có giá hấp dẫn, mặt khác các khách hàng của
ta thường là trong nước nên rất quan tâm nhiều đến yếu tố này. Nắm bắt được đặc điểm này Công ty khi định giá cần kết hợp các đặc trưng tính giá của sản phẩm với yếu tố cạnh tranh.
Trong quá trình hoạt động sản xuất được áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001 có thể nói đây là công cụ hữu hiệu để Công ty tiết kiệm trong sản xuất v à hoạt động sao cho có chi phí thấp nhất.
Khi định giá sản phẩm chúng ta cần căn cứ v ào 3 yêu tố sau:
+Căn cứ vào giá thành sản phẩm tức là tập hợp tất cả các chi phí như chi phí điều hành, chi phí sản xuất, chi phí Marketing và các chi phí khác. Nếu có thể nên xác định rõ chi phí biến đổi và cố định, khi đó chúng ta mới biết cụ thể v à có thể tiết kiệm nó trong phạm vi có thể nhằm mục đích hạ giá thành sản phẩm.
+Căn cứ vào giá thị trường: Trong thị trường giá cả bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau và hình thành nên nhiều mức giá ở trong trạng thái cân bằng nhất rồi vận động tùy theo biến số tác động, từ đó tạo ra mức giá cao hay thấp. L à nhà kinh doanh cần phải biết được quy luật biến đổi và xu thế phát triển của giá cả không những trong quá khứ, hiện tại mà còn ở tương lai. Việc định giá cần phải linh hoạt sao cho phù hợp nguyên tắc giá thành nhỏ hơn giá bán Công ty, nhằm đảm bảo mức lợi nhuận cần thiết.
+Căn cứ vào chất lượng sản phẩm và yếu tố cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường xuất hiện rất nhiều Công ty mới kinh doanh về phụ liệu may, tính chất cạnh tranh ngày càng phức tạp hơn. Để tồn tại và phát triển được chúng ta không những có sản phẩm chất lượng tốt mà giá phải bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
4.3.3.Chính sách phân phối
Phân bố lại tỷ trọng khu vực Đại lý:
Cần điều chỉnh lại số lượng Đại lý tại các tỉnh thành cho phù hợp tức là khu vực Miền Bắc và Miền Nam có số lượng nhiều hơn khu vực Miền Trung. Cụ thể qua việc phân tích và đánh giá tình hình các bạn hàng của Công Ty, ta nên đặt các Đại lý như sau:
-Tại khu vực Miền Bắc : từ 18-20 Đại lý -Tại khu vực Miền Trung: từ 8- 10 Đại lý -Tại khu vực Miền Nam : từ 20 – 22 đại lý
Phân bố thêm các Đại lý tại các tỉnh mà có nhiều doanh nghiệp hoặc gần nơi có các doanh nghiệp sản xuất may mặc nhưng có giao thông thuận lợi.
Tại Thành Phố Hồ Chí Minh và Hà Nội là hai đầu cầu kinh tế của Nước ta, là thị trường có nhu cầu tiêu thụ rất lớn và là thị trường đầy tiềm năng. Ngoài ra, cần xem xét các tỉnh thành khác mà có nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất để từ đó Công Ty có chính sách phân b ố Đại lý sao cho hợp lý nhất. Việc phân bố có thể thực hiện như sau:
-Tại Thành Phố Hồ Chí Minh đặt khoảng từ 8 – 10 Đại lý phân bố rải rác ở các quận trong thành phố.
-Tại Hà Nội đặt khoảng từ 8 – 10 Đại lý phân bố rải rác và gần các nơi có cơ sở sản xuất kinh doanh, có thể lân cận các tỉnh th ành phố khác mà có giao thông thuận lợi.
-Ngoài ra phân bố tập trung ở các tỉnh, thành phố như : Nam định, Phú Thọ, Hải Dương, Hưng Yên, Lào Cai, Sơn La, Đ ồng Nai, Lâm Đồng, Vĩnh Long, Long An, Nghệ An, Thái Nguyên, Yên Bái nơi có nhiều cơ sở sản xuất và gần cửa khẩu có thể liên kết với các doanh nghiệp của các Tỉnh gần bi ên giới của nước bạn.
-Tại Hải Phòng, Quảng Ninh chúng ta có thể thâm nhập thị tr ường Lào, Trung Quốc
-Tại Cà Mau, An Giang chúng ta có th ể thâm nhập vào thị trường Campuchia.
Qua đó chúng ta có nhiều cơ hội tới các bạn hàng mới, giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và thị trường tiêu thụ.
Việc tìm kiếm các đại lý mới cần tiến hành như sau: Thông báo trên báo, tạp chí, các phương tiện truyền thông đại chúng như đài, đưa các thông báo xuống từng khu vực muốn mở. Việc thiết lập một đại lý mới không đ ơn giản chút nào chúng ta cần phải xem xét nhu cầu ở đó, năng lực của đối tác, địa điểm thuận lợi v à mức trích hoa hồng…
Sau khi tìm được địa điểm đặt đại lý Công ty cần ký hợp đồng với đối tác, nội dung hợp đồng sẽ quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của các bên, tùy thuộc vào tình hình thực tế ở mỗi khu vực mà Công ty sẽ có chính sách trích tỷ lệ hoa hồng khác nhau và những chính sách ưu đãi khác. Mặt khác Công ty nên đưa ra
những ràng buộc, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ h ơn nữa với các đại lý sao cho tăng mức kiểm soát của Công ty với các đại lý n ày.
Với khách hàng trực tiếp của Công ty cần giữ vững những khách h àng cũ, tỷ