Như đã trình bày trong phần nhận xét chung, hạn chế lớn của khu nghỉ mát trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực là chưa đề cập đến đường hướng phát triển nghề nghiệp của cá nhân nhân viên. Việc lấy ý kiến của nhân viên có thể được thực hiện như sau. Ngay khi là ứng viên, khu nghỉ mát hãy yêu cầu người lao động đưa ra phương hướng phát triển nghề nghiệp sơ lược của mình. Đây là cách mà rất nhiều công ty áp dụng. Nó cho thấy người lao động mong muốn điều gì và cũng là thước đo để công ty so sánh với kết quả công việc họ đạt được, từ đó nhận định xem họ có phải là đối tượng phát triển được không; họ có khả năng thực hiện chức trách đó hay không; để làm tốt thì họ thiếu gì.
Bên cạnh đó, cuối mỗi đợt đào tạo, mỗi người học nên có một kế hoạch hành động nêu rõ họ có kế hoạch áp dụng những gì đã học vào thực tế như thế nào, nỗ lực thay đổi hành vi thói quen cũ như thế nào để nâng cao hiệu quả công việc, cần những sự hỗ trợ gì từ cán bộ quản lý trực tiếp, từ công ty để thực hiện. Sau đây là một biểu mẫu về kế hoạch hành động của cá nhân người lao động sau khi tham gia hoạt động đào tạo và phát triển.
Bảng 3.2: Kế hoạch hành động cá nhân
Hoạt động Kết quả dự kiến Thời gian hoàn thành Hỗ trợ 1.
2. v..v…
Người cán bộ quản lý cần thống nhất với nhân viên về kế hoạch hành động này. Người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ cần phải:
- Khuyến khích, hỗ trợ các cá nhân xây dựng kế hoạch hành động áp dụng được kiến thức đã học vào tình hình thực tế công việc
- Thảo luận phương thức tốt nhất để áp dụng kiến thức đó vào công việc
- Nêu rõ mình sẽ làm gì để giúp đỡ nhân viên (động viên nâng cao sự tự tin của họ trong việc áp dụng kiến thức mới, tạo điều kiện về công việc, về môi trường hỗ trợ của các đồng nghiệp khác trong công việc)
- Thống nhất về thời gian đánh giá tổng kết tiếp theo.
Thực tế cho thấy doanh nghiệp chỉ phát triển tốt khi có và thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh và có nhân lực đủ năng lực và cam kết thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp. doanh nghiệp cần hiểu rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa phát triển cá
nhân và phát triển tổ chức: Một tổ chức không thể phát triển nếu người lao động trong các vị trí lãnh đạo và quản lý không tâm huyết và không đủ năng lực. Qua thực trạng có thể thấy Ban lãnh đạo khu nghỉ mát đã nhận thức được điều này tuy nhiên ngoài hoạt động đào tạo thì chưa có động thái rõ rệt nào khác.
Khu nghỉ có thể thực hiện hội thảo nghề nghiệp hoặc in trong “Sổ tay nhân viên” để giúp nhân viên thấy rõ trách nhiệm phát triển nghề nghiệp.Việc khuyến khích cá nhân có trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp của mình có thể thực hiện bằng cách hướng dẫn họ cách tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân từ đó đề ra mục tiêu nghề nghiệp phù hợp và biết cách đưa ra những biện pháp để đạt được mục tiêu đó. Khu nghỉ mát cũng cần đưa ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn.
Bảng 3.3: Trách nhiệm trong quá trình phát triển người lao động Quá trình phát triển Trách nhiệm của
người lao động Trách nhiệm của khu nghỉ mát
Cơ hội Cần làm gì để hoàn thiện?
Thông tin đánh giá để phát hiện điểm mạnh, điểm yếu, những quan tâm và giá trị
Phát hiện mục tiêu Muốn phát triển gì?
Doanh nghiệp hướng dẫn nhân viên cách xác định mục tiêu phát triển. Người quản lý cần thảo luận với nhân viên về mục tiêu này Hành động Làm gì để đạt được mục
tiêu phát triển?
Doanh nghiệp cung cấp phương pháp đánh giá, tạo cơ hội về kinh nghiệm làm việc và các mối quan hệ Tiêu chí
Bằng cách nào để biết được sự tiến bộ của bản thân?
Người quản lý cung cấp thông tin phản hồi theo các tiêu chí
Thời gian Thời gian dành cho hoạt động này như thế nào?
Người quản lý theo dõi sự tiến bộ theo mục tiêu phát triển và giúp người lao động đưa ra thời gian khả thi để đạt được mục tiêu
Tạo hướng đi cho những nhân viên xuất sắc là tạo cho chính khu nghỉ mát một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự. Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp. Khu nghỉ cần tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có thể thấy ngay để thực hiện được nhiệm vụ định hướng được nghề nghiệp thì đòi hỏi Phòng Nhân sự phải có những chuyên viên chuyên trách hoặc ít nhất được đào tạo và tận tâm với lao động trong khu nghỉ mát. Do đó, trước khi thực hiện các công việc liên quan đến phát triển nhân sự thì việc đầu tiên khu nghỉ phải làm là nâng cao chuyên môn, hoàn thiện đội ngũ nhân viên ở phòng Nhân sự.
Hiệu quả giải pháp:
Giải pháp này giúp Khu nghỉ mát nắm rõ hơn về nhu cầu đào tạo, phát triển của nhân viên ngay từ khi mới bắt đầu làm việc; đồng thời cũng thấy được cá nhân nào có tiềm năng phát triển lâu dài. Điều này kết hợp với ưu điểm truyền tải thông tin kịp thời của Khu nghỉ mát hiện có sẽ giúp người lao động nắm bắt được cơ hội và có thêm động lực để phát triển. Ngoài ra, việc thông báo rõ ràng, chính thức trách nhiệm phát triển nghề nghiệp của cả hai bên sẽ nâng cao tính tự nguyện của nhân viên, làm cho nhân viên thấy được sự phát triển của bản thân gắn với sự phát triển của Khu nghỉ mát và điều đó rất được quan tâm.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 của khóa luận đưa ra các giải pháp cho các hạn chế đã nêu ở chương 2. Đầu tiên, về quản lý phát triển nguồn nhân lực bao gồm 2 hạn chế về lên kế hoạch đào tạo và việc kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo. Ở phần đánh giá, giải pháp đưa ra 5 bước thực hiện bắt đầu bằng việc xác định khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn và thực tế. Tiếp theo là đưa ra những nguyên nhân và phương án giải quyết. Nếu nguyên nhân là do thiếu sót về kiến thức kỹ năng thì bắt đầu chọn phương án đào tạo, ở đây cần xác định được mức độ cần thiết của nội dung đào tạo; cuối cùng là đưa ra phương án đào tạo tối ưu. Ở phần đánh giá kết quả làm việc, giải pháp đưa ra là cập nhật bảng đánh giá KPI với sự hỗ trợ của các bộ phận và Tập đoàn quản lý. Về đánh giá kết quả đào tạo và phát triển, thay vì chỉ dùng cách đánh giá qua bài kiểm tra cuối đợt đào tạo thì có thể áp dụng các cách khác: sử dụng phiếu đánh giá, thảo luận nhóm; quan sát trong quá trình học; phỏng vấn cấp trên.
Thứ hai, về hoàn thiện công tác giảng dạy, chương này nêu ra một số đặc điểm của đối tượng người học. Từ đó đưa ra các nguyên tắc về phát triển nội dung bài giảng, phương pháp giảng dạy và một số lưu ý với giảng viên. Điều quan trọng nhất trong công tác giảng dạy là phải làm rõ cho người học thấy được tính thực tiễn của môn học, giải quyết các thắc mắc của người học một cách sát với thực tế; nội dung bài học không nên quá tham lam đưa đến nhiều kiến thức.
Thứ ba, để công tác phát triển nghề nghiệp cho nhân viên được thực hiện tốt, giải pháp đề ra là nên đề nghị nhân viên phác thảo kế hoạch nghề nghiệp cho bản thân từ khi mới làm việc tại Khu nghỉ mát. Sau mỗi đợt đào tạo cũng cần thu thập kế hoạch sử dụng các kiến thức đã học vào công việc của nhân viên. Mặt khác, để công tác phát triển nghề nghiệp không chỉ thực hiện một chiều, khu nghỉ mát nên phổ biến trách nhiệm nghề nghiệp một cách rộng rãi như tổ chức họp mặt hay in vào trong “Sổ tay nhân viên”. Khu nghỉ mát cũng cần khuyến khích nhân viên trau dồi những kinh nghiệm ngoài công việc hoặc mạnh dạn đảm nhận các công việc mới, tạo tiền đề cho việc cất nhắc và luân chuyển sau này.
Cuối cùng, để thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực tốt thì trên hết, đội ngũ nhân viên Phòng nhân sự phải có được kiến thức trong lĩnh vực này. Do đó, hướng đào tạo chuyên về nghiệp vụ quản lý nhân sự nên được Ban lãnh đạo khu nghỉ mát cân nhắc.
KẾT LUẬN
Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ lâu dài và hàng đầu không chỉ với toàn Ngành Du lịch mà còn với từng cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch. Trong thời gian gần 16 hoạt động, Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm cũng như những thành tựu đáng kể trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, quá trình phát triển nguồn nhân lực rõ ràng không thể nào hoàn thiện trong một sớm một chiều và thậm chí luôn phải điều chỉnh, đổi mới liên tục. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực ở Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara phần nào phản ánh được vấn đề trên.
Từ tính cấp thiết của vấn đề trên, đề tài “Một số giải pháp nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara” đã đặt ra các mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể để tổng hợp các kiến thức lý luận có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực; tìm hiểu cụ thể thực trạng của công tác này tại khu nghỉ mát và từ đó đưa ra một số giải pháp, kiến nghị. Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài được thực hiện dựa trên các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực từ sách giáo khoa, những nghiên cứu, các bài báo được đăng trên các tạp chí chuyên ngành và nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp quan sát, ghi chép. Đề tài sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khu nghỉ mát. Đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, đề tài so sánh giữa lý thuyết và thực tế để đưa ra các ưu điểm và hạn chế. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để đưa ra các biện pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát.
Sau thời gian thực hiện, đề tài đã đạt được những kết quả như sau. Thứ nhất, đề tài đã đưa ra một số lý thuyết về công tác phát triển nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan; đồng thời đề cập đến trách nhiệm phát triển của hai bên doanh nghiệp và cá nhân người lao động. Thứ hai, đề tài đã nêu được thực trạng hoạt động nói chung và công tác phát triển nguồn nhân lực nói riêng tại Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara; dựa vào lý thuyết và thực tiễn để phân tích, làm rõ, chỉ ra các ưu nhược điểm hiện tại. Thứ ba, từ những tồn tại đã được đưa ra, đề tài đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại khu nghỉ mát. Các biện pháp nhấn mạnh vào hoàn thiện việc đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển; đánh giá kết quả đào tạo, phát triển; hoàn thiện công tác giảng dạy và công tác phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian tiếp xúc thực tế cũng như mức độ đa dạng của các
lý thuyết thu thập được nên việc phân tích thực trạng còn chưa sâu sắc, các biện pháp đưa ra chưa thật sự thoát khỏi tính lý thuyết. Mặc dù vậy, những kết quả mà đề tài đã thu được có thể sẽ giúp mở rộng các nghiên cứu sau này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, Hà Nội: NXB Tư pháp.
2. Đỗ Thị Thanh Vinh (2010), Quản trị nhân lực, Đại học Nha Trang.
3. Nguyễn Hữu Quyển & Đặng Thu Hương (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh.
4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội.
5. Trần Thị Mai & ctg (2006), Giáo trình tổng quan du lịch, Hà Nội: NXB Lao động.
6. Lê Thị Mỹ Linh (2006), “Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo cách tiếp cận dựa trên năng lực”, Tạp chí kinh tế và phát triển, số 113, tháng 11/2006.
7. Lê Thị Mỹ Linh (2003), “Phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế hội nhập – Thách thức và bài học kinh nghiệm”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số chuyên đề Viện quản trị kinh doanh, tháng 1/2003. 8. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt
Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sĩ, Chuyên ngành Kinh tế lao động, Đại học Kinh tế Quốc dân.
9. Phạm Thành Thái (2012), Bài giảng Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Đại học Nha Trang.
10. Sổ tay nhân viên Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara (2010).
11. Viện nghiên cứu phát triển du lịch (2012), Chiến lược phát triển du lịch Việt
Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Hà Nội.
12. Vũ Khắc Cương (2011), “Thực trạng, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực chung và nguồn nhân lực về văn hóa nghệ thuật và du lịch ở Tp.HCM và toàn quốc”,Tạp
chí Văn hóa và Du lịch, số 1, năm 2011.
13. Leonard Nadler (1984), The handbook of human resource development. Wiley- interscience Publication.
14. Sở ngoại vụ Thành phố Đà Nẵng (2011), Trích Nguồn nhân lực Việt Nam: Thực trạng và giải pháp, tại
http://www.fad.danang.gov.vn/default.aspx?id_NgonNgu=VN&id_ThucDon_S ub=200&TinChinh=0&id_TinTuc=1959&TrangThai=BanTin truy xuất ngày 13/04/2013
15. Nguyễn Ngọc Ly (2012), Trích Thị trường lao động Việt Nam - Tìm hiểu, thích nghi và hòa nhập, tại http://blog.first-viec-lam.com/hanh-trinh-khoi-nghiep-2/1- thi-truong-lao-dong-viet-nam-tim-hieu-thich-nghi-va-hoa-nhap.html truy xuất ngày 04/05/2013.
PHỤ LỤC 1
BẢNG TỔNG KẾT VỀ CÁC ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÁC
PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO TRONG CÔNG VIỆC
Doanh nghiệp cần nhận thức rõ ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc để thực hiện cho có hiệu quả:
- Ưu điểm: Giúp cho việc lĩnh hội kiến thức, kỹ năng được dễ dàng hơn vì đào tạo diễn ra trong điều kiện có thực. Người dạy không chỉ có kinh nghiệm thực tế mà còn am hiểu công ty nên đào tạo sát thực tế công việc. Tiết kiệm chi phí. - Nhược điểm: Cần có giảng viên giàu kinh nghiệm, biết cách hướng dẫn nhân
viên trong khi thực tế nhiều nhà quản lý, công nhân lành nghề có thể làm tốt công việc nhưng kỹ năng truyền đạt lại hạn chế. Mặt khác những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn quá bận rộn với công việc nên không thể chuyên tâm đào tạo những người trẻ. Hơn nữa, họ còn có thể giấu nghề do lo sợ cạnh