Thực trạng tại Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara cho thấy hoạt động phát triển nguồn nhân lực đang được quan tâm thực hiện và đã đạt được những thành tựu đáng kể. Điều này thể hiện qua các ưu điểm trong công tác đào tạo và phát triển trong thời gian qua.
Đầu tiên, các hình thức phát triển được thực hiện khá hiệu quả. Công tác đào tạo có sự phong phú trong nội dung, cung cấp nhiều kiến thức về nghiệp vụ, kỹ năng mềm và quyền lợi, nghĩa vụ cho nhân viên. Việc học tiếng Anh được quan tâm đầu tư; chương trình học phân thành nhiều cấp độ khác nhau để phù hợp với trình độ của nhân viên. Các kỹ năng nghe và nói được chú trọng trong quá trình học tập. Về đào tạo trong công việc, phương pháp kèm cặp-chỉ bảo được áp dụng chủ yếu. Việc luân phiên làm việc nhóm 2 hoặc 3 hạn chế được nhược điểm của phương pháp này là người được chỉ bảo dễ mắc lại những lỗi làm việc của người chỉ bảo. Ngoài ra, cách làm này còn tăng thêm sự học hỏi và liên hệ giữa các nhân viên trong bộ phận. Ngoài ra, Khu nghỉ mát sử dụng bảng đánh giá KPI do đó lượng hóa được cụ thể công việc và mức độ đạt được, cho một kết quả đánh giá minh bạch và trung thực. Ngoài ra, các quy trình luân chuyển, đề bạt cũng được phổ biến rộng rãi trong nhân viên qua “Sổ tay nhân viên”. Bên cạnh đó, xây dựngvăn hóa doanh nghiệp của khu nghỉ mát được lãnh đạo quan tâm và tạo điều kiện phát triển. Mặc dù đề ra các chính sách cắt giảm chi phí cho phát triển nhưng khu nghỉ mát vẫn duy trì các hình thức đãi ngộ phong phú về cả vật chất và tinh thần. Việc truyền đạt thông tin trong và giữa các bộ phận được thực hiện thường xuyên, đảm bảo tính cập nhật cho nhân viên và Ban lãnh đạo.
Thứ hai, về công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát. Ưu điểm lớn là quá trình phân tích được tiến hành bài bản, có sự tham gia của 3 cấp là Phòng Nhân sự, Trưởng bộ phận và Tổng quản lý. Các tiêu chí đưa ra rõ ràng và khá bao quát. Bên cạnh đó, trong thực hiện kế hoạch đào tạo cũng có sự tham gia, kết hợp giữa các bộ phận và Phòng Nhân sự trong việc lên nội dung chương trình học, giảng dạy đào tạo. Trong quá trình lên kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác quản lý đã tận dụng được nguồn lực hiện quá tại Khu nghỉ mát, có biện pháp tiết kiệm hợp lý, đảm bảo đầy đủ cơ sở vật chất cho việc đào tạo. Cuối cùng, đánh giá kết quả đào tạo gắn với kết quả
công việc của nhân viên, đi đôi với đó là các mức thưởng phạt rõ ràng, được quy định rõ trong “Sổ tay nhân viên”.
Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm trên thì công tác phát triển nguồn nhân lực vẫn tồn tại một số mặt hạn chế như sau.
Thứ nhất, về công tác đào tạo, tận dụng nguồn nhân viên có kinh nghiệm tại khu nghỉ mát để tham gia giảng dạy là một việc làm đúng đắn. Song chính vì vậy cũng nảy sinh vấn đề về kỹ năng sư phạm. Đối tượng người học ở đây là những người đã đi làm với đặc điểm tâm lý đa dạng. Rõ ràng, việc truyền đạt kiến thức và giải quyết các tình huống đứng lớp hiệu quả cho nhóm đối tượng như vậy không phải ai cũng làm được.
Thứ hai, về công tác quản lý, dễ dàng nhận thấy rằng việc lên kế hoạch đào tạo còn nhiều bất cập. Phòng Nhân sự chỉ mới dừng lại mở chỗ xác định xem nhân viên bộ phận nào nên học cái gì để hoàn thành đúng chuẩn công việc đề ra. Tuy nhiên, phải thấy rằng kết quả công việc thấp không phải lúc nào cũng liên quan đến việc thiếu kiến thức mà còn có thể do nhiều lý do khách quan khác như môi trường làm việc, khả năng của nhân viên. Ngoài ra, do không xác định được phần nào là cấp thiết phải học ngay, phần nào có thể học sau này nên nội dung học nhiều; dẫn tới lịch học trở nên căng thẳng, vô tình tạo áp lực cho nhân viên. Bên cạnh đó, việc đánh giá kết quả và chất lượng giảng dạy vẫn còn một số bất cập. Bảng đánh giá KPI nhiều năm không thay đổi có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của đánh giá vì khu nghỉ mát luôn có những mục tiêu, chiến lược khác nhau trong từng thời kì. Điều này đồng nghĩa với việc đòi hỏi một tiêu chuẩn về lao động phù hợp để đáp ứng với nhu cầu thực tế. Trong đánh giá đào tạo thì chỉ mới tập trung vào đánh giá nhân viên qua kết quả bài kiểm tra chứ chưa có đánh giá về giảng viên cũng như nội dung bài giảng.
Thứ ba, về văn hóa phát triển thì hạn chế lớn nhất là chưa lấy ý kiến cá nhân cho công tác phát triển nghề nghiệp của họ. Khu nghỉ mát đã cung cấp rất nhiều điều kiện cho nhân viên nhưng lại rất đại trà, chung chung. Để phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thì trước hết phải biết được nhu cầu phát triển của họ. Tự bản thân nhân viên phải vạch ra cho mình kế hoạch phát triển, họ cần học gì để làm tốt công việc hiện tại và tương lai, họ muốn đạt đến được vị trí như thế nào và cam kết thực hiện của họ ra sao.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Đầu tiên, chương 2 của khóa luận khái quát về Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara bao gồm quá trình hình thành và phát triển; chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn; cơ cấu tổ chức; hướng phát triển trong tương lai và tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2012. Nhìn chung, tình hình hoạt động kinh doanh của khu nghỉ mát khá khả quan, ổn định. Mức chênh lệch lợi nhuận giữa các năm không lớn nhưng tăng đều đặn. Các chỉ số về hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh lời mặc dù không cao song ở mức chấp nhận được. Khu nghỉ mát cũng áp dụng các biện pháp tiết kiệm nhằm cắt giảm chi phí mà một trong số đó là cắt giảm chi phí quản lý doanh nghiệp - liên quan đến đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực nhưng khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu khởi sắc thì khu nghỉ mát cũng có động thái cân bằng.
Tiếp theo, chương 2 tập trung vào việc phân tích thực trạng của công tác phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara; bên cạnh đó đưa ra một số thuận lợi cũng như thách thức của môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác này. Nhìn vào cơ cấu nhân sự có thể thấy khu nghỉ mát có số lượng lao động khá đông với 274 nhân viên trong 11 bộ phận với trình độ khác nhau. Với đặc thù là một khu nghỉ mát với chất lượng cao nên việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đây rất được quan tâm. Qua thời gian hoạt động, khu nghỉ mát đã đạt được một số ưu điểm trong đào tạo; quản lý hoạt động phát triển và xây dựng văn hóa phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, từ thực trạng có thể thấy công tác phát triển nguồn nhân lực vẫn tồn tại một số hạn chế. Thứ nhất, về quản lý đào tạo và phát triển, việc lên kế hoạch đào tạo còn chưa cụ thể, hợp lý và việc đánh giá kết quả đào tạo, phát triển chưa sâu sát. Thứ hai, hoạt động giảng dạy chưa đạt được hiệu quả mong muốn do chuyên viên đứng lớp thiếu kỹ năng sư phạm. Thứ ba, công tác phát triển nghề nghiệp cho nhân viên còn chứ đi sâu vào tìm hiểu nhu cầu của nhân viên và chưa chỉ rõ được trách nhiệm của hai bên trong quá trình phát triển.
Từ những hạn chế nêu ở chương 2, chương 3 đưa ra các giải pháp để cải thiện và nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHU NGHỈ MÁT EVASON ANA MANDARA 3.1 Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo
3.1.1 Hoàn thiện công tác lên kế hoạch đào tạo
Như phân tích ở thực trạng có thể thấy mặc dù công tác phân tích nhu cầu đào tạo được Khu nghỉ mát thực hiện khá bài bản nhưng trong khâu thực hiện vẫn có nảy sinh nhiều vấn đề, đặc biệt là về việc sắp xếp lịch học, lên chương trình giảng dạy. Sau đây là đề xuất về hoàn thiện công tác lên kế hoạch gồm 5 bước.
Bước 1: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Xác định rõ khoảng cách về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ giúp xác định ai hoàn thành tốt công việc, ai không hoàn thành tốt.
Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực tế
= khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc cần:
- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế
- Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần đạt được) - Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết quả đạt trong thực tếđể tìm ra khoảng cách.
Những nguồn thông tin để có được thông tin trên bao gồm:
Kết quả thực hiện công việc trong thực tế:
- Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc - Trao đổi với nhân viên
- Trao đổi với cấp trên trực tiếp
- Trao đổi với khách hàng có liên quan
Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc:
- Bản mô tả công việc
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Mục tiêu/ phương hướng hoạt động của công ty - Ý kiến của ban giám đốc/ trưởng bộ phận
Bước 2: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách
Trong môi trường doanh nghiệp, một khuynh hướng khá phổ biến là sau khi biết được kết quả công việc không đạt như mong muốn, chúng ta thường nghĩ ngay đến việc tổ chức những khoá học cho nhân viên nhằm khắc phục khoảng cách này. Tuy nhiên đào tạo không phải là câu trả lời duy nhất cho những vấn đề liên quan đến kết quả công việc bởi vì trong môi trường doanh nghiệp, có nhiều yếu tố tác động đến việc thực hiện công việc của nhân viên. Sẽ thực tế hơn nếu trả lời được câu hỏi “Tại sao có khoảng cách này?” Điều này có nghĩa chúng ta cần phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách để giải quyết nguyên nhân gốc chứ không chỉ dừng ở triệu chứng. Kết quả là chúng ta cũng sẽ xác định được đào tạo có phải là giải pháp để đạt được kết quả công việc như mong muốn hay không.
Bảng 3.1: Một số nguyên nhân của khoảng cách và biểu hiện Loại nguyên nhân Biểu hiện thông thường
Chính sách khen thưởng và đánh giá - Không có sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả công việc
- Nhân viên làm việc không tốt nhưng được thăng chức
- Cấp trên lờ đi hay không ghi nhận thành quả công việc.
Việc trao đổi thông tin - Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc
- Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp hay giữa các phòng ban không rõ ràng
Thiết bị và môi trường làm việc - Máy móc cũ, dễ hỏng hóc
- Các bản mẫu phức tạp và khó hiểu
- Nơi làm không đủ ánh sáng, ồn quá mức cho phép
Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp - Cơ cấu báo cáo phức tạp
- Có sự chồng chéo trong chức năng của các phòng ban
Loại nguyên nhân Biểu hiện thông thường
- Cá nhân không thấy được sự gắn kết giữa mục tiêu của mình với mục tiêu chung của công ty
- Cá nhân không thích công việc Khả năng của cá nhân so với khối
lượng công việc
- Cá nhân được giao quá nhiều công việc
Kỹ năng và kiến thức của cá nhân - Cá nhân không nhớ cách làm
- Cá nhân không thực hiện được các bước trong quá trình
- Cá nhân không có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
(Nguồn: Lê Thị Mỹ Linh (2009, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)
Qua thực trạng tại khu nghỉ có thể thấy được phần lớn nguyên nhân nằm ở động cơ làm việc, kỹ năng và kiến thức của cá nhân. Ngoài ra còn có một số nguyên nhân khác liên quan đến chính sách đánh giá và môi trường làm việc.
Bước 3: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề
Bước này đòi hỏi người thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo phải đưa ra các phương án giải quyết vấn đề và xác định xem liệu đào có thực sự là biện pháp cần thực hiện. Đầu tiên là đưa ra các phương án khả thi. Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực hiện một hoặc kết hợp các giải pháp sau: cung cấp khóa đào tạo ngoài công việc, tạo điều kiện thực hành, cung cấp ý kiến phản hồi, đơn giản hóa nhiệm vụ, thực hiện hỗ trợ công việc, thực hiện đào tạo trong công việc. Trong một số trường hợp có thể phải thực hiện thuyên chuyển nhân viên hoặc chấm dứt hợp đồng lao động nếu đào tạo vẫn không có hiệu quả.
Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý thì giải pháp cho những vấn đề này có thể bao gồm xây dựng kế hoạch chiến lược, tái cơ cấu tổ chức, thực hiện quản lý thực hiện công việc, khuyến khích vật chất và tinh thần, xây dựng nhóm làm việc hiệu quả…
Cần chú ý là rất ít khi chỉ thực hiện giải pháp đào tạo mà có thể giải quyết được các vấn đề về kết quả thực hiện công việc; cần phải thực hiện các biện pháp về tổ chức quản lý nữa mới có thể đạt được mức độ phát triển nguồn nhân lực cần thiết.
Bước 4: Xác định tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo
Trong trường hợp các biện pháp đào tạo được lựa chọn, nhà quản lý nên xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo. Trước hết cần tiến hành lập danh mục các nhu cầu (nguyện vọng) đào tạo. Nhu cầu (nguyện vọng) đào tạo có thể tổng hợp trên cơ sở chiến lược phát triển của khu nghỉ mát, kết quả đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch phát triển cá nhân… Do nguồn lực trong khu nghỉ mát có hạn, vì vậy khi lập kế hoạch và chuẩn bị cho hoạt động đào tạo, cần cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trước. Tiêu chí để bạn cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn hoặc nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự thực hiện ngay lập tức. Đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn cấp như sau:
III II
IV I
Hình 3.1: Mối quan hệ giữa mức độ quan trọng và mức độ khẩn cấp
Căn cứ vào hình 3.1 có thể phân nhu cầu thành các loại: - Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I) - Nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp (II) - Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III)
- Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng (IV);
Trong những loại nhu cầu trên, chắc chắn chúng ta sẽ ưu tiên đáp ứng loại nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp trước tiên (các nhu cầu thuộc ô II), sau đó mới đến những loại nhu cầu khác (các nhu cầu thuộc ô I, III). Thường xuyên đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch cho những nhu cầu đào tạo quan trọng, không nên để xảy ra