- Không kiểm soát được thị trường, khách hàng, sảy ra việc cạnh tranh không
3.2.3 Hoàn thiện quy trình quản lý kênh phân phố
Để tiếp tục hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối, Tisue Sông Đuống cần bổ sung các bước sau vào quy trình thiết kế kênh:
- Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh: Đặc điểm nổi bật trong công tác tổ chức kênh phân phối của Tisue Sông Đuống là tính tự phát. Tisue Sông Đuống không nhận dạng được nhu cầu phải tổ chức kênh, thời điểm phải tổ chức kênh mà thường đưa ra quyết định dựa trên tính chủ quan. Trên thực tế, có rất nhiều thời điểm Bảo Minh cần phải tổ chức kênh như: Khi đưa sản phẩm mới ra thị trường, khi Tisue Sông Đuống thâm nhập một thị trường mới hay khi xảy ra sự xung đột giữa các nhà phân phối trung gian. Nhưng Tisue Sông Đuống đã không có được những biện pháp tổ chức kênh để thích ứng trước các biến động này. Xuất phát từ lý do trên, kênh phân phối của Tisue Sông Đuống hoạt động không hiệu quả, tính thích nghi kém trước những biến động của thị trường. Do vậy, Tisue Sông Đuống cần có các hoạt động nắm bắt những biến động của thị trường để đưa ra chiến lược tổ chức kênh phân phối linh hoạt, mau chóng thích nghi với thị trường.
- Xác định mục tiêu phân phối: Các mục tiêu phân phối đã được Tisue Sông Đuống thiết lập nhưng chưa cụ thể, chi tiết. Căn cứ trên chiến lược phát triển mà Tisue Sông Đuống đã xác lập, các mục tiêu cần được đưa ra cho từng kênh bán hàng, trên từng vùng thị trường dựa trên chỉ tiêu doanh số bán hàng.
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh: Để đưa ra một cấu trúc kênh phân phối có hiệu quả, việc xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường sản phẩm giấy rất quan trọng. Hoạt động này là căn cứ để Tisue Sông Đuống lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn được các thành viên kênh. Đó là cơ sở cho một cấu trúc kênh giàu tính thích nghi, cho phép tận dụng tối đa mọi nguồn lực đem lại hiệu quả trước một môi trường kinh doanh đầy biến động. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của Tisue Sông Đuống cần xem xét và đánh giá là:
+ Chủ trương, chính sách của Nhà nước đối với việc phát triển thị trường giấy.
+ Đặc điểm, hành vi tiêu dùng của khách hàng sử dụng sản phẩm giấy tại các vùng, khu vực thị trường khác nhau.
+ Những đặc điểm, nguồn lực của Tisue Sông Đuống: Khả năng tài chính, sản phẩm hiện có và mạng lới tiêu thụ tại Miền Bắc.
- Phát triển cấu trúc có thể thay thế: Như đã phân tích, việc tiêu thụ sản phẩm của Tisue Sông Đuống đang phụ thuộc quá lớn vào các Tổng đại lý tại các tỉnh trong công tác phân phối sản phẩm. Khi Tổng đại lý phát sinh các vấn đề tài chính, vấn đề mà Tisue Sông Đuống không có quyền kiểm soát, hệ thống phân phối sản phẩm sẽ bị thiếu hàng, làm nảy sinh nhiều vấn đề tiêu cực trong quá trình cung cấp sản phẩm. Để tránh tình trạng này, một cấu trúc kênh có thể thay thế là biện pháp mà Tisue Sông Đuống cần tập trung tìm cách giải quyết. cụ thể:
+ Đối với thị trường Hà Nội và các thành phố lớn, nơi có tỷ trọng sản phẩm rất cao được phân phối từ Tổng đại lý, Tisue Sông Đuống cần chuẩn bị sẵn phương án giao quyền cho Đội bán hàng trực tiếp phân phối sản phẩm tới từng điểm bán hàng với chiết khấu tương đương với chiết khấu của Tổng đại lý.
+ Đối với thị trường các tỉnh, nơi mà thị trường chưa được lấp đầy do những hạn chế của các đại lý và cấu trúc địa lý có phạm vi quá rộng thì phân phối qua các đối tác thương mại trong các ngành hàng khác nhau, có tiềm lực tài chính, có hệ thống phân phối hiệu quả là biện pháp tối ưu nhất. Tisue Sông Đuống cần khẩn trương, tích cực ký hợp đồng với các đối tác này.
Phát triển chiều rộng kênh phân phối để tăng mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm:
Mô hình kênh phân phối của Tisue Sông Đuống cho thấy thị trường các tỉnh không được chú trọng phát triển trong những năm qua. Tại tất cả các tỉnh Tisue Sồn Đuống đều có đại lý bán hàng, tuy nhiên với mật độ dân cư dàn trải trên nhiều tuyến xã, huyện, các địa lý này không đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Vì vậy, Tisue Sông Đuống cần thiết lập Tổng đại lý, đại lý cấp
1, cấp 2 để phân phối sản phẩm đến từng xã, huyện trong địa bàn. Các đại lý này ra đời sẽ là một động thái tích cực đáp ứng yêu cầu phát triển thị trường các tỉnh. Bên cạnh đó, Tisue Sông Đuống cũng cần có các biệ pháp hỗ trợ bán hàng đối với các đại lý như ký gửi hàng hóa, mua bán gối đầu, khuyến khích tặng thưởng đối với các đơn hàng lớn…
Cũng xuất phát từ lý do trên, Đội bán hàng trực tiếp là một mô hình có nhiều ưu điểm đối với thị trường các tỉnh. Các nhân viên bán hàng trực tiếp có ưu thế là chủ động mở rộng phạm vi tiếp thị, bán sản phẩm, thu tiền và thiết lập các điểm bán hàng như chợ, cửa hàng bánh kẹo, trường học, quán nước giải khát…Do vậy, cùng với việc phát triển các đại lý, Tisue Sông Đuống cần tuyển dụng thêm các nhân viên bán hàng trực tiếp hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng đại lý, đại lý. Các quy định, quy chế hoạt động, chính sách hỗ trợ bán hàng trực tiếp tuy đã có nhưng cần xây dựng cụ thể hơn nữa và áp dụng kịp thời để tăng tính hiệu quả.