Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát quá trình tạo động lực
Hiện nay, chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số đang áp dụng quy trình tạo động lực trên. Tuy nhiên, chi nhánh mới chỉ thực hiện được 4 bước đầu tiên trong quy trình, bước 5, chi nhánh thực hiện với kết quả đạt được rất kém.
Bước 1: Xác định nhu cầu
Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số đã nắm bắt nhu cầu của NVBH thông qua những cuộc tiếp xúc, điều tra, phỏng vấn, trao đổi thông tin giữa những nhà quản trị và nhân viên. Qua đó mà nhà quản trị đã nắm bắt được nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. Bên cạnh đó, chi nhánh còn căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên để từ đó có những chính sách lương, thưởng hợp lý.
Bước 2: Phân loại nhu cầu
Sau khi xác định được nhu cầu của LLBH, chi nhánh sẽ sắp xếp các nhu cầu đó theo mức độ quan trọng giảm dần đối với mỗi NVBH để từ đó tìm ra được nhu cầu nào là quan trọng nhất đối với họ mà xây dựng chính sách đãi ngộ, các biện pháp tạo động lực cho LLBH sao cho phù hợp nhất.
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Từ việc tìm hiểu các nhu cầu sau đó phân loại nhu cầu của LLBH mà chi nhánh lên kế hoạch và triển khai chương trình tạo động lực. Tuy nhiên trong bước này, chi nhánh đã không tham khảo chương trình tạo động lực từ những năm trước để từ đó rút ra những ưu điểm để phát huy, loại bỏ những hạn chế. Đồng thời phải xem xét báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua, căn cứ vào tình hình thực tế của chi nhánh để công tác tạo động lực mang lại hiệu quả cao nhất. Các nhà quản trị trong chi nhánh chưa lập chương trình tạo động lực một cách rõ ràng, cụ thể và khả năng mang lại hiệu quả cao do thiếu kinh nghiệm trong làm việc, việc thu thập thông tin còn hạn chế.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực, các nhà quản trị của chi nhánh chưa chú trọng đến việc cân bằng giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của chi nhánh. Do từ bước lập chương trình tạo động lực chi nhánh đã thực hiện chưa tốt nên khi triển khai chương trình tạo động lực mang lại hiệu quả không cao. Nhiều nhân viên trong chi nhánh còn chưa hiểu rõ về công tác này, nhân viên phòng kinh doanh vẫn còn tình trạng đi sớm về muộn, NVBH ở một số điểm bán phải làm việc quá 8h/ngày, tiền thưởng chưa phản ánh hết năng lực làm việc của mỗi nhân viên,…Trong khi triển khai chương trình còn gặp nhiều hạn chế nhưng các nhà quản trị chưa nhanh chóng đưa ra những điều chỉnh ngay cho phù hợp.
Bước 5: Kiểm soát quá trình tạo động lực
Đây là bước cuối cùng và hết sức quan trọng trong toàn bộ quy trình tạo động lực cho LLBH. Nhờ đó mà các nhà quản trị của chi nhánh tìm ra được những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho LLBH. Tuy nhiên do quá trình triển khai còn gặp nhiều hạn chế và việc thực hiện bước này chưa được chi nhánh quan tâm thực hiện nên kết quả đạt được rất kém. Điều đó thể hiện qua kết quả điều tra, phỏng vấn LLBH: nhiều NVBH không biết hết về công tác tạo động lực cho LLBH,các điểm bán hàng vẫn duy trì thời gian làm việc quá 8h/ngày với NVBH, việc quan tâm, thăm hỏi, động viên tinh thần làm việc của nhà quản trị đối với LLBH chưa được thường xuyên, …
Nhìn chung, quy trình tạo động lực của chi nhánh đang áp dụng vẫn còn một số hạn chế nhất định. Việc lập kế hoạch tạo động lực vẫn chưa hợp lý, việc kiểm soát quá trình tạo động lực chưa được các nhà quản trị chú trọng nên hiệu quả của công tác tạo động lực cho LLBH chưa mang lại hiệu quả cao như mong đợi. Vì vậy, để công tác này đạt được hiệu quả cao thì nhà quản trị phải thực hiện đầy đủ, triệt để và đồng bộ cả 5 bước trong quy trình tạo động lực cho LLBH. Đặc biệt, cần coi trọng công tác kiểm soát quá trình tạo động lực. Bởi từ đây nhà quản trị sẽ nâng cao được hiệu quả của công tác trên, đồng thời sẽ thu thập được các thông tin phản hồi từ phía LLBH. Qua đó có những biện pháp điều chỉnh, bổ sung kịp thời và hiệu quả.