5. Bố cục luận văn
3.3.2. Nguyên nhân làm giảm hiệu quả đào tạo
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
* Nguyên nhân khách quan
Với sự biến động của nền kinh tế, trong thời kỳ khó khăn, công ty phải tập trung vào tìm kiếm thị trường và đối tác, công tác đào tạo nguồn nhân lực do đó không được chú trọng.
Các cơ chế, chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chậm thay đổi. Chính sách đối với đào tạo và phát triển chưa khuyến khích được người lao động tích cực học tập nâng cao trình độ. Chính sách sử dụng người tài vẫn chưa được thực hiện tốt.
Do việc áp dụng khoa học công nghệ chưa thực sự hiệu quả, các công nhân vẫn làm việc theo thói quen cũ, bên cạnh đó việc đánh giá chưa đi sâu đi sát qua việc kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo, dẫn tới tình trạng không sử dụng kiến thức được đào tạo để làm việc.
* Nguyên nhân chủ quan:
Chủ trương, định hướng phát triển công tác đào tạo, phát triển của công ty chưa thật sự tốt. Đặc biệt, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và đào tạo dài hạn chưa được thực hiện nên việc thực hiện còn bị động. Kế hoạch mới chỉ có hàng năm, thậm chí là phát sinh tại chỗ nên thực hiện không theo một định hướng rõ ràng. Trong khi đó kế hoạch trong các năm lại không có sự đồng nhất về mục đích nên làm giảm hiệu quả đào tạo, không đạt được hiệu quả mong muốn.
Chương trình đào tạo còn mang tính tràn lan, chưa tập trung vào chuyên môn của từng thành phần, từng nhóm tuổi, chức vụ của người lao động.
Đội ngũ cán bộ phụ trách mảng nhân sự không được đào tạo đúng chuyên ngành nhân sự nên việc tham mưu, xây dựng các ý tưởng về đào tạo còn hạn chế nhất định, bên cạnh đó độ tuổi trung bình của phòng nhân sự là khá cao (47,3 tuổi) cũng có ảnh hưởng phần nào tới sự đổi mới trong công tác quản trị nhân sự và phương án đào tạo của công ty.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Công ty thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích trả công mà chưa gắn với mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Do nhận thức của người lao động về đào tạo và phát triển còn chưa đúng đúng đắn. Người lao động chưa nhận thức hết được ý nghĩa thực tiễn của việc đào tạo và phát triển.
Chương 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH NN MTV DIESEL SÔNG CÔNG
4.1. Chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của công ty
Kế thừa truyền thống, tiếp thu công nghệ hiện đại, là công ty nhà nước có tên tuổi trong lĩnh vực cơ khí luyện kim, tiếp tục duy trì vị trí của mình trên thị trường. Vì vậy, mục tiêu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công trong giai đoạn 2014 - 2020 là:
Tạo ra một nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng; có cơ cấu phù hợp; có trình độ chuyên môn cao thành thạo kỹ năng về cơ khí, luyện kim đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
* Cụ thể:
Xây dựng, tổ chức lại, phát triển bộ máy quản trị nguồn nhân lực và đội ngũ quản lý, đội ngũ chuyên gia về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đủ mạnh để thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao số lao động được qua đào tạo tại chỗ, nhằm tạo ra một bước phát triển mới về chất, trong đó:
+ Nâng cao kiến thức và kỹ năng kinh doanh cho đội ngũ cán bộ văn phòng giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra trong tiến trình hội nhập nền kinh tế quốc tế.
+ Tăng cường năng lực, đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động.
+ Tiếp tục tuyển dụng số lao động trực tiếp đủ về số lượng và chất lượng, đảm bảo đáp ứng mở rộng sản xuất theo đơn đặt hàng.
Xây dựng và triển khai một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống các chính sách động viên, đãi ngộ nhân viên nhằm phát huy năng lực làm việc cá nhân, làm việc nhóm, gắn quyền lợi với hiệu quả kinh doanh của công ty. Đồng thời, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần của người lao động.
Bảng 4.1. Sản phẩm, đối tác cần tập trung trong giai đoạn 2015- 2020
1. Sản phẩm HS9 HS14,15 GT10, GT15 HDC, GT10ĐA Trục khuỷu xe máy
2. Khách hàng trong nước SVEAM FUTU 1 Cơ khí NN
Cơ khí An Giang
Cơ khí THĐ (VEAM) 3. Khách hàng nước ngoài Sankyo Kessler Maclean Taiwan CAB 4. Khách hàng FDI đang
tiếp cận Zamin Todimax Piaggio Vpic1 BJ Steel
(Nguồn: Báo cáo phòng thị trường và bán hàng)
4.2. Quan điểm, định hướng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhân lực
Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật nên sự lạc hậu của quy trình công nghệ và máy móc thiết bị là điều không tránh khỏi. Để đáp ứng nhu cầu thị trường và yêu cầu khắt khe của khách hàng, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh thì trong giai đoạn tới có sự thay đổi và bổ sung
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
máy móc thiết bị mới hiện đại hơn, tân tiến hơn. Khi đó đòi hỏi người lao động phải đáp ứng được yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải được đào tạo lại để nắm bắt công nghệ kỹ thuật tân tiên, do đó ban lãnh đạo công ty phải có chính sách đào tạo cụ thể với từng đối tượng, từng nhóm tuổi, vị trí cụ thể. Bên cạnh đó việc triển khai, đánh giá hiệu quả đào tạo sau đào tạo là hết sức thiết thực để đảm bảo việc thực hiện các quy trình kỹ thuật được thực hiện nghiêm túc, và người lao động sẽ phải làm quen với các quy trình đó thay vì việc bảo thủ với quan điểm, kinh nghiệm làm việc với thiết bị cũ vào các quy trình hay việc thao tác trên thiết bị mới.
Công ty cần có kế hoạch định hướng phát triển cho hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể cho từng thời kì để có các chương trình đào tạo phù hợp để có kế hoạch đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề khi cần thiết do thị trường luôn biến động, nếu chỉ tập trung sản xuất những mặt hàng truyền thống nhưng sức cạnh tranh trên thị trường yếu, nhu cầu không cao trong khi việc đầu tư thiết bị máy móc tốn kém sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động sản xuất và kinh doanh trên thị trường.
Công ty cần có kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn, để có được đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất, đây là sự chuẩn bị cần thiết thông qua việc quy hoạch cán bộ, tổ chức đánh giá cán bộ qua thời gian làm việc và công tác…
Quan điểm của ban lãnh đạo công ty:
Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước
Tiếp tục tận dụng thiết bị cũ, sản xuất các sản phẩm không yêu cầu tay nghề cao như hộp số HS9,14,15; Hộp số thủy GT 10, GT 15…
Nâng cao công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ những đề án lớn đáp ứng thị trường nước ngoài như: Trục khuỷu xe máy với sự hỗ trợ kỹ thuật từ phía Gohyu Nhật Bản, Xuất khẩu phôi rèn trục khuỷu do công ty sản xuất sang Indonesia.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Xây dựng chính sách khuyến khích, mức lương, thưởng hoàn chỉnh hơn. Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm.
Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, tư tưởng giáo dục và xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc, bao giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn, ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp, mà còn đôi lúc sẽ có nhữn tư tưởng giã đám, lôi kéo người khác ảnh hưởng xuấu tới công việc kinh doanh của Công ty. Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động vầ một điểm quan trọng.
Công ty tiếp tục tăng cường đào tạo,sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của công ty , sắp xếp hoàn thiện hơn các phòng, ban chức năng.
4.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công
Qua quá trình phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công, qua việc nghiên cứu mô hình hồi quy phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới mức độ thỏa mãn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, qua phương hướng hoạt động của hoạt động sản xuất, kinh doanh, những quan điểm, mục tiêu chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chúng ta nhận thấy ngoài những kết quả đạt được thì vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Để khắc phục những tồn tại đó, tôi đưa ra một số giải pháp như sau:
4.3.1. Hoàn thiện cơ chế chính sách về việc đào tạo, sử dụng lao động sau đào tạo và cơ hội thăng tiến đào tạo và cơ hội thăng tiến
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau. Đó là nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, và nhu cầu học tập, làm việc. Đây là đòi hỏi khách quan của con người để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ trong những điều kiện nhất định. Bên cạnh đó là chế độ đãi ngộ, khen thưởng muốn về sự công bằng trong đánh giá năng lực thực hiện công việc, đây được xem là sự ghi nhận những cố gắng mà người lao động đã đạt được trong quá trình học tập và làm việc. Cùng với những ghi nhận đó, việc khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, định hướng phát triển của doanh nghiệp, tham gia vào quá trình đổi mới của tổ chức sẽ tạo ra những động lực to lớn tác động tới nỗ lực của người lao động đối với doanh nghiệp.
Theo như mô hình hồi quy, biến cơ hội đào tạo và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng cao nhất tới sự thỏa mãn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (chiếm 30%). Đây có lẽ là vấn đề mà công ty đang gặp phải. Ở công ty nhà nước với số lượng lao động lên tới hơn một nghìn người như như công ty Diesel nhưng trình độ của lực lượng lao động chưa thực sự cao, hiện tại trình độ đại học mới chỉ đạt 20,1% và 5,8% đối với cán bộ quản lý (theo kết quả điều tra). Điều này thể hiện việc chưa chú trọng việc khuyến khích lao động tham gia đào tạo, và chính sách sử dụng lao động sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức.
Vì vậy, hoạt động cần thiết bây giờ chính là việc công ty cần phải đưa ra một cơ chế chính sách cụ thể và phù hợp nhằm tạo lực lượng cán bộ kế cận ham học hỏi, có trình độ cao, có năng lực nghiên cứu và quản lý. Tác giả đề nghị:
Một là, ban lãnh đạo công ty cần có cái nhìn tích cực hơn về vấn đề này, đồng thời quyết liệt trong việc triển khai thực hiện việc thay đổi các cơ chế cũ liên quan tới việc sử dụng lao động sau đào tạo và chính sách thăng tiến;
Hai là, các đơn vị trong công ty, phối hợp cùng phòng Nhân sự lên danh sách chương trình đánh giá cán bộ, đồng thời lên phương án tham mưu
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
trình ban lãnh đạo công ty kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo sao cho phù hợp với chương trình đào tạo, trình độ chuyên môn của người được đào tạo, như vậy mới khuyến khích được người tham gia đào tạo tích cực phấn đấu, tự hoàn thiện mình thông qua các khóa đào tạo của công ty hoặc đào tạo tự túc bên ngoài để phấn đấu vào các vị trí phù hợp hơn với chương trình đào tạo mà người lao động đã tham gia;
Ba là, nâng cao kiến thức ngũ cán bộ phòng Nhân sự, chịu trách nhiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển chính là phòng Nhân sự, hiện tại số lượng cán bộ của phòng nhân sự chủ yếu đều tốt nghiệp các chuyên ngành kỹ thuật, do đó để nâng cao được hiệu quả đào tạo và phát triển thì phòng cần phải có một đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản, có kiến thức chuyên sâu, có kinh nghiệm để thực hiện công việc có năng lực tham mưu cho ban lãnh đạo công ty. Để khắc phục hạn chế về chuyên môn, công ty nên tổ chức nhiều hơn các khóa đào tạo về quản trị nhân lực, lựa chọn các khóa đào tạo có chất lượng cao, có thể cử đi đào tại dài hạn để cán bộ phòng nhân sự nâng cao được hiệu quả công việc. Tăng cường tổ chức và tham gia các cuộc hội thảo, hội nghị về quản trị nhân lực. Có thể cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn để cập nhật thêm kiến thức. Đặc biệt, nên có những chương trình bổ sung kiến thức về vai trò của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tất cả các nhân viên để nâng cao nhận thức của người lao động về vấn đề này giúp họ có ý thức và trách nhiệm hơn khi được cửa đi đào tạo.
Bốn là, thực hiện tốt công tác tuyển dụng lao động để có thể tuyển chọn được người lao động có năng lực, trách nhiệm và bên cạnh việc tuyển dụng bổ sung các cán bộ nhân sự cho phòng Nhân sự để cải thiện năng lực, Công ty cũng cần nghiên cứu phương án trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý, để lực lượng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
mới này với tư duy mới, cởi mở và sáng tạo sẽ đề xuất mới, sáng tạo và phù hợp hơn phục vụ cho mục đích, chiến lược của công ty.
4.3.2. Hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo
Qua việc nghiên cứu mô hình hồi tác giả nhận thấy biến Công tác tổ chức đào tạo có ảnh hưởng (30,4%) thứ hai tới mức độ hài lòng của người lao động về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính vì vậy công ty cần có những giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo như sau:
4.3.2.1. Thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Cần thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực cả trong ngắn hạn và dài hạn. Hiện tại, công ty Diesel Sông Công mới chỉ xây dựng được cho mình kế hoạch nguồn nhân lực trong ngắn hạn, gây ra sự không ổn định và chủ động được nguồn nhân lực trong từng chiến lược phát triển của mình; Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ nhưng người làm công tác đào tạo nguồn nhân lực cần xác định, dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ kỹ năng cần phải có của