5. Bố cục của luận văn
1.2.2. Đánh giá chất lượng nhân sự của doanh nghiệp thể hiện bằng chất
các công việc được phân công đảm nhiệm
Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và đặc điểm lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của của nhân viên bán hàng chúng ta đưa ra được các biểu hiện của chất lượng công việc không đảm bảo, từ đó lập
phiếu để những người thuộc đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của các loại người liên quan. Cụ thể là: Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội chuyên môn - nghiệp vụ, ý kiến của đại diện công nhân nhân viên, để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo quản lý, ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ công nhân nhân viên, cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn nghiệp vụ.
1. Lực lƣợng lãnh đạo, quản lý
- Bất lực trước các vấn đề, tình huống xảy ra
- Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh - Kịp, nhưng sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh - Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
2. Lực lƣợng chuyên môn, nghiệp vụ
- Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên
- Chậm và sai lỗi không đáng kể thường xuyên - Kịp và sai lỗi nhỏ đáng kể thường xuyên - Kịp và sai lỗi nhỏ không đáng kể
3. Lực lƣợng nhân viên bán hàng
- Sai lỗi đáng kể thường xuyên
- Sai lỗi đáng kể không thường xuyên - Sai lỗi nhỏ thường xuyên
- Sai lỗi nhỏ không thường xuyên
Sau khi có kết quả điều tra khảo sát về chất lượng của công việc của ba loại người cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể đạt cao hay trung bình hay thấp.
Bảng 1.1: Mức độ % cho phép về chất lƣợng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam [4]
Biểu hiện về chất lƣợng công tác Giai đoạn
2006 - 2010 2011-2015 2016-2020
1. Bất lực trước các vấn đề tình huống nảy sinh.
20 15 10
2. Chậm đáng kể và sai ít khi giải quyết các vấn đề tình huống nảy sinh.
27 20 12
3. Chậm không đáng kể nhưng sai lớn khi giải quyết các vấn đề tình huống nảy sinh.
3 2 1
4. Kịp và tốt. 50 63 77
Bảng 1.2: Mức độ cho phép về chất lƣợng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam [4]
Biểu hiện về chất lƣợng công tác Giai đoạn
2006-2010 2011-2015 2016-2020
1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên 1,5 1,0 0,5 2. Sai lỗi đáng kể không thường xuyên 2,5 2,0 1,5
3. Sai lỗi nhỏ thường xuyên 4,5 3,0 2,0
4. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên 7,5 5,0 3,0 Đối với công nhân, mức độ chậm chễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16% là chất lượng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lượng công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lượng công việc thấp.
1.3. Kinh nghiệm về quản trị nhân sự ở một số nƣớc trên thế giới và vận dụng vào Việt nam
1.3.1. Kinh nghiệm ở Trung Quốc
Theo các chuyên gia kinh tế, nguồn nhân sự đang là một trong những khâu yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức. Vấn đề mà
Chính phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm là làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn lực lượng trong nước. Chính phủ Trung Quốc đặt ra những giá trị phát triển nguồn nhân sự đất nước gồm:
Phát triển nguồn nhân sự là vấn đề cốt yếu của Chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc.
Phát triển nguồn nhân sự là vấn đề thiết yếu cho Chiến lược “Phát triển không ngừng”.
Phát triển nguồn nhân sự trên những điều kiện của đất nước Trung Quốc: Trung Quốc có nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chính điều này lại làm cho sự thiếu hụt các nguồn lực khác trầm trọng h ơn.
Phát triển nguồn nhân sự là nền tảng cho sự phát triển của miền Tây Trung Quốc và tạo dựng xã hội thịnh vượng.
Phát triển nguồn nhân sự là cơ sở để giải quyết vấn đề “tam nông” (nông dân thôn và nông nghiệp).
Chiến lược của Chính phủ Trung Quốc trong phát triển nguồn nhân sự
Thay đổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nguồn nhân sự là nguồn lực hàng đầu.
Tiếp tục chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”, “Giáo dục kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập.
Mở rộng đầu tư và làm nhiều biện pháp để phát triển nguồn nhân lực”: Giáo dục là tiền đề để phát triển nguồn nhân lực.
Cải thiện cơ cấu thông qua phát triển nguồn nhân sự
Cải tiến những hệ thống hợp lý, hoàn thiện hệ thống thị trường lao động, tạo ra một môi trường phát triển và sử dụng nguồn nhân sự tốt hơn.
Đãi ngộ tri thức trong nước.
Khuyến khích Hoa kiều về nước làm việc.
Liên kết người Hoa trên toàn cầu: có thể trao đổi thông tin, kinh nghiệm, hợp tác một cách bình đẳng để cùng nhau phát triển.
Thành lập tổ chức phát triển nguồn nhân lực, tăng c ường sự ủng hộ và bảo đảm của chính phủ trong phát triển nguồn nhân sự.
1.3.2. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Chỉ một vài thập niên sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, từ một nước bị tàn phá nặng nề và nghèo về tài nguyên thiên nhiên, Nhật Bản đã vươn lên thành những con rồng, con hổ, sự thành công của họ được quyết định bởi nhiều nguy ên nhân,song trong đó không thể không nói đến việc họ xây dựng và vận hành một cách sáng suốt, hiệu quả phát triển chiến lược nguồn nhân lực. Những chính sách củaNhật Bản về phát triển nguồn nhân lực:
Về giáo dục - đào tạo: Nhật Bản coi giáo dục - đào tạo là một quốc sách, thực tế giáo dục phổ cập trước chiến tranh đã đạt mức gần 100%. Giáo dục bắt buộc cấp trung học cơ sở đã tạo điều kiện cho các em tuổi từ 6 -15 được học tập miễn phí…cùng với tỷ lệ cao học sinh gia nhập các trường cao đẳng, đại học đã đưa Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới.
Về sử dụng và quản lý nhân sự:
- Chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế độ nâng lương và đề bạt chủ yếu dựa vào nâng lực và thành tích cá mà ít hoặc dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở công ty. Ở đó không thiếu những người trẻ có chức vụ và lương bổng cao hơn những người già. Khác hẳn với các nước phương Tây, ở Nhật Bản hầu như không có hiện tượng người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm trong công ty.
- “Công đoàn trong nhà”:
Ở Nhật Bản, công đoàn được tổ chức theo xí nghiệp, hầu như mỗi công ty, xí nghiệp thường chỉ có một công đoàn, được gọi là “công đoàn xí nghiệp”, “công trong nhà”, đó chính là nét độc đáo của Nhật Bản.
- Chế độ tham dự: khác hẳn với những nơi khác, quản lý trước hết là ra quyết định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở sự nhất trí. Có nghĩa là không một thành viên nào trong công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan trong công ty chưa đồng ý.
1.3.3. Vận dụng kinh nghiệm quản trị nhân sự trên thế giới vào Việt Nam
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân sự là một công việc hết sức cần thiết. Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung. Trên cơ sở phân tích những kinh nghiệm của các quốc gia nêu trên, so sánh với thực trạng nguồn nhân sự và những đặc điểm của Việt Nam, nêu ra một số bai học kinh nghiệm:
1.3.3.1.Về giáo dục – đào tạo
- Quán triệt quan điểm về thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân sự cho từng đơn vị, cơ quan, tổ chức và từng địa phương.
- Thực hiện hiệu quả cải cách hệ thống giáo dục – đào tạo, nhất là đào tạo nghề nghiệp và kỹ năng cho người lao động, đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục – đào tạo.
- Thực hiện cải cánh về chương trình giáo dục, đào tạo, cách dạy và học, tăng cường kết hợp giáo dục – đào tạo với sản xuất, kinh doanh, xây dựng đề án phát triển nguồn nhân sự trong từng giai đoạn phát triển của xã hội.
- Thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động.
- Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “ lao động chất xám”. Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo.
- Khuyến khích các mô hình đào tạo sử dụng quản lý nhân sự có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp.
1.3.3.2. Về sử dụng và quản lý nhân lực
- Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “ chế độ tham dự” theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp.
- Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đo àn trong các doanh ghiệp (hoạt động theo hình thức “Công đoàn trong nhà” như tại Nhật bản), nhằm tăng
cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động…
- Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu người lao động, chú trọng giới thiệu người lao động đến các nước có nền kinh tế phát triển, ổn định, quan tâm đến quyền lợi và đời sống của người lao động xuất khẩu.
- Khuyến khích Việt kiều, đặc biệt là các nhà khoa học, du học sinh – sinh viên tốt hiệp về thành phố công tác, xây dựng kế hoạch đào tạo và thu hút nhân tài cho thành phố và đất nước.
- Cần thành lập cơ quan chuyên trách về phát triển nguồn nhân lực, nhân tài.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
* Phương pháp thu thập thông tin
- Thu thập thông tin thứ cấp: Kết quả số liệu điều tra từ Cục Thống kế - Tỉnh Bắc Kan; Phòng lao động – Sở lao động xã hội Tỉnh Bắc Kan, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Ngân hàng NHNo - PTNT tỉnh Bắc Kạn, Các báo cáo tình hình lao động, tiền lương của Ngân hàng NHNo - PTNT tỉnh Bắc Kạn,…
- Thu thập thông tin sơ cấp: Điều tra phỏng vấn bằng phiếu điều tra và thực hiện trực tiếp thông qua các điều tra viên; thảo luận nhóm; điều tra khảo sát; Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.
Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ở các chi nhánh ngân hàng huyện của tỉnh Bắc Kạn.
Đề tài được tiến hành điều tra chọn mẫu theo phương pháp phi ngẫu nhiên. Tính đại diện của ngân hàng thỏa mãn các điều kiện sau:
+ Ngân hàng có số CBCNV đủ lớn (Từ 30 người trở lên) + Có đủ các lĩnh vực trong ngành ngân hàng
+ Đủ các loại hình ngân hàng (Ngân hàng Trung Ương, Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài, Ngân hàng ngoài quốc doanh)
Đánh giá chất lượng nhân sự của ngân hàng theo các tiêu chí sau: (1). Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân sự về tổng lượng.
(2). Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát.
(3). Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát. (4). Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát (5). Mức độ đáp ứng về cơ cấu giới tính
(6). Mức độ đáp ứng về theo cơ cấu khoảng tuổi
(7). Mức độ đáp ứng về cơ cấu lãnh đạo, quản lý/ chuyên môn, nghiệp vụ/ công nhân, nhân viên
(8). Mức độ đáp ứng về cơ cấu trình độ ngành nghề của lãnh đạo, quản lý/ chuyên môn, nghiệp vụ/ công nhân, nhân viên
(9). Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý/ chuyên môn, nghiệp vụ/ công nhân, nhân viên
(10). Mối quan hệ gữa hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp với chất lượng nhân lực
* Phương pháp xử lý thông tin
Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được xử lý bằng chương trình Excel. Sau đó dùng phương pháp so sánh mức độ đạt thực tế so với mức đạt chuẩn, lấy ý kiến của chuyên gia để đánh giá. Sau đó mới đi đến kết luận cuối cùng về chất lượng nhân lực.
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH NHNo – PTNT TỈNH BẮC KẠN
2.1. Khái quát chung về Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Bắc Kạn
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh NHNo-PTNT Bắc Kạn Bắc Kạn
Chi nhánh NHNo - PTNT tỉnh Bắc Kạn được thành lập tháng 01 năm 1997. Đến nay mạng lưới hoạt động của Chi nhánh NHNo - PTNT tỉnh Bắc Kạn hiện có 1 Hội sử chính đặt tại trung tâm NHNo tỉnh, 7 ngân hàng huyện, 4 ngân hàng cấp III và 3 phòng giao dịch trực thuộc hội sở hoạt động rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh. Tổng số cán bộ đến 31/12/2010 là 200 người, trong đó có nam 105 người, nữ có 95 người. Trình độ đại học 84 người chiếm tỉ trọng 40%/tổng số CB CNV, trình độ chuyên môn khác 34 người chiếm tỉ trọng 18%/ tổng số CB CNV, trình độ cao cấp lý luận 7 người chiếm tỉ trọng 11%/tổng số CB CNV, trình độ trung cấp 85 người chiếm 42%/tổng số CB CNV, trình độ sơ học và nghiệp vụ khác 33 người chiếm tỉ trọng 18,23%/tổng số CB CNV [6]
Là đơn vị hạch toán kinh tế nội bộ trực thuộc ngân hàng Nông nghiệp & PTNT Việt Nam trong hoạt động kinh doanh phải có lợi nhuận. Chi nhánh NHNo - PTNT tỉnh Bắc Kạn đã coi nguồn vốn là nền tảng là tầm vóc để NH mở rộng hoạt động kinh doanh. Trước đay nguồn vốn vay của NH chủ yếu là từ Ngân hàng Nhà nước chiếm tới 80%, phần còn lại là tự huy động. Bằng sự nỗ lược quyết tâm của Ban lãnh đạo và toàn thể CB CNV chi nhánh NHNo - PTNT tỉnh Bắc Kạn đã chủ động đẩy mạnh công tác huy động vốn tại địa phương, áp dụng mọi biện pháp hữu hiệu, linh hoạt, nhanh nhạy về hình thức và lãi suất huy động, tập trung huy động nguồn vốn dân cư, thu hút nguồn tiền gửi kho bạc, bảo hiểm XH. Nghiên cứu sản phẩm huy động vốn mới có tính hấp dẫn và có khả năng cạnh tranh, thành lập tổ huy động vốn lưu động bám sát địa bàn. Cho đến nguồn vốn huy động đã chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh
của Ngân hàng, phục vụ và cung ứng vốn một cách tốt nhất góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế của địa phương.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của Chi nhánh NHNo - PTNT tỉnh Bắc Kạn
- Huy động vốn bằng nội tệ và ngoại tệ từ dân cư và các tổ chức kinh tế với nhiều hình thức: Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn, phát hành trái