1.3.1 Các yếu tố bên ngồi:
Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi nhằm tìm ra những cơ hội và nguy cơ từ mơi trường kinh doanh mà cơng ty đang phải đối mặt. Bao gồm việc phân tích các yếu tố mơi trường vi mơ và vĩ mơ.
1.3.1.1 Mơi trường vi mơ: a. Đối thủ cạnh tranh:
Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thơi là chưa đủ để thành cơng. Họ cịn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình nữa, để cĩ thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh cĩ hiệu quả. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà cịn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành cơng, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại bán hàng với đối thủ trực tiếp. Trong cách này, cĩ thể xác định các lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi. Doanh nghiệp cĩ thể tung ra nhiều cuộc tiến cơng trực diện vào đối thủ cũng như chuẩn bị phịng thủ mạnh mẽ hơn chống lại các đợt tấn cơng của chúng.
Những người làm marketing cần biết rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh : - Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ?
- Chiến lược của họ như thế nào ? - Mục tiêu của họ là gì ?
- Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào ? - Cách thức phản ứng của họ ra sao ?
+ Xác định đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, cĩ thể phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh :
Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp cĩ xem đối thủ cạnh tranh
số khách hàng ở mức giá tương tự. Ví dụ, Sony cĩ thể xem Matsushita là đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu danh tiếng về các sản phẩm nghe nhìn điện tử, nhưng khơng thấy mình đang cạnh tranh với Daewoo.
Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp cĩ thể xem đối thủ cạnh
tranh của họ là các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản phẩm trong cùng một ngành. Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạnh tranh là tất cả các hãng sản xuất sản phẩm nghe nhìn điện tử.
Đối thủ cạnh tranh về cơng dụng. Một doanh nghiệp cĩ thể xem đối thủ cạnh
tranh của mình một cách rộng hơn nữa như tất cả các doanh nghiệp cung ứng cùng một dịch vụ. Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng đều phục vụ nhu cầu nghe nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thơng cĩ gắn các thiết bị nghe nhìn.
Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp cĩ thể xem các đối thủ cạnh tranh
cịn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của cùng một khách hàng. Như vậy, Sony cĩ thể thấy mình đang cạnh tranh với những cơng ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội thất, xe máy đến những thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang.
+ Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều cĩ những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhĩm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến lược của các đối thủ thơng qua việc xem xét các phản ứng chiến lược cĩ thể cĩ khi đối thủ ở trong cùng một nhĩm chiến lược nào đĩ.
Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành cơng nghiệp qua các chỉ tiêu: số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thốt ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.
Ngồi ra, doanh nghiệp cĩ thể thơng qua hệ thống tình báo và nghiên cứu marketing để thu thập các thơng tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc
điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển...
+ Xác định mục tiêu của đối thủ
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ?... Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối đa hĩa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hĩa lợi nhuận.
Ngồi ra, mỗi đối thủ cạnh tranh cĩ thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về cơng nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh cĩ hài lịng hay khơng với kết quả tài chính hiện tại và họ cĩ thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn cơng cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.
+ Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Khả năng thực thi của chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu của các đối thủ khác nhau tùy thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng cạnh tranh của mỗi đối thủ. Do vậy, các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đối thủ để cĩ chiến lược cạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập các dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới và cơng suất huy động. Những thơng tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn cơng đối thủ nào trong thị trường kiểm sốt được dự tính trước. Thơng thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của họ qua các dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận. Họ cĩ thể tăng cường sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng và các đại lý bán hàng của mình
Để cạnh tranh cĩ hiệu quả, doanh nghiệp phải giữ bốn mức độ cơ bản trong tư duy, được gọi là 4 C của việc định vị thị trường. Phải xem xét đặc tính của người tiêu dùng, các hệ thống và việc cạnh tranh, cả đặc điểm riêng của nĩ như một doanh nghiệp. Marketing thành cơng chính là vấn đề phối hợp một cách hồn hảo và hiệu quả của doanh nghiệp với khách hàng, hệ thống và các đối thủ cạnh tranh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Cơng chúng
Doanh nghiệp khơng chỉ cần phải hiểu các đối thủ và tìm cách cạnh tranh thành cơng với họ để đáp ứng đồi hỏi của thị trường mục tiêu, mà cịn phải nhận thức hàng loạt các vấn đề về lợi ích cơng cộng liên quan đến cơng chúng.
Doanh nghiệp cần chuẩn bị các kế hoạch marketing đối với các giới cơng chúng cũng như đối với các thị trường người tiêu dùng. Mỗi doanh nghiệp thường cĩ các giới cơng chúng sau :
Cơng chúng tài chính. Các tổ chức tài chính, ngân hàng, nhà đầu tư, cơng ty
chứng khốn, cơng ty bảo hiểm ảnh hưởng đến khả năng vay vốn của doanh nghiệp.
Cơng luận (Media publics). Doanh nghiệp phải gieo được lịng tin của các tổ
chức cơng luận, đặc biệt là báo chí, tạp chí, truyền thanh, truyền hình.
Cơng chúng chính quyền (Government publics). Các doanh nghiệp cần chú ý
đến những ý kiến của chính quyền khi hình thành kế hoạch marketing như quảng cáo đúng sự thật, sản xuất an tồn, các luật lệ chống cạnh tranh.
Giới hoạt động xã hội (Citizen action publics). Các hoạt động marketing của
doanh nghiệp cĩ thể bị các tổ chức người tiêu dùng, tổ chức mơi trường và các tổ chức khác chất vấn. Ví dụ, một số nhà chuyên nghiên cứu khách hàng đã tấn cơng kẹo, cho là chúng ít giá trị dinh dưỡng, làm sâu răng v.v...
+ Cơng chúng địa phương (Local publics).
Mọi doanh nghiệp đều phải giao tiếp với giới địa phương như các tổ chức ở địa phương, những người láng giềng. Nhiều doanh nghiệp lớn thường bổ nhiệm một chuyên viên giao tiếp với địa phương nhằm giữ mối quan hệ, tham dự các cuộc họp, trả lời những câu hỏi và đĩng gĩp vào các cơng việc từ thiện.
+ Cơng chúng tổng quát (General publics).
Các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến thái độ của cơng chúng đối với các hoạt động và sản phẩm của mình. Mặc dù cơng chúng khơng tác động đến
doanh nghiệp như một lực lượng cĩ tổ chức, nhưng ấn tượng của cơng chúng đối với doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến khách hàng của doanh nghiệp.
+ Cơng chúng nội bộ (Internal publics).
Cơng chúng nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm số cơng nhân lao động và làm việc trí ĩc, các nhà quản trị và hội đồng quản trị. Khi người nhân viên cảm thấy thoải mái với doanh nghiệp của họ, thì thái độ tích cực này sẽ lan sang cả các giới bên ngồi doanh nghiệp.
b. Khách hàng
+ Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường khách hàng của mình một cách kỹ lưỡng. Doanh nghiệp cĩ thể hoạt động trong 5 loại thị trường khách hàng :
+ Thị trường người tiêu dùng, gồm những cá nhân và gia đình mua hàng hĩa và
dịch vụ để tiêu dùng cho chính họ.
+ Thị trường doanh nghiệp sản xuất, bao gồm những tổ chức mua hàng hĩa và dịch
vụ cho cơng việc sản xuất của họ để kiếm lời, hoặc để hồn thành các mục tiêu khác.
+ Thị trường người bán lại, gồm những tổ chức mua hàng hĩa và dịch vụ để bán
chúng kiếm lời.
+ Thị trường chính quyền và các tổ chức phi lợi nhuận, gồm cĩ các cơ quan Nhà
nước và các tổ chức phi lợi nhuận mua hàng hĩa và dịch vụ để tạo các dịch vụ cơng ích, hoặc để chuyển nhượng những hàng hĩa và dịch vụ này cho những người cần đến chúng.
+ Thị trường quốc tế, là những người mua ở nước ngồi gồm người tiêu dùng,
người sản xuất, người bán lại, các cơ quan Nhà nước ở nước ngồi. c. Nhà cung ứng (Những nhà cung cấp): (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp, chất lượng và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo giá hạ. Những biến đổi trong mơi trường cung cấp cĩ thể tác động quan trọng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing cần theo dõi các thay đổi về giá cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình. Việc tăng giá phí cung cấp cĩ thể buộc phải tăng giá cả, điều sẽ làm giảm sút doanh số dự liệu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing cần phải quan tâm đến mức độ cĩ thể đáp ứng của các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnh hưởng đến tính đều đặn trong kinh doanh, và do vậy ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp thích mua từ nhiều nguồn cung cấp để tránh lệ thuộc vào một nhà cung ứng cĩ thể dễ dàng nâng giá và cung cấp hạn chế. Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu. Trong những thời kỳ khan hiếm, doanh nghiệp cũng cần phải làm marketing đối với các nhà cung cấp để mua được nguồn nguyên liệu cần thiết.
d. Các đối thủ tiềm ẩn:
Các đối thủ mới tham gia trong ngành cĩ thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng cĩ ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng cách thực hiện các biện pháp duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngồi. - Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008).
e. Sản phẩm thay thế:
Sức ép do cĩ sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do đĩ, nếu khơng chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp cĩ khả năng bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé, nên doanh nghiệp cần phải thường xuyên nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. - Nguồn:: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008).
Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía người mua thường cĩ hai dạng là địi hỏi giảm gía hoặc mặt cả để cĩ chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện như: Khi số lượng người mua là nhỏ, khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung, khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
Áp lực của nhà cung ứng: Người cung ứng cĩ thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, dẫn đến chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đĩ khơng cĩ khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Áp lực của các nhà cung ứng xuất phát từ các điều kiện như: Chỉ cĩ một số ít các nhà cung cấp, khi sản phẩm thay thế khơng cĩ sẳn, khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng.
1.3.1.2 Mơi trường vĩ mơ:
Là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của mơi trường kinh tế vĩ mơ bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và cĩ ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản của mơi trường kinh tế vĩ mơ thường được quan tâm nhất: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội,
tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, xu hướng tỷ giá hối đối, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người, mức lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động của thị trường chứng khốn.