5. Kết cấu của đề tài
3.3.2.4. Hồn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên
Giải pháp 1: Hồn thiện việc bố trí, sử dụng nhân viên
Việc bố trí phân cơng lao động phù hợp làm tiền đề cho NLĐ phát huy khả năng, nâng cao hiệu quả cơng việc. Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động thời gian qua vẫn cịn nhiều hạn chế. Do vậy, cần cĩ các biện pháp điều chỉnh lại để cĩ một cơ cấu nhân sự hợp lý hơn, cụ thể là:
- Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận nhằm đánh giá lại chất lượng lao động. Việc cơ cấu khơng phải là thực hiện từ đầu, nên khơng thể làm một cách cứng nhắc, mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để cĩ cách xử lý thỏa đáng nhằm duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như mơi trường làm việc khơng quá nặng nề. Cách xử lý từng trường hợp cĩ thể là: cho đào tạo lại, bố trí cơng việc khác phù hợp, hình thức cho thơi việc cũng khơng loại trừ. Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức này nên hỗ trợ thỏa đáng kinh phí để chuyển đổi việc làm, nhằm giảm bớt một phần khĩ khăn cho người lao động và gia đình họ.
- Việc bố trí lại lao động phải trên cơ sở yêu cầu cơng việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của cơng ty, giúp bố trí lao động phù hợp với sở trường, qua đĩ năng suất lao động được nâng lên, hiệu quả kinh doanh được cải thiện, NLĐ cũng cĩ điều kiện phát huy năng lực và thu nhập cao.
- Điều quan trọng trong bố trí lao động là dựa vào bản mơ tả cơng việc, từ đĩ xây dựng giờ làm việc phù hợp dựa trên các yếu tố: Xác định cường độ cơng việc trong ngày và trong kỳ, mối quan hệ giữa các bộ phận; nhu cầu tay nghề trong các cơng đoạn thực hiện cơng trình; phân cơng lao động theo đúng ngành mà họ học…
Giải pháp 2: Hồn thiện việc đề bạt, điều động nhân viên
- Cơng tác luân chuyển và mở rộng cơng việc: cĩ kế hoạch bổ nhiệm các chức danh quản lý cĩ thời hạn 2 năm, luân chuyển, hốn đổi vị trí cơng tác của các lãnh đạo chi nhánh/ phịng chức năng. Tạo điều kiện mở rộng cơng việc cho các
chuyên viên, tạo cơ hội cho NV tự giác thực hiện nhiều cơng việc ngồi cơng việc chính được nêu trong bản mơ tả cơng việc, nắm thêm các kỹ năng thực hiện cơng việc khác nhau. Tạo điều kiện cho các nhà quản lý, NV giỏi cĩ cơ hội tham gia các lớp huấn luyện nghiệp vụ hoặc tham quan học tập, dự hội thảo ở nước ngồi.
- Xây dựng đội ngũ kế nhiệm: Thực hiện chức năng duy trì, tuyển chọn thu hút nhân lực nhằm chuẩn bị đội ngũ kế nhiệm. Phát triển cĩ tính kế thừa và tạo động lực mới. Chọn lựa, đào tạo bồi dưỡng số NV cĩ triển vọng, tổ chức chương trình tuyển mộ để chuẩn bị bổ sung, thay thế. Hiện nay NNL đang khan hiếm, các cơng ty trên địa bàn liên tục chèo kéo NV giỏi của nhau, nếu khơng cĩ chính sách đề bạt kịp thời sẽ khiến một bộ phận NV nhảy việc, tìm đến cơng ty khác với vị trí cơng việc cao hơn, mức lương tốt hơn. Như vậy, cơng ty khơng những mất một số NV giỏi mà cịn bị mất đi các bí quyết kinh doanh khi họ ra đi. Cho nên cần phải:
+ Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp: nhằm khuyến khích đào tạo người tài kèm theo việc trả lương xứng đáng như các chức danh: giám đốc, trưởng phịng, quản lý, chuyên viên kỹ thuật, ... Khi đề bạt thì họ phải cĩ thời gian cống hiến, nổ lực, cĩ kết quả lao động suất sắc, phải nắm vững nhiệm vụ chức năng của mình, tránh làm theo đường mịn kinh nghiệm của bản thân, của nhà quản trị cũ.
+ Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển NV nhằm đề bạt khi cĩ nhu cầu. Hiện nay cơng ty chưa xây dựng sơ đồ thuyên chuyển cho từng vị trí, đối với những NV giỏi cần quy hoạch ngay nhằm cĩ lộ trình đào tạo, để khi được đề bạt cĩ thể bắt tay làm việc ngay mà khơng bỡ ngỡ. Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển cần nêu rõ những ứng viên cĩ khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Thơng qua sơ đồ, giúp lãnh đạo biết được mặt mạnh, yếu của từng ứng viên để cĩ kế hoạch tạo nguồn. Ứng viên dự kiến biết được hướng thăng tiến trong tương lai mà nỗ lực phấn đấu.
+ Cần thực hiện thêm các chế độ:
o Giao thêm cơng việc để NV cĩ trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm sốt cơng việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều thơng tin phản hồi hơn
o Mở rộng cơng việc: giao thêm cho NV cơng việc cĩ mức độ phức tạp tương tự với cơng việc đang làm, điều này cĩ thể phát huy khả năng của NV, cĩ thể kiêm chức và kiêm nghề.
o Luân phiên thay đổi cơng việc: giúp cĩ đội ngũ NV năng động, tránh được rủi ro bằng phương pháp kiểm tra chéo, hạn chế một người ngồi tại vị trí cơng
việc quá lâu dẫn đến chai lì trong phong cách làm việc, khĩ phát huy tính sáng tạo. o Ủy quyền hay ủy thác: NV được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của họ sẽ được nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, NV sẽ cĩ khả năng tồn diện, thơng qua đĩ cĩ thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.
3.3.2.5. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a. Xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo
Hoạt động đào tạo và phát triển NNL là cơng việc quan trọng của mọi tổ chức nếu muốn tồn tại và phát triển, đây cịn là nhiệm vụ cấp bách đối nhằm xây dựng đội ngũ CBNV cĩ đủ trình độ năng lực, kinh nghiệm và phẩm chất để hồn thành cơng việc, đáp ứng mục tiêu chiến lược và thực hiện tốt chức danh đang đảm nhiệm. Tuy nhiên, thời gian qua cơng tác đào tạo bồi dưỡng chưa xác lập một cách chủ động về chương trình, kế hoạch, chất lượng đào tạo chưa cao, cịn mang tính tự phát và cĩ phần hình thức. Theo tác giả cơng tác đào tạo phải thực hiện như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo
Ngày nay trước tốc độ phát triển như vũ bão của cơng nghệ thơng tin đã tác động mạnh đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người, địi hỏi nhà quản trị phải trang bị cho NV kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Do vậy cần:
- Xây dựng cơng cụ cho thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: phiếu điều tra cá nhân, phiếu điều tra nhĩm, phiếu điều tra theo cấp quản lý.
- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.
- Thu thập và tập hợp thơng tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.
- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Cĩ thể sử dụng: mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo, mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân, phịng ban.
Cĩ thể phân chia nhu cầu đào tạo cho hai nhĩm nhân viên như sau:
- Đối với nhân viên mới: Cần thành lập bộ phận đào tạo với đội ngũ giảng
viên chuyên trách, NV sau khi tuyển dụng đạt tiêu chuẩn, sẽ được đào tạo về nghiệp vụ một cách thống nhất và cĩ bài thi cuối khĩa. Chỉ NV cĩ điểm thi đạt yêu cầu mới tiếp nhận chính thức. Các NV chưa đạt yêu cầu cĩ thể đào tạo lại các phần chưa đạt, nếu vẫn khơng đạt sẽ trả lại phịng HCNS để ra quyết định khơng tiếp nhận.
- Đối với nhân viên cũ: Cần quy hoạch lại, lọc ra NV ở bộ phận trực tiếp và
gián tiếp, cĩ thành tích cơng tác tốt đã gắn bĩ nhiều năm, từ đĩ cĩ lộ trình đào tạo nhằm sắp xếp bố trí họ vào vị trí cao hơn. Những người cĩ năng lực thật sự, đặc biệt lao động ở bộ phận trực tiếp do hạn chế trình độ, cần cĩ chính sách hỗ trợ hoặc đài thọ tồn bộ học phí, khuyến khích họ nâng cao trình độ. Việc phân cơng cắt cử đi tham gia đào tạo phải cơng bằng hợp lý và thật sự cần thiết. Tránh sự thiếu tin tưởng, tình trạng tham gia học tập gượng ép, đối phĩ. Cần chú ý vấn đề cơ hội thăng tiến cho người được gửi đi đào tạo bằng cách nâng lương thưởng nếu cĩ thành tích xuất sắc trong các khĩa đào tạo quan trọng, cĩ mục tiêu phục vụ lâu dài.
Xây dựng kế hoạch đào tạo căn cứ vào:
o Mục tiêu, chiến lược phát triển. o Nhu cầu đào tạo.
o Nguyện vọng đào tạo của cá nhân, bộ phận. o Triển khai kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt.
o Kế hoạch, chương trình đào tạo phải được giám đốc nhân sự phê duyệt. o Nguyên tắc đào tạo: phục vụ cho việc nâng cao trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ, tay nghề, cĩ liên quan đến cơng việc, vị trí đang đảm nhận, phải phù hợp kế hoạch và định hướng phát triển, khơng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Xây dựng chương trình đào tạo phải dựa trên những căn cứ sau:
- Bám sát mục tiêu chiến lược của cơng ty trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho cơng tác đào tạo và huấn luyện CBNV.
- Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh cơng việc và đánh giá hiện trạng đội ngũ CBNV để hình thành các yêu cầu đào tạo nâng cao, đào tạo bổ sung.
- Mục tiêu, chương trình đào tạo phải căn cứ vào yêu cầu cơng việc của mỗi CBNV cũng như của tồn cơng ty trong hiện tại và tương lai.
- Chương trình đào tạo phải thiết thực, bổ ích và phù hợp khả năng CBNV. - Đào tạo đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao.
b. Lập kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để đạt được thành cơng trong cơng tác đào tạo NNL thì trước hết cần nhìn nhận đúng đắn về lợi ích của việc đầu tư cho cơng tác đào tạo. Kinh phí dành cho đào tạo gồm cả đào tạo mới và đào tạo lại, đây phải được xem là kinh phí thường xuyên, là nguồn đầu tư cho sự phát triển của chính DN. Cần nhìn nhận đào tạo là
hoạt động đầu tư gĩp phần làm tăng năng suất cũng như chất lượng làm việc, khơng xem đào tạo là chi phí kinh doanh.
c. Tổ chức đào tạo
Nội dung đào tạo
- Tăng cường đào tạo kiến thức kinh tế, quản lý, cơng nghệ cho các chức danh. Người quản lý giỏi khơng chỉ cĩ trình độ chuyên mơn cao mà cần phải cĩ phong cách lãnh đạo mới cĩ thể quản lý điều hành. Phải là người hiểu biết sâu sắc về con người và phương pháp, cách thức tác động đến con người. Do đĩ, rất cần thiết phải bổ sung kiến thức quản trị cho đội ngũ quản lý kể cả số cán bộ dự nguồn. - Cần nhanh chĩng vạch ra kế hoạch đào tạo kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý, ưu tiên đào tạo trước cán bộ xuất thân từ khối ngành kỹ thuật nhưng hiện đang quản lý khối kinh doanh, nghiệp vụ.
- Chú trọng đào tạo định hướng cơng việc cho NV mới tuyển dụng. Trong điều kiện thực hiện ISO, phải giới thiệu và huấn luyện NV mới về lịch sử hình thành và phát triển cơng ty; chính sách và mục tiêu chất lượng; các chế độ, chính sách tiền lương, khen thưởng, phúc lợi đãi ngộ; nội quy, quy định....
Đào tạo định kỳ chuyên mơn nghiệp vụ cho nhân viên
Hiện tại, cơng ty chỉ chú trọng đào tạo khi cĩ nhu cầu thay thế, đề bạt lên vị trí mới mà chưa cĩ kế hoạch đào tạo chuyên mơn định kỳ. Để nâng cao hiệu quả lao động và cĩ đội ngũ NV năng động, biết ứng phĩ với mọi tình huống thì cần phải cĩ kế hoạch đào tạo hàng năm về chuyên mơn, kỹ năng giao tiếp, khả năng làm việc nhĩm, tạo điều kiện cho NV trau dồi nghiệp vụ, kinh nghiệm hoặc tìm hiểu thêm cơng việc từ phịng ban khác, để cĩ thể nắm bắt hoạt động chung. Đặc biệt, chú trọng đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ lao động trực tiếp, cần tạo điều kiện để đội ngũ này nâng cao trình độ, tay nghề gĩp phần thúc đẩy hoạt động DN thành cơng.
Lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp
- Khi xây dựng chiến lược đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo, cần lựa chọn địa chỉ thích hợp đáng tin cậy, nên chọn các khĩa học ngắn hạn, chọn giảng viên kinh nghiệm, biết cách nắm bắt thơng tin, sự kiện tạo hứng thú trong việc tiếp thu, biết cách hướng dẫn phương pháp để ứng dụng kiến thức vào thực tế.
- Cần đa dạng hình thức đào tạo, ngồi việc đào tạo tại nơi làm việc, cần chú trọng đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng hoặc mời khách hàng trao đổi:
+ Đào tạo theo chỉ dẫn: liệt kê ở mỗi cơng việc những nhiệm vụ, quy trình thực hiện cùng điểm mấu chốt lưu ý khi thực hiện nhằm hướng dẫn thực hành từng bước, hình thức này rất phù hợp cho đào tạo lao động trực tiếp, mới vào ngành.
+ Đào tạo theo bài giảng: áp dụng khi cần cung cấp kiến thức cĩ tính hệ thống hồn chỉnh cho nhĩm học tập trung.
+ Mời khách hàng đến trao đổi: chính những lời nhận xét, kiến nghị, đổi mới phương pháp phục vụ, giá thành, chất lượng sản phẩm...cĩ tác động rất lớn đến NV.
d. Hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả sau đào tạo
- Việc đánh giá sau đào tạo giúp kiểm tra xem đào tạo cĩ đạt mục tiêu đề ra khơng. Hiệu quả của việc đào tạo như thế nào, cĩ đem lại kết quả mong muốn và chi phí đào tạo đã bỏ ra cĩ hiệu quả khơng? Đánh giá sau đào tạo cần thực hiện định kỳ hàng quý, nhằm đánh giá xem khĩa học cĩ mang lại kết quả như mong muốn, NV cĩ thật sự tiến bộ hơn sau khĩa đào tạo hay khơng?
- Đối với từng cá nhân cử đi học phải ghi nhận loại tốt nghiệp, bảng điểm kết quả để nắm được trình độ từng người. Việc xem xét kỹ lưỡng kết quả học tập sẽ khiến người đi đào tạo cĩ ý thức và chuyên cần hơn, khơng đánh đồng người học giỏi cũng như người học trung bình. Hơn nữa, phải đánh giá khả năng vận dụng kiến thức đã học vào cơng việc hàng ngày, mức độ thay đổi thành tích cơng tác (ít phạm lỗi, xử lý nhanh, sáng kiến...) trước và sau khi được đào tạo.
- Đối với chương trình đào tạo, phịng HCNS phải thống kê kết quả học tập cuối khĩa để nắm được chất lượng đào tạo, đánh giá mức độ đạt mục tiêu, những điểm tồn tại cần khắc phục. Trên cơ sở đĩ điều chỉnh cho nội dung, kế hoạch đào tạo tiếp theo đảm bảo phù hợp hơn.
- Việc đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện theo các bước sau:
+ Bước 1: Ngay sau khi kết thúc khĩa đào tạo, mỗi học viên phải làm bài thu hoạch, đối với NV mới nếu đạt yêu cầu sẽ cho tiếp nhận vị trí cơng tác, những nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khĩa đào tạo sau đĩ.
+ Bước 2: Mỗi quý, các phịng ban tiến hành đánh giá kết quả làm việc của NV tham gia khĩa học, đánh giá tiến bộ sau khĩa học, cĩ những nhận xét về chuyên mơn và thành tích để đối chiếu khả năng ứng dụng vào cơng việc thực tế.
+ Bước 3: So sánh tổng chi phí đã bỏ ra cho khĩa học với những kết quả mà