Giá là biến số duy nhất của marketing- mix tạo doanh thu cho doanh nghiệp. Các quyết định về giá luôn gắn với kết quả tài chính của doanh nghiệp.
Thông tin về giá luôn giữ vị trí quan trọng trong việc đề xuất các quyết định kinh doanh. Quản trị giá được coi là một trọng tâm của quản trị marketing.
Hiện nay trên thị trường cửa xây dựng xuất hiện nhiều nhà sản xuất, nhà phân phối vừa thực hiện chức năng bán buôn và vừa thực hiện chức năng bán lẻ đã dẫn đến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Các doanh nghiệp này phần lớn coi công cụ giá có vai trò quan trọng bậc nhất trong cạnh tranh. Vì vậy khi tiêu thụ được sản phẩm của mình thì gần như mức giá bán cuối cùng đã bị kéo xuống mức thấp nhất, thậm chí là hoà vốn khi các doanh nghiệp này đối đầu với nhau trên thị trường.
Khi qua các công trình xây dựng dân dụng và các công trình xây dựng công nghiệp đang thi công ta sẽ bắt gặp rất nhiều các báo giá, catalogue, thư ngỏ giới thiệu sản phẩm mà các doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh cửa gửi lại công trình. Qua đó ta hình dung được một bức tranh với mức độ cạnh tranh rất gay gắt đang diễn ra trên thị trường cửa xây dựng hiện nay.
Chiến lược giá mà Công ty đang áp dụng hiện nay là chiến lược giá “Bám chắc thị trường”.
Đầu tháng 05 năm 2009 Công ty đã tìm được đối tác chính thức cung cấp lá nan là Công ty cổ phần xuất nhập khẩu & xây dựng Tân Trường Sơn. Công ty đã ký hợp đồng độc quyền mua loại lá Germandoor. Đây là loại nan có thiết kế đặc trưng, đẹp mắt, trọng lượng 13 kg±8%/ m2
tạo được lòng tin về sự an toàn cho các khách hàng như chống đột nhập, gió bão...
Loại nan Germandoor này không chỉ có những ưu điểm về mặt sản phẩm mà giá mua cũng tương đối thấp, vì vậy đây là một lợi thế rất lớn để Công ty tung ra sản phẩm chất lượng cao mà giá bán lại rất cạnh tranh.
Cũng nhờ vào lợi thế của người đi trước và những thành tích của Công ty trong những năm qua, Công ty đã được rất nhiều các nhà cung cấp vật tư sản xuất cửa cuốn cũng như cửa nhựa lõi thép uPVC quan tâm. Vì quy mô thị phần lớn, sản phẩm tiêu thụ nhiều nên khối lượng nguyên vật liệu mua cho sản xuất lớn nên Công ty đã mua được mức giá thấp nhờ vào chiết khấu thương mại cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc hạ giá thành sản phẩm giảm giá bán nâng cao sức cạnh tranh của mình.
Đối lập với chiến lược “Hớt phần ngon” Công ty lại ấn định mức giá bán thấp nhằm đeo đuổi mục tiêu giành được thị phần lớn và lợi nhuận trong dài hạn.
* Ưu điểm:
- Giá bán thấp nên thị phần gia tăng nhanh do khách hàng nhạy cảm về giá. Khách hàng mua sắm hàng hoá thường dựa trên cùng một đặc tính kỹ thuật nên giá là phương án đóng vai trò rất quan trọng trong các quyết định mua.
- Tuổi thọ sản phẩm dài.
- Khai thác được lợi thế theo quy mô. - Thu được lợi nhuận trong dài hạn.
* Hạn chế:
- Lợi nhuận thu được trên một đơn vị sản phẩm thấp.
- Những khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn nhiều để được mua sản phẩm thì Công ty đã bỏ lỡ cơ hội nâng giá phù hợp với nhu cầu và khả năng chi trả của họ.
- Vì giá bán thấp nên mức chiết khấu hoa hồng cho nhà phân phối thấp nên không khuyến khích họ thúc đẩy việc bán hàng cho Công ty.
C. Cạnh tranh về kênh phân phối
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là lựa chọn được kênh phân phối thích hợp cho các sản phẩm của họ. Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phân phối khác nhau để đưa hàng hoá của họ đến người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, người quản trị phân phối phải xây dựng kênh phân phối để bán các sản phẩm ra thị trường. Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, lựa chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành viên kênh cụ thể. Trong một số ngành kinh doanh, kênh phân phối đã phát triển qua nhiều năm, các thành viên kênh trở thành chuyên nghiệp và đã có những quan hệ truyền thống với nhau. Tuy nhiên, không phải lúc nào kênh phân phối đã hình thành trong lịch sử cũng luôn luôn có hiệu quả. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp vẫn cần phải lựa chọn những kênh phân phối mới có hiệu quả cao hơn. Còn đối với trường hợp doanh nghiệp mới hay sản phẩm mới, kênh phân phối sản phẩm chưa có sẵn thì tất yếu doanh nghiệp phải thực hiện việc lựa chọn, xây dựng kênh.
Công ty Xuân Hiển vừa là nhà phân phối cho các dòng sản phẩm cửa nổi tiếng trên thị trường cửa xây dựng Việt Nam hiện nay như Austdoor, Smartdoor, Autodoor...và cũng vừa là nhà sản xuất ra những sản phẩm cùng loại. Tên nhãn hiệu của sản phẩm cửa cuốn mà Công ty tự sản xuất là Tecdoor, và cửa nhựa lõi thép uPVC là XH windows.
Công ty vừa thực hiện chức năng bán lẻ và cũng đồng thời thực hiện chức năng bán buôn đến các đại lý của mình. Hiện nay Công ty có 17 đại lý và 1 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Các đại lý được đặt ở những khu vực có điều
kiện kinh tế khá phát triển (các thành phố, thị xã, thị trấn). Nhìn chung cửa hàng và các đại lý này đều thực hiện chức năng bán lẻ tới khách hàng. Vì cửa hàng và các đại lý được thiết kế và xây dựng ở các khu vực có vị trí khá xa nhau nên thường không xảy ra các hiện tượng xung đột trong kênh. Công ty đã lựa chọn phương án xây dựng kênh phân phối có chọn lọc, tức là kênh phân phối nằm giữa giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền. Vì thế nên khắc phục được phần nào những nhược điểm của các hình thức cạnh tranh không lành mạnh, xung đột trong kênh phân phối...Các thành viên trong kênh đều hài lòng với khu vực thị trường mà mình quản lý ở một mức độ nhất định. Vì đây là những sản phẩm đặc thù nên ít các trung gian bán lẻ khác vì vậy mà chiều dài của kênh phân phối ngắn.
Công ty không những chỉ đối mặt với sự cạnh tranh trên các lĩnh vực giá cả, chất lượng sản phẩm mà còn cạnh tranh gay gắt trên lĩnh vực kênh phân phối. Các doanh nghiệp đối thủ hiện nay đang nỗ lực tìm kiếm các giải pháp nhằm dụ dỗ, lôi kéo các đại lý của Công ty làm nhà phân phối cho họ bằng những phương án tăng hoa hồng, tăng tỷ lệ chiết khấu, hỗ trợ các công cụ bán hàng như panô, catalog, name card, biển quảng cáo...Tính đặc thù của thị trường cửa xây dựng là số lượng khách hàng ít hơn rất nhiều số lượng khách hàng của các hàng hoá tiêu dùng thiết yếu( đối tượng khách hàng của thị trường cửa xây dựng là những công trình xây dựng). Vì vậy với năng lực sản xuất của Công ty hiện nay có thể vươn ra những thị trường lớn hơn, trong khi đó phòng Kinh doanh của Công ty không đủ khả năng để thực hiện chức năng này. Do vậy việc xây dựng một kênh phân phối rộng khắp, ổn định là vấn đề rất quan trọng đang đặt ra cho lãnh đạo Công ty hiện nay.
D. Cạnh tranh về hoạt động xúc tiến hỗn hợp- Truyền thông
Bản chất của các hoạt động xúc tiến chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua. Vì vậy có thể gọi đây là các hoạt động truyền thông marketing.
Các đối thủ cạnh tranh cũng đã thấy được lợi ích to lớn từ các hoạt động xúc tiến hỗn hợp- truyền thông nên cũng đã nỗ lực tận dụng những nguồn lực sẵn có của mình và khai thác nguồn lực mới để giành giật thị trường cho mình nhờ vào các chiến lược xúc tiến hỗn hợp và truyền thông.
- Quảng cáo: Thời gian qua cũng đã có một số các doanh nghiệp cạnh tranh thuê thiết kế và đăng tải website nhằm giới thiệu sản phẩm, doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh của mình. Công ty bán hàng đa số là thông qua bán hàng trực tiếp do vậy cũng không đi sớm trong lĩnh vực này. Ngày nay, công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng, rất nhiều các gia đình đã có thuê bao internet, việc tìm kiếm thông tin về sản phẩm, phương thức thanh toán...qua mạng đã được khách hàng chú ý nhiều hơn. ý thức được điều này, Công ty đang tìm đối tác xây dựng website riêng để trở thành một công cụ marketing hữu hiệu trong thời gian tới.
Công ty cũng cho thiết kế và in catalogue, biển quảng cáo các loại với kiểu dáng hiện đại, có tính thẩm mỹ cao để truyền tin về sản phẩm một cách hiệu quả tới thị trường mục tiêu cũng như các khách hàng tiềm năng.
- Khuyến mại (xúc tiến bán): Các đối thủ cạnh tranh sử dụng khuyến mại là công cụ đắc lực trong cạnh tranh như giảm giá bán, tặng quà, khuyến mại thiết bị ( như điều khiển từ xa, tay chống gió, còi báo động...)... vào các dịp đặc biệt (ngày lễ, tết,...). Công ty cũng không đứng ngoài cuộc vì đây là lợi thế của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
- Tuyên truyền: Công ty đã tham gia tích cực, đóng góp tiền bạc, vật tư vào việc xây dựng nhà tình nghĩa, tài trợ học bổng cho các trẻ em nghèo hiếu học,
giúp đỡ các gia đình có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn...vì vậy, thương hiệu của Công ty đã được đông đảo khách hàng biết đến. Và từ việc cung cấp các sản phẩm cửa nhựa, cửa cuốn, cửa nhôm cao cấp- định hình cho các dự án lớn như bệnh viện 700 giường, khách sạn The Vissai...được đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng đã làm tăng uy tín của Công ty lên một cách đáng kể.
- Bán hàng cá nhân: Đây là các hoạt động chính của Công ty và của tất cả các đối thủ để tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp đều rất quan tâm đến việc tuyển dụng nhân viên bán hàng, quy trình đào tạo nghiệp vụ để các nhân viên này có đủ các kỹ năng để có thể tìm kiếm khách hàng và thuyết phục họ mua sản phẩm. Công ty hiện nay có 5 nhân viên bán hàng, nhìn chung kiến thức sản phẩm được trang bị khá đầy đủ nhưng kỹ năng bán hàng còn nhiều điểm yếu vì Công ty chưa có ai đủ năng lực hay tự tin để hỗ trợ việc đào tạo cho nhân viên mà chỉ dừng lại ở sự góp ý. Chính vì thế hiệu suất bán hàng chưa đạt được mục tiêu đề ra. Không chỉ vậy mà thương hiệu của Công ty cũng chưa có cơ hội để thâm nhập vào tư duy của khách hàng.
E. Cạnh tranh về các dịch vụ sau bán hàng
Ngoài sự cạnh tranh trong các lĩnh vực trên, Công ty cũng đang gặp phải những thách thức không nhỏ từ việc cạnh tranh qua dịch vụ sau bán hàng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất và kinh doanh trên khu vực thị trường mục tiêu của Công ty đều đang ra sức trong việc tuyển dụng, huấn luyện đào tạo những nhân viên thực hiện công việc bảo hành, bảo trì sản phẩm, giải quyết các vấn đề về lỗi kỹ thuật khi sản phẩm được lắp đặt. Công ty hiện nay chưa có đội ngũ bảo hành và bảo trì sản phẩm riêng mà thực hiện hình thức kiêm nhiệm, tức là vừa sản xuất, lắp đặt và vừa bảo hành, bảo trì sản phẩm. Vì vậy thường không đáp ứng kịp thời những yêu cầu của công việc và giải đáp những thắc mắc kỹ thuật
của khách hàng, đôi khi đã gây ra những thiệt hại không nhỏ về uy tín, hình ảnh, mặt kinh tế... cho Công ty.
Trong thời gian sắp tới Công ty dự định sẽ đầu tư thêm một xe ô tô tải chuyên dùng cho công việc sửa chữa, bảo hành và bảo trì sản phẩm với đội ngũ nhân viên của bộ phận này riêng biệt với các bộ phận khác, không thực hiện hình thức kiêm nhiệm như trước nữa. Trong bộ phận này sẽ lại được chia thành 2 tổ: tổ 1 chuyên về cửa nhựa uPVC, tổ 2 chuyên về cửa kính và cửa cuốn.
Hiện nay, vì khối lượng công việc lớn trong đó lực lượng lao động còn thiếu và ít có tính trách nhiệm với công việc nên đã làm chậm tiến độ lắp đặt theo yêu cầu của khách hàng. Để tránh thiệt hại về mặt kinh tế trước mắt do lo sợ bị huỷ hợp đồng hay bồi thường thiệt hại nên Công ty buộc phải tập trung vào những vấn đề trọng điểm trước mắt vì vậy đã lơ là với việc sửa chữa, bảo hành sản phẩm. Chính vì vậy, một thương hiệu đã được nhiều người biết đến thì khách hàng đã dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh do lo lắng dịch vụ hậu mãi của Công ty không chu đáo.
Thực trạng này mặc dù giám đốc đã chú ý nhưng do điều kiện nhân lực còn hạn chế, đặc biệt chưa nhìn nhận thật rõ lợi ích của dịch vụ sau bán hàng nên càng làm cho việc thay đổi tình hình thực tế khó khăn hơn.
Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh sản lượng bán thấp nên dịch vụ sau bán hàng được chú ý hơn nhiều, sản phẩm lắp đặt đạt chất lượng cao hơn do vậy uy tín và thương hiệu của họ cũng đã dần được củng cố và nâng cao. Ví dụ: cửa nhựa sau khi được lắp đặt sẽ được các công nhân làm vệ sinh và cả vệ sinh công trình, khi cửa kêu thì sẽ có kỹ thuật đến kịp thời để xử lý, nếu xảy ra lỗi khi cần thiết có thể thay thế ngay, gọi điện chăm sóc khách hàng hay có những phần quà để cảm ơn khách hàng đã mua sản phẩm... Đây là một thách thức không hề nhỏ
đối với triển vọng kinh doanh của Công ty ở phía trước nếu ban lãnh đạo Công ty không thực sự tìm ra được một giải pháp hữu hiệu để giải quyết khâu trọng yếu này trong các chính sách marketing của mình.
Đánh giá chung về thực trạng hoạt động marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Xuân Hiển:
* Thành công:
- Năm 2005 là năm Công ty được thành lập, trong thời gian này nhờ vào lợi thế độc quyền và đối thủ cạnh tranh còn quá ít và chưa có các chính sách marketing hợp lý. Công ty đã nhanh chóng làm chủ thị trường với doanh số ước đạt khoảng 5,6 tỷ đổng cho các loại sản phẩm: cửa cuốn, cửa nhựa uPVC và các loại cửa nhôm kính, thuỷ lực. Công ty chiếm thị phần rất lớn ở khu vực thị trường 3 tỉnh Ninh Bình, Nam Định và Hà Nam ước đạt khoảng hơn 65%, đặc biệt ở thị trường Ninh Bình ước khoảng 93%. Từ đó doanh thu của Công ty cũng tăng liên tục qua các năm ( Xem bảng 2.2).
- Với sản lượng tiêu thụ rất lớn nên thương hiệu, sản phẩm của Công ty đã được nhiều khách hàng và đối tác gần xa biết đến tạo điều kiện cho việc quảng bá hình ảnh, chất lượng sản phẩm của Công ty.
- Lực lượng lao động tăng lên nhanh chóng. Kể từ khi Công ty được thành lập cho đến nay, số lao động làm việc trong Công ty là 67 lao động( tính đến cuối tháng 5 năm 2010 tăng gần 5 lần so với thời kỳ đầu thành lập năm 2005). Đồng thời mức thu nhập của người lao động cũng được cải thiện một cách đáng kể.
- Sản phẩm cửa nhựa lõi thép uPVC đã được đông đảo khách hàng biết đến và tin dùng.
- Quy trình quản lý đã có những bước tiến bộ, các hoạt động được phối hợp với nhau giữa các phòng ban trở nên nhịp nhàng hơn.
* Hạn chế:
Bên cạnh những thành công, Công ty còn có một số hạn chế sau:
- Hạn chế trong chiến lược marketing cạnh tranh, lựa chọn thị trường mục