2.2.1 Năng lực sản xuất của Công ty.
2.2.1.1 Về nguồn nhân lực
Kể từ khi Công ty được thành lập cho đến nay, số lao động làm việc trong Công ty đã tăng lên một cách đáng kể (tính đến cuối tháng 5 năm 2010 tăng gần 5 lần so với thời kỳ đầu thành lập năm 2005). Mức độ biến động về mặt nhân sự cũng tương đối cao (thuyên chuyển công tác, nghỉ việc). Nhìn chung tay nghề, trình độ của các công nhân khá đồng đều với tuổi đời đều còn rất trẻ. Lực lượng lao động trẻ từ 19 đến 30 tuổi có 61 người, chiếm trên 90% lực lượng lao động
Giám đốc Phòng Kế toán- Tài chính P. Kỹ thuật & Lao động P. Kinh doanh Phòng Vật tư Nhà máy 17 Đại lý 1 Showroom Cửa hàng bán nhôm & phụ kiện 38
của toàn Công ty. Tuy lực lượng lao động trẻ có sức khoẻ tốt, sẵn sàng đáp ứng được những yêu cầu của các công việc đòi hỏi cần phải có sức khoẻ và cường độ lao động cao nhưng trình độ tay nghề còn thấp, thiếu những thái độ ứng xử đúng mực vì vậy đã gây không ít những khó khăn, thách thức cho Công tykhi gặp phải những khách hàng khó tính. Lao động được đào tạo qua các trường nghề là 8 người (chiếm 11.2%), lao động có trình độ trung cấp trở lên là 7 người (chiếm 10.5%), phần còn lại là những lao động phổ thông. Đặc biệt những lao động này cũng chưa thực sự có ý thức chấp hành kỷ luật lao động- nghỉ không lý do, tuỳ tiện và làm việc theo cảm hứng nên khiến cho Công ty không thể chủ động bố trí được công việc, nhiều khi gây thiệt hại lớn cho Công ty về tài chính, hình ảnh, uy tín...
Lao động làm việc tại văn phòng trình độ đại học có 2 người, cao đẳng 3 người và trung cấp là 2 người. Nhìn chung lực lượng lao động này đáp ứng một cách tương đối tốt các đòi hỏi của công việc tại Công ty.
2.2.1.2 Về máy móc thiết bị
Đầu năm 2005 Công ty Xuân Hiển đã đầu tư và đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất cửa nhựa lõi thép uPVC công suất ước tính 150 m2/ ngày. Từ thời gian đó cho đến nay Công ty đã mua sắm một loạt các máy móc thiết bị chuyên dùng như máy khoan, máy cắt, máy cưa, máy hàn, máy dán kính, máy mài kính... thay thế và bổ sung cho các thiết bị đã cũ, năng suất thấp. Sự đầu tư đáng kể trên đã tạo điều kiện cho việc tăng cường năng lực sản xuất của Công ty một cách nhanh chóng trong thời gian qua. Tuy nhiên còn một số máy móc thiết bị và phương tiện có giá trị lớn, Công ty đang tính toán để đầu tư trong thời gian sắp tới như: máy in phun công nghệ cao, xe tải...
2.2.1.3 Về vốn
Bảng 2.1: Tình hình vốn kinh doanh
Năm 2005 2006 2007 2008 2009
Vốn
(tỷ VNĐ) 1 1.35 2.2 3.1 3.75
Nguồn: Phòng Kế toán- Tài chính 2010
Nếu như năm 2005 vốn của Công ty là 1 tỷ đồng thì đến nay vốn của Công ty đã có tới 3.75 tỷ đồng (tăng 3,75 lần). Có được thành tích này là do hiệu quả sản xuất và kinh doanh của những năm trước mang lại và vốn bổ sung thêm từ hoạt động tín dụng. Trong đó vốn lưu động là 2.4 tỷ đồng. Với số vốn này Công ty có thể tham gia dự thầu ở các dự án khá lớn. Tuy nhiên lượng vốn lưu động này phần tương đối lớn nằm ở dạng nợ phải đòi vì khâu lắp đặt cho khách hàng chưa hoàn thiện, khả năng thanh toán của khách hàng thấp, chiếm dụng từ phía khách hàng, các đại lý và một số lý do khác.
2.2.2 Thị phần và sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường cửa xây dựng dựng
Thời gian đầu khi Công ty thành lập, đối thủ cạnh tranh ít và nhỏ lẻ không đủ sức mạnh về tài chính, thương hiệu hay các nguồn lực khác để cạnh tranh. Hơn nữa trong thời gian này các nhà sản xuất cửa cuốn cao cấp rất ít, chỉ có nhãn hiệu AUSTDOOR là vượt trội hơn cả, Công ty Xuân Hiển lại là nhà phân phối độc quyền của nhãn hiệu AUSTDOOR trên thị trường 3 tỉnh Ninh Bình, Nam Định và Hà Nam vì vậy, Công ty chiếm một thị phần rất lớn ở khu vực thị trường này, ước khoảng hơn 65%, đặc biệt ở thị trường Ninh Bình ước khoảng 93%. Nhưng qua thời gian, các đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày một nhiều, nhiều sản phẩm mới đã ra đời với chất lượng, dịch vụ hậu mãi không hề thua kém, Công ty mất đi vị trí độc quyền phân phối, đặc biệt là uy tín, thương hiệu
của Công ty đã giảm sút khá nghiêm trọng...đã làm thị phần của Công ty suy giảm đi nhanh chóng. Đến đầu năm 2010 ước chỉ còn khoảng 35% thị phần, thị trường Ninh Bình còn khoảng 51%. Ta có thể đánh giá thực trạng thị trường của Công ty qua sơ đồ sau:
Hình 2.2: Tỷ trọng thị phần của Công ty qua các năm
0 10 20 30 40 50 60 70 2005 2006 2007 2008 2009 ThÞ phÇn %
Nguồn: Phòng Kinh doanh 2010
Qua những thống kê trên ta có thể nhận thấy sức cạnh tranh của Công ty đã có sự giảm sút rõ rệt trong những năm qua. Những khách hàng mà Công ty ký hợp đồng phần lớn là những khách hàng có quan hệ với lãnh đạo Công ty hoặc những trung gian tiêu thụ sản phẩm. Mặc dù có sự giảm sút về thị phần nhưng ta cũng thấy được năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ còn rất cao, những lợi thế có thể kể đến là tiềm lực tài chính, hệ thống kênh phân phối rộng khắp, đa dạng các mặt hàng...
Bảng 2.2: Bảng doanh thu- lợi nhuận qua các năm
Năm 2006 2007 2008 2009 Doanh thu (tỷ VNĐ) 7.3 7.8 8.6 8.66 Chi phí (tỷ VNĐ) 6.48 6.89 7.73 8.05 Lợi nhuận trước thuế (tỷ VNĐ) 0.82 0.91 0.87 0.61
Nguồn: Phòng Kế toán- tài chính 2010
Qua bảng 2.2, ta thấy rằng năm 2006 và 2007 doanh thu của công ty tăng lên kéo theo lợi nhuận của công tăng theo. Nhưng từ năm 2007 đến hết năm 2009 thì doanh thu tăng lên nhưng lợi nhuận lại giảm đi. Điều này có thể lý giải: Công ty đã phải đối đầu với nhiều cơ sở mới xuất hiện, có sức cạnh tranh cao. Vì vậy, công ty đã sử dụng công cụ giá làm chiến lược cạnh tranh của mình nhằm giữ vững thị phần nên lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm bán ra đã giảm xuống và chi phí cho việc bán hàng tăng cao: khuyến mại, hoa hồng cho nhân viên bán hàng, các đại lý tiêu thụ sản phẩm, quảng cáo...
Để đánh giá được một cách tương đối tốc độ tăng trưởng doanh thu, chi phí và lợi nhuận qua các năm (năm sau so với năm trước đó) ta quan sát bảng sau đây:
Bảng 2.3: Bảng tốc độ tăng trưởng
Năm 2007 2008 2009
Doanh thu (%) 6.85 10.25 -2.32 Chi phí (%) 6.33 12.19 4.14 Lợi nhuận trước thuế (%) 1.1 -4.4 -29.89
Nguồn: Phòng Kinh doanh 2010
2.2.3 Thực trạng hoạt động marketing nhằm cạnh tranh của Công ty 2.2.3.1 Thực trạng lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược 2.2.3.1 Thực trạng lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược marketing cạnh tranh của Công ty.
A. Lựa chọn thị trường mục tiêu.
Lựa chọn thị trường mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng nhất của lý thuyết marketing và là một khâu không thể thiếu được của tiến trình hoạch định các chiến lược marketing.
Về khu vực địa lý, Công ty xác định rõ thị trường mục tiêu chính nhắm tới là 3 tỉnh Ninh Bình, Nam Định và Hà Nam.
Về mức thu nhập, thị trường chính mà Công ty hướng tới là những người có mức thu nhập khá trở xuống.
Xét về từng loại sản phẩm:
+ Cửa cuốn: Công ty nhận phân phối sản phẩm của nhiều hãng với thương hiệu khác nhau. Do vậy, Công ty có thể đáp ứng đa dạng nhu cầu của các khách hàng và tuỳ thuộc vào thu nhập của họ.
+ Cửa nhựa: Công ty nhắm chủ yếu vào phân khúc tầng lớp trung lưu trở xuống vì đây là sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng mà giá bán lại thấp. Sản phẩm rất phù hợp với thu nhập của khách hàng trung bình và thấp. Vì giá bán chỉ giao động trong phạm vi 650.000 đồng đến 850.000 đồng/ m2. So với những sản phẩm truyền thống như gỗ lim, trò, lát...thì giá rẻ hơn rất nhiều. Cụ thể, so với gỗ lim thì giá của cửa nhựa lõi thép uPVC chỉ bằng 55%, trò là 65%... Khi khách hàng đòi hỏi những sản phẩm chất lượng cao hơn thì Công ty không đáp ứng được mặc dù khách hàng chấp nhận thanh toán thêm tiền. Điều này đã bỏ sót một bộ phận khách hàng có mức thu nhập cao hay quan tâm đến chất lượng, sự an toàn là trên hết.
+ Cửa kính: Công ty nhận làm đại lý cho một số hãng, vì vậy, Công ty cũng có đa dạng các loại mặt hàng kính khác nhau: kính nhập ngoại, kính cường lực- kính temper, kính phản quang, kính lụa...những loại sản phẩm này Công ty có thể đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như giá cả.
Hạn chế trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu:
- Chưa nhận thức rõ được tầm quan trong của việc lựa chọn thị trường mục tiêu. Với lợi thế là người đi trước và quy mô tài chính cũng như năng lực sản xuất, Công ty còn có thể đáp ứng được đa dạng các nhu cầu của các khách hàng về các chủng loại sản phẩm khác nhau, từ những khách hàng thu nhập thấp ( hoặc những khách hàng muốn mua sản phẩm giá rẻ, không đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu) đến những khách hàng thu nhập cao (hoặc chấp nhận mức thanh toán cao để đổi lại chất lượng sản phẩm tốt hơn).
- Công ty đã quá tập trung vào thị trường khu vực thành thị mà phần lớn bỏ quên khu vực thị trường nông thôn. Những nỗ lực triển khai công tác xúc tiến
bán, đặt các đại lý ở thành phố, thị xã, thị trấn mà không có ở khu vực nông nghiệp, nông thôn.
Đây là sự bỏ lỡ phần lớn các cơ hội, vì cửa nhựa uPVC rất phù hợp với túi tiền của khu vực này. Và chính ở đây cũng chưa có các đại lý hay các cửa hàng để giói thiệu sản phẩm cho khách hàng khu vực này biết đến.
B. Chiến lược marketing cạnh tranh
Công ty thực hiện chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế về giá. Nhưng thời gian gần đây, khách hàng có khuynh hướng chất lượng nhiều hơn, mặc dù giá cao hơn chút ít ( đối với cùng một loại sản phẩm). Công ty dùng giá bán thấp để giành giật thị phần, vì thế mà ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ lắp đặt, bảo hành, bảo trì. Khi khách hàng đã mua sau khi đưa vào sử dụng thì có cảm giác không thoả mãn mặc dù giá mua thấp. Điều này đã gây tác dụng ngược cho Công ty, và đây là điểm yếu để các đối thủ cạnh tranh lợi dụng, công kích.
2.2.3.2 Thực trạng hoạt động marketing- mix A. Cạnh tranh về sản phẩm A. Cạnh tranh về sản phẩm
Sản phẩm của Công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú về chủng loại: cửa cuốn hiện có khoảng 7 nhãn hiệu khác nhau, cửa thuỷ lực, cửa nhựa uPVC, cửa kính tự động mắt thần có nhiều các thiết bị với giá cả, chất lượng, nhãn hiệu khác nhau để khách hàng lựa chọn theo thị hiếu và khả năng thanh toán. Các sản phẩm cửa cuốn và cửa nhựa lõi thép uPVC của Công ty sản xuất chất lượng thật sự chưa đảm bảo đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng, đặc biệt là đội ngũ công nhân lắp đặt trình độ tay nghề còn yếu và thiếu dẫn đến việc xảy ra những sự cố ngoài ý muốn như chậm tiến độ, trục trặc kỹ thuật...khiến khách hàng phàn nàn, bực tức thậm chí quyết định huỷ bỏ hợp đồng gây ra thiệt hại rất lớn về tài chính, uy tín và hình ảnh của Công ty. Đây cũng là nhược điểm rất lớn mà các
đối thủ cạnh tranh tận dụng để công kích khiến Công ty mất một lượng không nhỏ khách hàng tiềm năng trong một thời gian ngắn. Hiện nay ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức rõ được yếu điểm này và đang nỗ lực khắc phục nên bước đầu đã có một số hiệu quả nhất định. Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh của Công ty cũng không ngừng tự hoàn thiện mình về mọi mặt: chất lượng sản phẩm, khâu lắp đặt, dịch vụ sau bán hàng( bảo hành, bảo trì sản phẩm, hướng dẫn sử dụng...). Điều này đặt ra một thách thức rất lớn với sự tồn tại và phát triển của Công ty ở phía trước.
Sản phẩm cửa cuốn, cửa nhựa uPVC, cửa kính thuỷ lực, cửa kính tự động là những sản phẩm đặc thù, chúng không được sản xuất ra từ trước để bày bán như những sản phẩm hàng hoá hữu hình khác. Chúng được sản xuất theo kích thước đặt hàng của khách hàng (thường là theo kích thước công trình) và quan điểm thẩm mỹ của họ. Vì vậy các quyết định về bao gói ít được chú ý hơn so với các sản phẩm khác nhưng lãnh đạo Công ty cũng nhận thức được rằng bao gói là công cụ đắc lực của hoạt động marketing, bởi vì bao gói góp phần tạo ra hình ảnh về công ty và nhãn hiệu sản phẩm, tạo ra ý niệm về sự cải tiến sản phẩm...
ý thức được điều này nên trong thời gian qua Công ty đã đặt in nhãn mác và túi nilon để bọc sản phẩm cửa cuốn mà Công ty sản xuất nhưng tấm xốp bảo vệ thì hiện nay vẫn chưa có điều kiện để đặt hàng nhà cung cấp nên đã tận dụng của các hãng cửa cuốn khác. Nếu khách hàng để ý rất có thể sẽ nhận ra điều này vì tấm xốp cũ, vỡ. Với tình hình thực tế như vậy khi khách hàng bắt gặp thì việc hoài nghi về chất lượng sản phẩm không đảm bảo hoặc có thái độ không hài lòng là điều không tránh khỏi bằng chứng là trong thời gian qua đã có nhiều khách hàng chê trách, phản ánh.
Hiện nay Công ty chưa có phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng nên sản phẩm đến tay khách hàng thường mắc những lỗi kỹ thuật hoặc lỗi do quá trình sản xuất như bộ điều khiển không nhận tín hiệu, mô tơ kêu, rộng vòng găng, cửa lệch hoặc sản xuất sai kích thước... Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín và hình ảnh của Công ty trên thị trường. Công ty cũng chưa tổ chức được tổ bảo hành, sửa chữa chuyên trách có tính chuyên nghiệp cao thường là kiêm nhiệm vừa lắp đặt vừa sửa chữa.
Các đối thủ cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm vì vậy không ngừng học hỏi để hoàn thiện quy trình sản xuất của mình nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao. Bước đầu các doanh nghiệp này đã đặt được dấu ấn nhất định đối với khách hàng về chất lượng sản phẩm như sản xuất đúng tiêu chuẩn và khâu lắp đặt đúng kỹ thuật, đảm bảo tính thẩm mỹ cao.
Những năm qua thị trường cửa cuốn phát triển mạnh mẽ cũng đồng hành là chất lượng sản phẩm sản xuất và khâu lắp đặt cũng đặt ra nhiều vấn đề ảnh hưởng chung đến các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh cửa cuốn: cửa lỗi kỹ thuật không mở được hoặc không đóng được hoặc rất kêu hay lỗi tín hiệu xảy ra thường xuyên khiến cho một bộ phận lớn khách hàng mục tiêu chuyển sang các sản phẩm cửa thay thế như cửa gỗ, cửa xếp. Cửa nhựa uPVC cũng không nằm ngoài cuộc: hay bị lỗi khoá, lệch cửa, thấm nước... Thực trạng đó đã nói lên rằng các doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh cửa cuốn, cửa nhựa lõi thép muốn tồn tại và phát triển phải hoàn thiện hơn nữa về khâu chất lượng sản phẩm. ở giác độ cạnh tranh, chất lượng là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất để giành