- α: Xác suất của lô tốt β: Xác suất của lô xấu
TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM TRONG TỔ CHỨC
TQM là một trong rất nhiều phương pháp quản lý chất lượng. Việc quản lý được thực hiện ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Để mô tả ngắn gọn các bước triển khai áp dụng TQM trong một công ty, John S. Oakland – cha đẻ của TQM – đã đưa ra 12 bước cơ bản để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM. Đó là: 1. Am hiểu 2. Cam kết 3. Tổ chức 4. Đo lường 5. Hoạch định 6. Thiết kế nhằm đật CL 7. Xây dựng hệ thống CL
8. Theo dõi bằng thống kê
9. Kiểm tra chất lượng
10.Hợp tác nhóm
11.Đào tạo, huấn luyện
12.Thực hiện TQM
Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng tổ chức, từng nơi, ta có thể xây dựng những kế hoạch thực hiện cụ thể. Trên cơ sở 12 bước trên, có thể phối hợp lại để rút ngắn thời gian hơn. Sau đây ta sẽ nghiên cứu những công việc cụ thể trong từng bước:
1- Am hiểu và cam kết chất lượng
Trong toàn bộ 12 bước trên, các giai đoạn am hiểu và cam kết là những bước trọng yếu đầu tiên, gắn liền với nhau. Cho nên khi triển khai áp dụng ta có thể ghép lại cùng nhau.
Hai bước này chính là nền tảng của hệ thống TQM. Trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của cán bộ cấp cao (giám đốc, tổng giám đốc, hoặc người có quyền hành cao nhất trong đơn vị…). Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực hiện các chương trình về QLCL dù theo bất cứ mô hình hay tiêu chuẩn nào.
Thực tế là có không ít tổ chức đã bỏ qua các bước này, vì họ cho rằng nhận thức của họ về vấn đề chất lượng “quan trọng” là “sống còn” trong kinh doanh là đủ để có thể “làm chất lượng”.
Sự hiểu biết của tổ chức phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên, với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức và cung cấp sự thỏa mãn của khách hàng.
Sự am hiểu đó cũng không chỉ đối với các nhà lãnh đạo, quản lý mà phải lan truyền rộng khắp trong tổ chức. Điều này chỉ có thể thực hiện được thông qua việc tổ chức tuyên truyền, quảng bá các phong trào chất lượng rộng rãi trong tổ chức và xã hội, giáo dục ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thật sự khởi động được nếu như mọi người trong tổ chức am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của ban lãnh đạo.
chuyên gia đến giới thiệu các chuyên đề, hướng dẫn về những vấn đề liên quan đến chất lượng và các thông tin khác.
Có sự am hiểu vẫn chưa đủ để làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng. Trong sự cam kết đó, mỗi cấp bậc quản lý cần có mức độ cam kết khác nhau:
a) Cam kết của lãnh đạo cấp cao: Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo đóng vai trò
quan trọng, nó tạo ra một môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong tổ chức, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng, từ đó lôi kéo sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của tổ chức.
Có thể khẳng định rằng: tổ chức không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Các giám đốc cần phải am hiểu về quản lý chất lượng và quyết tam thực hiện các mục tiêu chính sách chất lượng đã vạch ra.
b) Cam kết của quản trị cấp trung gian: Sự cam kết của các cán bộ trung gian (quản
đốc, xưởng trưởng, tổ trưởng…) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức. Là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao với người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng, trong các hoạt động quản lý chất lượng của tổ chức.
Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn chế, thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là cực kỳ quan trọng. Với nhiệm vụ là hướng dẫn, kiểm tra trực tiếp, họ cũng phải được ủy quyền của giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất.
Chính vì vậy mà sự cam kết “làm chất lượng” của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong từng bộ phận. Nhiệm vụ của họ không chỉ là việc kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm các chương trình huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong tổ chức.
c) Cam kết của các thành viên: Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất
lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở tất ca các phòng ban phân xưởng trong tổ chức. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (theo tinh thần thỏa mãn khách hàng nội bộ), thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn.
Trong một tổ chức thực thi TQM, các bản cam kết này thường được thiết lập một cách tự nguyện, công khai và lưu giữ trong các hồ sơ chất lượng.
Tóm lại:
Để triển khai các hoạt động TQM trong DN, đầu tiên cần phải có sự am hiểu và cam kết chung về chất lượng của tất cả mọi người. Nó phải bắt đầu từ các cán bộ lãnh đạo, quản lý, từ trên xuống dưới, từ các phòng ban đến các bộ phận sản xuất, dịch vụ trong tổ chức. Từ đó hình thành một cách tiếp cận chất lượng đồng bộ trong hệ thống. Sự
mẽ nâng cao năng lực của tổ chức về mọi mặt.
2- Tổ chức và phân công trách nhiệm
Do những đặc điểm về hoạt động của TQM, để xây dựng một hệ thống QLCL, về mặt tổ chức, TQM đòi hỏi phải có mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt động của các phòng ban, bộ phận cần phải vượt ra khỏi các công đoạn, các “chức năng” được chia cắt để vươn tới toàn bộ “quá trình”, nhằm mục đích triển khai những khâu quan trọng của TQM để đảm bảo sự hoạt động của toàn bộ tổ chức.
Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ rang trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng, để đảm bảo rằng “dây chuyền” chất lượng không bị phá vỡ.
Một đặc điểm lớn nhất của TQM là được xây dựng trên cơ sở cho rằng sự đóng góp quan trọng nhất cho hệ thống là con người. TQM chính là bài toán về sức mạnh nhân tố con người trong tổ chức.
Trọng tâm của TQM là sự phát triển, xây dựng lòng tin gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo, lôi kéo các thành viên trong tổ chức tham gia vào các hoạt động quản lý, cải tiến chất lượng.
Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược lâu dài, nhưng cụ thể, đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng.
Khi hoạch định và phân công trách nhiệm, cần phải tiêu chuẩn hóa công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chất lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau:
Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản.
Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn.
Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọi mặt sai sót hư hỏng, lãng phí trong sản xuất.
Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh hưởng tới chất lượng công việc.
Giúp huấn luyện các nhân viên mới, trẻ và đặc biệt là nếu gương tốt.
Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm đội cải tiến chất lượng.
Trong hệ thống TQM, mỗi một chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng một cách rõ rang và phải được thể hiện trên các văn bản, trong đó xác định rõ mục tiêu chính của các hoạt động của hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được cung cấp đầy đủ công cụ và trách nhiệm để đảm bảo chất lượng cho các công đoạn tiếp theo của quy trình.
3- Đo lường chất lượng
định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng, cũng như những chi phí không chất lượng (SCP – Shadow Cost of Production) của tất cả mọi người trong hệ thống.
Khi áp dụng TQM theo mục tiêu “chi phí và hiệu quả” thì lợi ích đầu tiên ta có thể thu được là sự giảm chi phí. Theo thống kê chi phí này chiếm khoảng 10% doanh thu bán hàng, có nghĩa rằng trong bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng tồn tại một “hoạt động mua” làm giảm đi 10% năng lực thực sự của toàn công ty. Do vậy, muốn cải thiện được việc này, biến nó thành cái “hiện hữu” phải thực hiện một số điều sau:
Ban lãnh đạo phải thực sự cam kết tìm ra cái giá đúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho lực lượng lao động, chỉ ra cho họ thấy rằng chính đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban (Marketing, sản xuất, các trạm bảo dưỡng…) với phòng QA, nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải p háp giảm thiểu.
Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần “chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó”.
Để làm tốt công tác TQM đúng theo quan điểm “chất lượng đi đôi với hiệu quả kinh tế”, hoạt động quản lý chất lượng không chỉ dừng lại ở việc cân đo đong đếm những chi phí sai hỏng, chi phí thẩm định… mà còn là điều gì đó rất cụ thể, nhằm tìm ra những nguyên nhân sâu xa và biện pháp tích cực để ngăn ngừa những tổn thất kinh tế do chất lượng tồi gây ra.
Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh được, công việc đó cần được tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong tổ chức.
Trong điều kiện hiện nay ở nước ta, các loại chi phí này chưa được tính đúng, tính đủ thành một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của tổ chức để kiểm soát. Điều đó làm cho tổ chức không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém gây ra. Chính vì vậy, vấn đề chất lượng chưa được quan tâm đúng mức.
Để thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần phải có các phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí này. Việc xác định đúng và đủ các chi phí này sẽ tạo ra một sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong tổ chức, đặc biệt là sự quan tâm của các lãnh đạo về trách nhiệm của họ trong một chương trình cải tiến chất lượng hạ thấp chi phí để cạnh tranh.
Tổ chức trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo trong việc kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, phân phối một cách hợp lý các khoản đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra…). Trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ. Có thể sử dụng các công thức tính SCP để lượng hóa một cách đơn giản nhanh chóng.
báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng…).
Cần cử ra một nhóm, tổ quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ trong tổ chức.
Đưa việc tính giá chất lượng vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong tổ chức. Làm cho các thành viên trong tổ chức hiểu được những mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản than họ nếu cái “giá của chất lượng” được giảm thiểu. Điều này sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc của mình.
Tuyên truyền trong tổ chức những cuộc vận động giáo dục ý thức của mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công việc một cách dễ hiểu, mọi người trong tổ chức nhận thức được một cách dễ dàng:
- Trưng bày các sản phẩm sai hỏng kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa chữa.
- Lập các biểu đồ theo dõi tỷ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.
- Cần công khai những loại chi phí này, nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
Phát động các phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến trong tổ chức. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu sáng kiến về chất lượng bằng các biện pháp đánh giá, khen thưởng, động viên kịp thời.
Chỉ khi xác định được các chi phí chất lượng, ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng, đây là một trong những động lực thúc đẩy các cố gắng về chất lượng trong các tổ chức. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM.
4- Hoạch định chất lượng
Hoạch định chất lượng được xem như một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ. Do yêu cầu đồng bộ của các hoạt động TQM, công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng trong việc thực hiện các chính sách chất lượng đã được vạch ra. Nó bao gồm các hoạt động thiết lập các mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng trong toàn bộ tổ chức.
Công tác hoạch định chất lượng trong tổ chức cần phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau:
a) Lập kế hoạch cho sản phẩm: bao gồm các công việc.
yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ rang, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước, cũng như những hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng…
Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu để kiểm tra