ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
3.2.3.MỘT SỐ CÔNG CỤ CẢI TIẾN
Một số công cụ được tạo ra và áp dụng phổ biến trong cải tiến và nâng cao chất lượng, đó là:
1- Công cụ thống kê (SQC)
SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó.
Chừng nào sản xuất cong phụ thuộc vào nguyên vật liệu đầu vào, máy móc thiết bị và con người thì chắc chắn sẽ còn sảy ra biến động giữa thực tế và kế hoạch, các biến động này có thể là tự nhiên vốn có của quá trình và không cần điều chỉnh. Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời.
Việc áp dụng SQC giúp ta: - Tập hợp số liệu dễ dàng - Xác định được vấn đề
- Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân - Ngăn ngừa sai lỗi
- Xác định được hiệu quả cải tiến
73
Bảng 3.2 Các công cụ của SQC
Công cụ và kỹ thuật ứng dụng 1. Mẫu thu thập
dữ liệu
Thu thập dữ liệu là một cách hê thống để có bức tranh rõ ràng thực tế
Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu không bằng số
2. Biểu đồ quan hệ
Góp thành nhóm có một số lớn ý kiến, quan điểm hay vấn đề về một chủ đề cụ thể
3. So sánh theo chuẩn mực
So sánh một quá trình với các quá trình đã được thừa nhận để xác định cơ hội cải tiến chất lượng
4. Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tang cho việc cải tiến chất lượng
5. Biểu đồ nhân quả
Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp 6. Biểu đồ tiến
trình
Mô tả quá trình hiện có
7. Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành 8. Biểu đồ kiểm
soát
Phân tích: Đánh giá sự ổn định của quá trình
Kiểm soát: Xác định khi một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần nguyên hiện trạng
Xác nhận: Xác nhận sự cải tiến của quá trình 9. Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu
Thông tin dưới dạng hình ảnh và kiểu cách của quy trình Quyết định nơi tập trung nỗ lực cải tiến
10. Biểu đồ Batero
Trình bày thứ tự quan trọng trong sự đóng góp của từng cá thể cho hiệu quả chung
Xếp hạng các cơ hội cải tiến 11. Biểu đồ tán
xạ
Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa hai tập số liệu có liên hệ với nhau
Phát hiện mối quan hệ dự tính giữa hai bộ số liệu có quan hệ với nhau
74
2- Vòng tròn Deming
Do DEMING giới thiệu năm 1950, gồm 4 giai đoạn viết tắt là P-D-C-A. Với: - P (Plan): Lâp kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu
- D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện
- C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra và thực hiện
- A (Act): Thông qua kết quả đạt được đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp, nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.
Hình 3.2 Vòng tròn Deming
Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại….và như thế sau nhiều lần áp dụng còng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục
3- Nhóm chất lượng (Quality circle)
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3-10 người được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng (kể cả những vấn đề khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc.
Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ trưởng sản xuất hay đốc công.
Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến các lĩnh vực chất lượng, năng suất, chi phí, an toàn và các vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình.
Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng.
Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty.
a/ Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng là
75
- Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức, cải tiến công việc, từng thành viên đều nânh cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi.
- Tôn trọng con người và tạo ra không khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc. - Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp
b/ Các nguyên tắc của nhóm chất lượng
- Tự mình phát triển: các thành viên tìm tòi học hỏi để nắm vững kỹ thuật và kỹ năng cần thiết. Tự phát triển và hỗ trợ phát triển gắn bó nhau.
- Hoạt động tự nguyện: không áp đặt sai bảo
- Hoạt động nhóm, tập thể: thông qua việc chia sẻ thông tin và kiến thức cho nhau, nhóm có sức mạnh trong việc giải quyết vấn đề khó khăn trong sản xuất kinh doanh và các thành viên sẽ trưởng thành lên.
- Mọi người đều tham gia: Làm sao cho mọi người phát huy hết năng lực đến tạo sự phấn khởi tụ tin hơn là chỉ có một số người làm.
- Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng
- Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc: vì nó nhằm chỉ cải tiến công việc tại nơi mình làm, các nhà quản trị cần động viên khuyến khích họat động nhóm.
- Duy trì họat động nhóm chất lượng: cấp quản trị cần có những biện pháp duy trì hoạt động của nhóm từ phía sau, tạo sự hứng thú cho nhóm hoạt động (gợi ý những việc cần làm….)
- Cùng nhau phát triển: tạo thói quen hội ý, thảo luận, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm - Tính sáng tạo: mục tiêu của nhóm là sáng tạo của các nhóm viên để cải tiến chất lượng, các nhóm viên tự giác cải tiến và sáng tạo trong công việc.
- Ý thức về chất lượng: ý thức về khó khăn và ý thức về cải tiến. Mục tiêu chủ yếu là kiến tạo chất lượng ngay trong công việc của mình phụ trách.
4- Sigma và phương pháp DMAIC (Define – Measure_ Analyse _ Improv e _ Control) Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo “6Sigma” với việc ứng dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý. Từ những năm 80 của TK 20, các nhà quản lý của tập đoàn Motorola đã khởi xướng lên chương trình cải tiến chất lượng mang tên 6 Sigma và đã thu được nhiều kết quả trong quản lý, kinh doanh.
Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt 6 Sigma: “6 Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật.
76
Chữ Sigma (s) theo kí tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả họat động của một công ty cũng được đo bằng Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thường, các công ty thường đặt ra mức 3 Sigma hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tương ứng với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 6700 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt được tới mức 6 Sigma, co số này chỉ còn 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội (bảng 3.3). Điều này cho phép đáp ứng sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay”
Bảng 3.3 Các cấp độ trong six sigma
Cấp độ sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm 1 690.000 69% 2 308.000 30,8% 3 66.800 6,68% 4 6.210 0,621% 5 230 0,023% 6 3.4 0,0003%
Sau Motorola, GE và rất nhiều công ty đã triển khai dự án cải tiến 6 sigma. Rất khó thống kê được số liệu các công ty đang triển khai chương trình 6 sigma trên thế giới. Tất nhiên không phải tất cả các doanh nghiệp đang triển khai chương trình cải tiến 6 sigma (3,4 lỗi trên một triệu cơ hội), nhưng mô hình cải tiến 6sigma đã giúp cho công ty phương pháp, cách thức tiếp cận mới, làm cơ sỏ để hoàn thiện tổ chức và hoạt động. Thực tế cho thấy các công ty triển khai 6 sigma thường không hoàn toàn giống nhau về phạm vi, thời gian, lĩnh vực chọn cải tiến…. Kết quả đạt được cũng khác nhau. Có đơn vị ổn định ở 2,5- 3,5 sigma, có nới tạo ra được đột phá tới 4-6sigma. Điểm chung nhất của các công ty áp dụng mô hình 6 sigma là tiếp cận và sử dụng phương pháp DMAIC vào mọi hoạt động quản lý và kinh doanh. Nội dung phương pháp DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau:
Bước 1: Define (xác định) là giai đọan khởi đầu của quá trình cải tiến.
Đây là bước xác định mục tiêu mà nhà quản trị mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến. Đối với các công ty, cần xác định được 3 yếu tố cơ bản sau:
- Khách hàng của công ty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì?
- Sơ đồ quá trình họat động của chúng ta như thế nào?
- Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? Các nguồn lực cần có là gì?
77
Bước 2: Measure (Đo lường) là giai đoạn đánh gía trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt
động của quá trình. Trên cơ sở và phân tích dữ liệu hoạt động của quá trình chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động.
Bước 3: Analyze (Phân tích) là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá
trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. Các biến động đến quá trình cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình. Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cần được xác định.
Bước 4: Improve (Cải tiến) là bược thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm
loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu (đã được xác định ở bước 3). Trong bước này, nếu cần thiết, chúng ta phải tiến hành một số kiểm tra thực tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã xác định ở bước 1.
Bước 5: Control (Kiểm soát) là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá
trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõi hiệu quả họat động. Các bước DMAIC triển khai tại công ty tập trung vào ba hoạt động cơ bản sau:
- Cải tiến quá trình: là công việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất hay kinh doanh từ 2,3 sigma lên 4 sigma. Trước tiên, chúng ta cần xác định mức độ nào của sigma, tỷ lệ PDMO là bao nhiêu. Bằng việc loại trừ các biến động tác động vào quá trình thông qua việc kiểm soát chặt chẽ 5 yếu tố 4M (Man-con người, Machine- máy móc, Materian – vật liệu, Method- phương pháp) và 1I (Information – thông tin), chúng ta sẽ dần dần nâng cao được năng lực quá trình, giảm được số PDMO, tăng được số sigma.
- Thiết kế lại quá trình: thông thường việc cải tiến quá trình thường áp dụng trôi chảy đến một mức độ nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 sigma thì rất khó cải tiến hơn nữa. Hay nói cách khác là “quá trình đã trội dần”. Với máy móc công nghệ hiện có thì chỉ thực hiện được như vậy. Muốn có được một sự đột phá về chất lượng sản phẩm thì phải nâng cấp hệ thống sản xuất của mình. Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm chắc và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành cách thiết kế sản phẩm và công nghệ tương ứng.
- Quản lý quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếp theo của nhà quản lý là phải duy trì hệ thống họat động ổn định theo những điều kiện mới đã cải tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy trì trạng thái ổn định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấy được các quy luật biến động và phát triển của hệ thống.
4- Kaizen
Cải tiến chất lượng là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những kết quả tăng dần. Đây là triết lý, là phương pháp, là công cụ được biết đến dưới dạng tên gọi Kaizen của Nhật Bản.
78
Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường điều kiện làm việc.
Trong tiếng Nhật Kaizen được ghép từ “Kai-thay đổi” hay làm cho đúng và “Zen-tốt”, nghĩa là cải tiến liên tục. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty hoặc Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sai lỗi của quá trình.
a/ Quan điểm cơ bản của Kaizen
- Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến.
- Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thế luôn được cải tiến một nỗ lực nào đó.
- Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn. - Lôi cuốn toàn thể công nhân viên.
Lưu ý cần tránh những quan điểm sai lầm về Kaizen đó là: không còn động lực để đưa ra những đề xuất mới; chúng ta không còn ý tưởng nào nữa; chúng ta không còn ở giai đoạn Kaizen; chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì được thực hiện cả….
b/ Các đối tượng cải tiến Kaizen
- Cải tiến sản phẩm và dịch vụ
- Giảm sai hỏng, phế liệu và phế phẩm - Cải tiến các hoạt động, quy trình - Phương pháp và cách thức làm việc