Chương 2. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG KHÁCH SẠN
2.8. Đánh giá chung về việc xây dựng, phát huy và quản lý văn hóa doanh nghiệp trong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội
2.8.1. Những thành công cơ bản
Kết quả nghiên cứu cho thấy, công tác xây dựng, phát huy và quản lý văn hóa doanh nghiệp trong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội đã đạt đƣợc những thành công cơ bản sau đây:
1) Xây dựng hệ thống giá trị cốt lõi, phổ biến rộng rãi trong đội ngũ lao động, quản lý tốt việc triển khai áp dụng hệ giá trị đó vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp thông qua các hoạt động đào tạo và giám sát quá trình thực hiện. Một số khách sạn nhƣ Metropole và Marriott đang sử dụng cả hệ giá trị cốt lõi của thương hiệu bên cạnh hệ giá trị cốt lõi của tập đoàn.
2) Xác định cụ thể sứ mệnh, mục tiêu cơ bản của khách sạn, trên cơ sở đó xây dựng phương thức hành động và phong cách quản lý phù hợp. Hầu hết các khách sạn đều đặt ra mục tiêu là nắm giữ vị trí tiên phong trong ngành kinh doanh du lịch - khách sạn.
3) Thực hiện đầy đủ đạo đức kinh doanh đối với người lao động thông qua các hoạt động cụ thể:
- Công tác tuyển dụng đƣợc triển khai bài bản, cơ hội tuyển dụng công bằng, minh bạch đối với mọi ứng viên
- Công tác phân công hợp lý, phù hợp với năng lực của nhân viên và mục đích tuyển dụng. Thời gian và chế độ làm việc vừa phải, có tính đến nhu cầu nghỉ ngơi phục hồi sức khỏe cho nhân viên.
- Quan tâm thường xuyên tới đào tạo người lao động đạt tiêu chuẩn của tập đoàn, của khách sạn và quy định của Tổng cục Du lịch thông qua các hình thức và nội dung đào tạo phong phú, hấp dẫn. Cả 4 tập đoàn đều có trung tâm đào tạo riêng.
- Thường xuyên đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ 1 - 2 lần/năm hoặc theo thời điểm. Có các biện pháp khen thưởng, động viên lao động kịp thời, đồng thời áp dụng các hình thức xử phạt, kỷ luật công minh đối với các trường hợp vi phạm.
- Đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động dưới hình thức trả lương hàng tháng và thực hiện các chế độ phúc lợi theo năm. Các khách sạn xây dựng và sử dụng bảng lương chi tiết theo cấp, bậc. 3/4 khách sạn khảo sát trả tháng lương thứ 13 cho nhân viên (điều này thậm chí đƣợc thỏa thuận ngay trong hợp đồng làm việc của khách sạn Marriott). Chế độ phúc lợi đƣợc thực hiện theo Luật Lao động, kết hợp với nhiều hoạt động tập thể phong phú tạo sự gắn kết trong tập thể người lao động.
4) Thể hiện văn hóa đạo đức đối với khách hàng thông qua việc nhận biết thị trường khách mục tiêu; nghiên cứu nhu cầu, sở thích của khách; khảo sát ý kiến khách hàng để hoàn thiện chất lƣợng dịch vụ và nâng cao chỉ số hài lòng của khách.
5) Thực hiện nghiêm túc văn hóa đạo đức đối với pháp luật trong các quy định về tài chính kế toán và các văn bản pháp luật của các bộ ngành liên quan.
6) Xác định đúng tầm quan trọng của trách nhiệm xã hội trong kinh doanh, coi đó là giá trị cốt lõi, sứ mệnh, mục tiêu, phương thức hành động của khách sạn.
7) Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng, môi trường thông qua tạo việc làm cho lao động địa phương; hỗ trợ công tác đào tạo; tham gia hoạt động từ thiện, văn hóa xã hội, thể thao; bảo vệ môi trường, áp dụng tiêu chuẩn ISO trong tiết kiệm nước và năng lượng...
8) Thực hiện đầy đủ trách nhiệm xã hội đối với khách hàng, người lao động và các bên liên quan: đảm bảo an ninh, an toàn cho khách hàng và người lao động, sử dụng các sản phẩm xanh, đáp ứng tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, tạo dựng môi trường kinh doanh chuyên nghiệp, thực hiện các cam kết, thỏa thuận đã ký...
9) Xây dựng, áp dụng hệ thống quy tắc, chuẩn mực giao tiếp ứng xử trong và ngoài doanh nghiệp, đồng thời thường xuyên theo dõi, giám sát việc thực hiện trong
thực tế, đặc biệt là văn hóa giao tiếp ứng xử với khách hàng. Kết quả khảo sát cho thấy các khách sạn đã áp dụng chế độ khen thưởng, kỷ luật để phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những yếu tố tiêu cực trong giao tiếp ứng xử.
10) Thành công trong việc sử dụng các biểu hiện trực quan để làm nổi bật các giá trị văn hóa tầng sâu của khách sạn, từ kiến trúc, thiết kế; biểu tƣợng, khẩu hiệu, ngôn ngữ; đồng phục; ẩm thực và dịch vụ đặc trƣng đến ấn phẩm, quà tặng và các nghi lễ, sự kiện đƣợc tổ chức trong khách sạn.
2.8.2. Những hạn chế tồn tại
Bên cạnh những thành công là cơ bản, công tác xây dựng, phát huy và quản lý văn hóa doanh nghiệp trong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục:
1) Một số khách sạn nhƣ Crowne hay Nikko gặp khó khăn trong việc quản lý chất lượng tuyển dụng bởi trong nhiều trường hợp chất lượng ứng viên thường thấp hơn so với tiêu chuẩn tuyển dụng. Việc sử dụng nhân viên lâu năm đôi khi tạo ra sức ỳ, kìm hãm sự sáng tạo của nhân viên.
2) Một bộ phận nhân viên đang làm việc tại các khách sạn không nắm rõ những thông tin, nội dung liên quan đến khách sạn và văn hóa doanh nghiệp của khách sạn như lịch sử truyền thống và người sáng lập tập đoàn, giá trị cốt lõi, sứ mệnh, mục tiêu của tập đoàn, khách sạn... Khách hàng cũng chƣa biết nhiều về văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn, khách sạn khi tới lưu trú hoặc sử dụng dịch vụ tại khách sạn.
3) Chưa công bằng trong cơ chế trả lương giữa lao động Việt Nam và lao động nước ngoài trong cùng một vị trí công việc. Chênh lệch thấp về thu nhập giữa các bộ quản lý và nhân viên cấp dưới đã không khuyến khích được người lao động cống hiến cho công việc tại khách sạn.
4) Chế độ phúc lợi của nhân viên chƣa thực sự thỏa đáng, chẳng hạn nhƣ:
nhân viên khách sạn Nikko chƣa hài lòng về chuyến nghỉ mát của nhân viên năm 2015 tổ chức tại Cửa Lò, Nghệ An; nhân viên khách sạn Marriott còn phàn nàn về chất lƣợng bữa ăn nhân viên tại khách sạn; khách sạn Nikko không có chính sách ƣu đãi cho nhân viên khi sử dụng dịch vụ của khách sạn; khách sạn Crowne không có tháng lương thứ 3 cho nhân viên...
5) Một số khách sạn nhƣ Metropole và Nikko chƣa quan tâm nhiều tới việc hỗ trợ và hợp tác với các cơ sở đào tạo trong công tác giảng dạy, học tập chuyên ngành du lịch, khách sạn của sinh viên.
6) Điểm về mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên trong một số khách sạn 5 sao Hà Nội vẫn ở mức khiêm tốn so với chỉ số trung bình của các khách sạn khác trong khu vực (theo kết quả khảo sát đầu năm 2015 tại 2 khách sạn Marriott và Crowne).
7) Một số khách sạn 5 sao tại Hà Nội nhƣ Metropole và Nikko chƣa xây dựng bộ quy tắc ứng xử hoặc đang sử dụng bộ quy tắc ứng xử cũ, có nội dung không còn phù hợp với điều kiện hiện nay. Đâu đây trong các khách sạn vẫn tồn tại sự bất bình đẳng giữa người lao động Việt Nam và nước ngoài, sự khác biệt trong văn hóa giao tiếp phương đông và phương tây...
Tiểu kết
Chương 2 của luận án đã giới thiệu tổng quan và phân tích thực trạng xây dựng, phát huy và quản lý văn hóa doanh nghiệp trong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội. Qua nghiên cứu, văn hóa doanh nghiệp trong các khách sạn 5 sao Hà Nội thể hiện khá rõ qua xác định giá trị cốt lõi, xây dựng và vận dụng triết lý kinh doanh;
xây dựng và vận dụng văn hóa đạo đức trong kinh doanh; thực hiện trách nhiệm xã hội; hoàn thiện văn hóa ứng xử trong nội bộ, với khách hàng và với bên ngoài; phát huy văn hóa doanh nghiệp qua các biểu hiện trực quan để nêu bật các giá trị tiềm ẩn của văn hóa doanh nghiệp khách sạn...
Nhìn chung, do nhận thức đƣợc tầm quan trọng và vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp, các khách sạn 5 sao tại Hà Nội đã dành sự quan tâm và đầu tƣ nghiêm túc cho việc quản lý các nội dung của văn hóa doanh nghiệp thông qua các chiến lƣợc mang tính "tầm nhìn" và các hoạt động cụ thể, đa dạng. Bên cạnh những thành công là căn bản, việc xây dựng và quản lý văn hóa doanh nghiệp trong các khách sạn này còn một số hạn chế nhất định. Đây là cơ sở cho những đóng góp, đề xuất trong chương 3 của luận án nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng, phát huy và quản lý văn hóa doanh nghiệp trong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội, đáp ứng mục tiêu tối đa hóa mức độ hài lòng của khách, nâng cao sức mạnh của thương hiệu và tập đoàn.
Chương 3