Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DẠY HỌC Ở TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG THEO TIẾP CẬN TQM
1.3. Mô hình TQM và vận dụng trong nhà trường trung học phổ thông
1.3.1.1. Những quan điểm nền tảng về TQM
Những tư tưởng, quan điểm và phương pháp của Deming, Juran và Crosby (các chuyên gia hàng đầu ở Mỹ) có thể coi là nền tảng của TQM. Những quan điểm của các ông được trình bày tóm tắt dưới đây:
a) Quan điểm về quản lý chất lượng của W.E.Deming: Deming đã vạch ra 14 điểm cho các nhà lãnh đạo, quản lý. Có thể khái quát 14 nguyên tắc của Deming được thể hiện thành 5 nhóm yếu tố cơ bản: Cam kết – tầm nhìn – lãnh đạo chất lượng; Phương pháp làm việc mới – đào tạo – công cụ; Liên kết theo nhóm: xóa bỏ sự ngăn cách giữa các bộ phận, hợp tác làm việc; Cải tiến liên tục để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất; Môi trường văn hóa chất lượng của tổ chức
Trong số các chuyên gia kỳ cựu về TQM, Deming được coi là người có nhiều đóng góp nhất. Triết lý của Deming dựa vào cải tiến sản phẩm/dịch vụ bằng cách giảm sự không chắc chắn và biến động trong thiết kế và trong quy trình sản xuất.
Ông cho rằng: chất lượng và hiệu suất tăng thì độ biến động giảm và vì mọi vật đều biến động, nên cần sử dụng thống kê kiểm soát chất lượng. [81, Tr.31]
b) Quan điểm về quản lý chất lượng của J.Juran: Juran đưa ra 10 bước để cải tiến chất lượng, triết lý của ông là tập trung vào làm tốt hệ thống hiện tại, tránh rủi ro. Juran là người đầu tiên xác định chất lượng như là “sự phù hợp với yêu cầu sử dụng”. Theo ông, có 4 thành tố quyết định chất lượng, đó là: chất lượng thiết kế, chất lượng thực thi thiết kế, sự sẵn sàng (khả năng bảo dưỡng, sửa chữa,...) và chất lượng dịch vụ. Quan điểm của Juran tập trung vào 3 phương diện: hoạch định chất lượng- quy trình để xác định mục tiêu chất lượng; kiểm soát chất lượng- quy trình để đáp ứng mục tiêu chất lượng trong tác nghiệp; cải tiến chất lượng- quy trình thực hiện những hành động để đạt đến các mức hiệu quả chưa từng đạt được trong quá khứ. [81, Tr.42]
c) Quan điểm về quản lý chất lượng của P.Crosby: Crosby đưa ra 14 bước để cải tiến chất lượng, bao gồm 4 vấn đề cơ bản: Lãnh đạo chất lượng: Cam kết và quản lý sự hợp tác, ủng hộ cải tiến; Sự quản lý chuyên nghiệp về chất lượng; Đào tạo và hành động ngăn chặn sai sót; Truyền thông (tìm nguyên nhân, tháo gỡ khó khăn) và tiếp tục cải tiến. Quan điểm của Crosby là quan điểm hoàn toàn mang tính phòng ngừa. Ông nổi tiếng với quan niệm “không sai hỏng” và cho rằng mọi khiếm khuyết, sai sót, lãng phí, trì trệ đều có thể khắc phục nếu có cải tiến về tổ chức và mọi người đều quyết tâm làm. [47, tr.343]
28
Khác với Juran và Deming, các bước cải tiến chất lượng của Crosby tập trung chủ yếu vào hành vi, hơn là việc sử dụng những công cụ thống kê.
Tư tưởng của Deming, Juran, Crosby đã cung cấp những nguyên lý nền tảng cho TQM. Đóng góp của họ trong đo lường, quản lý và cải tiến chất lượng đã có ảnh hưởng rất lớn về quản lý chất lượng. Các tổ chức sản xuất/dịch vụ có rất nhiều khác biệt nên khó có một quan điểm chung có thể áp dụng cho mọi tổ chức. Nhà lãnh đạo của các tổ chức phải thông hiểu các quan điểm này để hình thành một phương pháp phù hợp với văn hóa khi vận dụng TQM vào tổ chức của mình.
1.3.1.2. Quản lý theo quá trình và cải tiến liên tục của TQM
Quá trình là một hoạt động hay tập hợp các hoạt động sử dụng các nguồn lực và được quản lý để biến đầu vào thành đầu ra. Để vận hành một cách có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng, tổ chức phải xác định và quản lý nhiều quá trình có liên quan và tương tác lẫn nhau. Thông thường, đầu ra của một quá trình sẽ trực tiếp tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Việc xác định một cách hệ thống các quá trình được triển khai trong tổ chức cùng với việc xác định các mối tương tác và quản lý các quá trình đó được coi là “cách tiếp cận theo quá trình”. [26, Tr.36]
Các quá trình trong tổ chức được chia thành 2 nhóm. Những quá trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và có ảnh hưởng to lớn đến mục tiêu chiến lược của tổ chức được xem là những quá trình chính. Những quá trình có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức nhưng nhìn chung không làm tăng giá trị sản phẩm/dịch vụ được coi là quá trình hỗ trợ.
Định hướng quá trình trái ngược với cấu trúc chức năng. Hầu như những hoạt động chính trong tổ chức đều liên quan đến nhiều bộ phận chức năng. Quản lý theo quá trình liên kết tất cả các bộ phận trong tổ chức lại với nhau và làm tăng sự thông hiểu của nhân viên về toàn bộ hệ thống, chứ không chỉ tập trung vào một bộ phận nhỏ. Bằng cách liên kết các bộ phận trong cấu trúc chức năng của một tổ chức với những quá trình làm việc thực tế có thể tăng hiệu quả phục vụ khách hàng.
Cải tiến liên tục đóng vai trò quan trọng trong TQM, đây là một tư tưởng mạnh mẽ nhất dẫn dắt quản lý nhằm cung cấp chất lượng tốt hơn cho khách hàng.
Để liên tục cải tiến chất lượng, đòi hỏi đội ngũ và các quyết định đưa ra ở các cấp độ phù hợp, giao nhiệm vụ thực hiện chất lượng cho đội ngũ phù hợp với môi trường làm việc của bản thân họ. Đội ngũ cần được tự do tác nghiệp trong khuôn khổ các mục tiêu rõ ràng và đã được xác định trước.
29
Công cụ để thực hiện cải tiến liên tục và nâng cao chất lượng là vòng tròn Deming và các công cụ thống kê để kiểm soát quá trình.
Vòng tròn Deming với các chức năng quản lý chất lượng như sau: [26, Tr.34]
- P (Plan ) : Kế hoạch hay phương án - D (Do) : Thực hiện
- C (Check): Kiểm tra, đánh giá - A (Action): Tác động – cải tiến.
Toàn bộ quá trình quản lý được thể hiện bằng vòng tròn Deming (chu trình Deming) PDCA. Đó chính là tập trung vào cải tiến liên tục, những tiêu chuẩn được cải tiến được coi như là sức bật cho những cải tiến tiếp theo và qua đó tạo được sự hài lòng lớn hơn của khách hàng. Đây chính là khác biệt giữa phương pháp cải tiến truyền thống với cải tiến theo Deming. Tư tưởng của Deming về quản lý theo quá trình với việc thực hiện các chức năng quản lý chất lượng P-D-C-A đã trở thành nền tảng triết lý và kỹ thuật chung cho TQM.
1.3.1.3. Cấu trúc mô hình TQM trong một tổ chức
Những quan điểm nền tảng của TQM chỉ cung cấp những tư tưởng, những nguyên lý, nguyên tắc chung nhất, có tính khái quát như một mô hình lý thuyết.
Việc vận dụng TQM trong những tổ chức, lĩnh vực cụ thể cần có cách tiếp cận khác nhau. Sau đây xin nêu 2 mô hình TQM được các nhà nghiên cứu đề xuất:
a. Cấu trúc mô hình TQM theo John S.Oakland
Để hình thành nội dung của một cách tiếp cận TQM, đòi hỏi một tổ chức
ĐÁP ỨNG SỰ THOẢ MÃN KHÁCH HÀNG ISO 9 0 0 0
HIỆU
QUẢ Phân
tích dữ liệu thông
đạt
Ra quyết
định cải tiến
A A A
C D
P
Hình 1.1: Kỹ thuật quản lý vòng tròn Deming PDCA
Năm
TQM
30
phải có 3 nhân tố: hệ thống quản lý chất lượng tốt, công cụ quản lý kiểm soát bằng thống kê (SPC) và tinh thần hợp tác nhóm. Những điều kiện này bổ sung cho nhau theo nhiều cách và đều yêu cầu một sự cam kết về chất lượng. Sự cam kết bắt đầu từ lãnh đạo cao nhất rồi thấm nhuần tới nhân viên trong toàn tổ chức. Nhiều ngành công nghiệp và thương mại đã dành được nhiều cải tiến chất lượng do cách tiếp cận theo mô hình sau đây mang lại. [47, Tr.362]
Hình 1.2: Mô hình TQM trong công nghiệp/thương mại của John S.Oakland Một cách tiếp cận có hệ thống, với cơ cấu chặt chẽ nhằm khởi động một chương trình cải tiến chất lượng thông qua việc sử dụng hài hòa 3 nhân tố trên. Việc bảo đảm thực hiện cam kết của lãnh đạo thể hiện trong chính sách chất lượng, tạo môi trường và cơ sở thông tin để phát triển tinh thần hợp tác nhóm (bằng những phương pháp của Juran và/hoặc Crosby). Một hệ thống quản lý chất lượng tốt tạo cơ sở cần thiết để thực hiện thành công phương pháp kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC) và tinh thần hợp tác nhóm. Cách tiếp cận này tạo ra một lực xung kích mạnh mẽ để nâng cao năng lực và từ đó mở rộng phần chiếm lĩnh thị trường.
b. Cấu trúc mô hình TQM trong tổ chức giáo dục của Sallis Edward
Dựa trên cơ sở lý luận về tổ chức và hoạt động của nhà trường, Sallis Edward [92] đã tiếp cận TQM để xác lập mô hình vòng tròn chất lượng (Quality Circle) áp dụng trong tổ chức giáo dục như sau :
Hệ thống chất lƣợng
(ISO)
9.000);
Cam kết của lãnh đạo và chính sách chất lượng
(14 điểm của Deming);
Tinh thần hợp tác nhóm (Juran, Crobsy v.v…);
Các công cụ (SPC).
31
Hình 1.3 : Mô hình TQM trong giáo dục của Sallis Edward
Trong vòng tròn chất lượng trên, tư tưởng coi khách hàng (người học) là trung tâm được xem là tư tưởng cốt yếu của TQM và phù hợp với quan điểm giáo dục hiện nay. Theo Sallis Edward, mỗi trường học phải thiết kế hê ̣ thống quản lý chất lươ ̣ng của chính mình dựa trên cơ sở văn hóa đang tồn tại và thích ứng với thực tế bên trong nhà trường. Lãnh đạo nhà trường khi vận dụng TQM phải thông hiểu những quan điểm về TQM để hình thành một phương pháp phù hợp, với cách tiếp cận phải thực tiễn, tác động và thực thi. Thực hiện TQM đòi hỏi phải kiên trì, nó không đem lại thành công ngay tức thì, nhưng lợi ích của nó luôn mang tính lâu dài.
1.3.2. Vận dụng TQM trong nhà trường trung học phổ thông
Những ý tưởng của TQM như tập trung vào khách hàng, cải tiến liên tục, huy động toàn bộ cán bộ nhân viên của tổ chức tham gia vào quản lý chất lượng là hoàn toàn có thể vận dụng trong nhà trường.
1.3.2.1. “Khách hàng” của nhà trường
Khách hàng là một khái niệm cực kỳ quan trọng trong quản lý chất lượng.
Tập trung hướng vào khách hàng, đạt được sự hài lòng của họ chính là phương châm chủ đạo và là mục đích cuối cùng của TQM.
a) “Khách hàng” bên trong và bên ngoài của nhà trường
Khách hàng được hiểu là người tiêu thụ sản phẩm của bên “cung cấp”. Trong giáo dục, khách hàng là người/tổ chức đón nhận thành quả lao động của người/tổ chức khác gọi là bên cung cấp. Khách hàng hiểu theo nghĩa rộng nhất là người/tổ
Sự lãnh đạo Đội/nhóm
Chiến lược Sự năng
động của cán bộ
Đánh giá Công cụ
Hệ thống chất lượng Kinh nghiệm
của người học
32
chức sử dụng sản phẩm giáo dục. Khách hàng của nhà trường rất đa dạng và có 2 loại: khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài (theo Sơ đồ 1.5)
Sơ đồ 1.5: Khách hàng bên trong và bên ngoài nhà trường
- Khách hàng bên trong: có thể coi giáo viên, nhân viên, hiệu trưởng và các cán bộ quản lý… là khách hàng bên trong của nhà trường. Trong một nhà trường, kết quả lao động của hiệu trưởng (một quyết định quản lý), kế hoạch bài dạy của giáo viên, kết quả học tập của học sinh năm trước,…đều là sản phẩm cung cấp cho khách hàng của công đoạn/giai đoạn tiếp theo. Điều đó có nghĩa là công đoạn/giai đoạn sau là khách hàng của kết quả công đoạn/giai đoạn trước. (Ví dụ: giờ dạy trên lớp chính là khách hàng của công đoạn soạn bài của giáo viên; giáo viên lớp 11 là khách hàng của giáo viên giảng dạy cùng môn học của lớp 10 trước đó).
Nếu hiệu trưởng mong đợi một trong những giáo viên của mình viết báo cáo thì hiệu trưởng là khách hàng, còn giáo viên là bên cung cấp. Ngược lại, nếu giáo viên cần một số thông tin từ hiệu trưởng để viết báo cáo thì vai trò khách hàng-bên cung cấp bị đảo ngược. Tất nhiên, trong một nhà trường “chất lượng”, người ta mong đợi là bên “cung cấp”- dù là giáo viên hay hiệu trưởng, sẽ cố gắng đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của “khách hàng”.
- Khách hàng bên ngoài: là cha mẹ học sinh, nhà tuyển dụng, cộng đồng xã hội có liên quan và nhà nước, nói rộng ra là chính phủ và xã hội.
- Học sinh: là khách hàng bên trong bởi vì chúng không chỉ là một phần của nhà trường mà còn là đối tượng trung tâm của một nhà trường. Hơn nữa, học sinh còn là khách hàng bên ngoài vì chúng là những khách hàng trực tiếp hưởng lợi từ hoạt động giáo dục hằng ngày của trường học.
Khách hàng bêntrong
Giáo viên Nhân viên CB Quản lý Hiệu trưởng Hội đồng trường
Cha mẹ HS Nhà tuyển dụng Cộng đồng Nhà nước Khách hàng
bênngoài
33
Trong số những khách hàng bên ngoài thì học sinh và cha mẹ là nhân vật trung tâm; còn nhà nước, cộng đồng và nhà tuyển dụng là những khách hàng cuối cùng của nguồn nhân lực được tạo ra thông qua việc giáo dục.
b) Sự thay đổi vị trí người học- một khách hàng quan trọng của nhà trường Theo tinh thần của TQM khi áp dụng vào trong nhà trường, chúng ta phải thay đổi nhận thức về vị trí người học. Nhân vật trung tâm của nhà trường là học sinh, mọi hoạt động đều phải đặt lợi ích của học sinh lên trên hết. Chính vì thế, trong hệ thống tổ chức của nhà trường, vai trò của cán bộ quản lý nhà trường (hiệu trưởng, hiệu phó, các tổ trưởng chuyên môn) là hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho giáo viên, học sinh để họ làm tốt hơn hoạt động của mình, chứ không phải chỉ là lãnh đạo kiểm tra họ.
Trong TQM, dựa vào quan niệm hướng tới khách hàng, thì có sự thay đổi trong mô hình thứ bậc trong quản lý nhà trường là sự đảo ngược của hình tam giác:
Sơ đồ 1.6: Sự thay đổi vị trí người học theo TQM
Sự đảo ngược về thứ tự vị trí quan trọng theo TQM trong hệ thống tổ chức quản lý của trường không làm ảnh hưởng đến cơ cấu quyền lực trong nhà trường, không làm giảm sút vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo, quản lý. Đảo ngược thứ bậc chỉ nhằm nhấn mạnh mối tương quan trong quá trình dạy học, hướng tới học sinh là nhân vật trung tâm.
1.3.2.2. Tiếp cận hệ thống và phân tích vi mô nhà trường– một công cụ của TQM Nhà trường là một hệ thống, một chỉnh thể thống nhất bao gồm các phần tử có mối quan hệ chặt chẽ và tương tác qua lại lẫn nhau nhằm góp phần đạt được mục tiêu chung của nhà trường. Tiếp cận hệ thống với việc phân tích vi mô hoạt động nhà trường để xác định các thành phần chi tiết cấu thành nên các lĩnh vực/hệ thống con và toàn bộ hệ thống, làm cơ sở cho việc quản lý chất lượng tổng thể.
Tổ chức giáo dục thông thường Tổ chức giáo dục theo TQM
34
Quản lý chất lượng tổng thể trong nhà trường chính là sợi dây liên kết một chuỗi xuyên suốt toàn bộ quản lý các lĩnh vực/hệ thống con trong nhà trường; TQM đòi hỏi phải đảm bảo chất lượng trong phạm vi của mỗi lĩnh vực và đảm bảo chất lượng cho toàn bộ hệ thống. Trong mỗi lĩnh vực đều bao gồm một số hoạt động hay thành phần cấu thành. Đối với TQM, việc xác định các thành phần chi tiết trong mỗi lĩnh vực là điều rất quan trọng. Các thành phần và thành phần chi tiết hơn được hình thành khi phân tích vi mô hoạt động nhà trường.
Trong nhà trường, hãy lấy ví dụ như xem xét phân tích lĩnh vực: Quản lý dạy học, theo Marmar Mukhopadhyay (2005), lĩnh vực này được tạo thành từ 5 thành phần chính: Việc nhập học của học sinh, quản lý chương trình, quản lý hoạt động giảng dạy, quản lý việc đánh giá học sinh, quản lý hoạt động bộ môn. [90, Tr.55]
Sơ đồ 1.7: Sự tương quan của các thành phần trong quản lý dạy học
Hình trên minh họa sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành phần. Ví dụ như hoạt động giảng dạy phụ thuộc vào chương trình, việc kiểm tra, việc nhập học của học sinh cũng như hoạt động bộ môn. Chất lượng của giảng dạy tùy thuộc vào các thông tin về chất lượng học sinh nhập học vào trường, bản chất của chương trình, sự mong đợi về kết quả học tập của học sinh,v.v… Tương tự, dựa vào sự nhấn mạnh trong chương trình và kế hoạch giảng dạy sẽ định hướng cho việc chú trọng các
Việc nhập học của học sinh
Quản lý chương trình dạy học
Quản lý giảng dạy
Quản lý việc đánh
giá học sinh Quản lý hoạt động bộ môn
m Quản lý
dạy học