CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN
3.2. HOÀN THIỆN CÁC NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 88 1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh
3.2.2. Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối
Trước hết đứng trên giác độ thị trường, Công ty cần có các chế độ khuyến khích vật chất đối với các thành viên kênh. Các hình thức khuyến khích vật chất là các hình thức phổ biến nhất mà tất cả các doanh nghiệp để khuyến khích các thành viên kênh.
Theo như phân tích ở chương 2, tính độc lập trong hoạt động kinh doanh của các đại lý rất cao và mối quan hệ giữa Công ty với các đối tác này là mối quan hệ song phương, hai bên cần được đảm bảo lợi ích để duy trì, phát triển hoạt động kinh doanh. Trong mối quan hệ nhạy cảm này, công tác động viên khuyến khích từ phía Công ty đối với các thành viên kênh đóng vai trò vô cùng quan trọng. Nó có tác dụng thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động hiệu quả hơn, đảm bảo mục tiêu, định hướng của toàn bộ hệ thống kênh phân phối.
Có thể nhận thấy đặc điểm nổi bật trong công tác động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh của Công ty là còn mang tính nhất thời, sự biến động về giá, thụ động, thiếu chiều sâu và kế hoạch hành động cụ thể để tạo ra lực đẩy vững chắc cho các thành viên kênh. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần phải nghiên cứu sâu hơn vào đặc điểm của từng thành viên kênh để đưa ra các chương trình động viên khuyến khích cụ thể, tập trung vào các giải pháp hỗ trợ mang tính lâu dài, ổn định và toàn diện. Đó là những giải pháp đóng góp đáng kể cho công tác định vị kênh phân phối, đem lại lợi thế vững chắc và hiệu quả cao nhất cho toàn bộ hệ thống kênh. Những giải pháp cụ thể được đưa ra là:
- Công ty có thể sử dụng hai phương pháp khuyến khích mới được đề xuất đó là xây dựng chương trình phân phối và kế hoạch hợp tác.
Phương pháp thứ nhất là xây dựng chương trình phân phối.
Theo phương pháp này Công ty sẽ xác định nhu cầu của từng thành viên
và xây dựng kế hoạch bán hàng cho từng thành viên này hoạt động đạt hiệu quả tối ưu nhất. Công ty sẽ đưa ra các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và kế hoạch trưng bầy hàng,những yêu cầu về kế hoạch huấn luyện đội ngũ bán hang cho từng thành viên…Mục đích của phương pháp này là phát triển một kênh theo chiều hoạch định sẵn và được quản lý một cách chuyên biệt. Để phương pháp này áp dụng có hiệu quả, trước hết Công ty cần thành lập một bộ phận, bộ phận này sẽ cộng tác với từng thành viên trong kênh xác định nhu cầu và xây dựng các chỉ tiêu đối với các thành viên đó.
Nếu phương pháp này được áp dụng một cách chặt chẽ sẽ giúp Công ty có được lợi thế của một kênh liên tục theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh. Trong khi đó Công ty sẽ có được vị trí chủ động của mình trong điều tiết các hoạt động của từng thành viên trong kênh, đồng thời lạIicho phép các hoạt động triển khai bán hàng đạt hiệu quả.
Phương pháp thứ hai là kế hoạch hợp tác.
Theo phương pháp này, kế hoạch hợp tác sẽ được chia làm 3 bước : + Bước 1 : Công ty nên đưa ra những quy định rõ ràng và chính xác trong các lĩnh vực mà Công ty dự định áp dụng như : bán hàng, khuyến mãi, huấn luyện lực bán…khi kế hoạch này được thực hiện vai trò của các thành viên trong kênh sẽ được xác định chính xác hơn những gì họ phải làm, làm như thế nào và thù lao mỗi công việc là bao nhiêu…
+ Bước 2 : Công ty sẽ đánh giá khả năng thực hiện của thành viên này đến đâu. Các chỉ tiêu đánh giá sẽ được đưa ra để giúp cho việc xác định nhu cầu cũng như khó khăn của từng thành viên. Trên cơ sở kết quả của hoạt động đánh giá Công ty sẽ có các hỗ trợ cần thiết đối với từng thành viên để họ có thể đạt được hiệu quả cao nhất và các hỗ trợ này phải được thực hiện ngay khi các thành viên có biểu hiện cần phải hỗ trợ ví dụ như : trợ giúp nhân viên bán hàng nếu cần, báo động sớm những khó khăn có thể gặp phải đương đầu…
+ Bước 3 : Công ty cần phải thường xuyên theo dõi đánh giá về khả năng thích hợp của các chính sách chỉ đạo hay nói cách khác hoạt động của các thành viên kênh phải được giám sát và đưa ra các biện pháp giám sát và đưa ra các biện pháp đIều chỉnh ngay khi thấy cần thiết.
- Chính sách hỗ trợ, khuyến khích cụ thể trong từng kênh phân phối như sau:
Đối với kênh phân phối gián tiếp
+ Thông thường, các đại lý sẽ phải thanh toán tiền và chuyển trong tháng, qua tháng sẽ không được nhận chiết khấu, do tính cứng nhắc như vậy nên một số đại lý không nhiệt tình với việc phân phối sản phẩm của Công ty.
Từ nguyên nhân này thì Công ty nên chia làm hai trường hợp để hỗ trợ, khuyến khích cho các nhà phân phối:
Nếu trong trường hợp các đại lý bán lẻ có khó khăn về vốn thanh toán thì Công ty có mức dư nợ chậm thanh toán của bên đại lý không quá 20%
doanh số bán mỗi tháng.
Đối với các đại lý không có khó khăn thì thời gian cho nợ từ 5-10 ngày.
+ Song song với những khuyến khích, tặng thưởng chiết khấu bán đạt chỉ tiêu doanh số. Công ty cần tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ quản lý, phát triển kênh phân phối cho phụ trách kinh doanh của đại lý. Đây là một sự đầu tư dài hạn nhưng cũng đảm bảo cho sự phát triển của kênh phân phối linh hoạt, ổn định, vững chắc hơn.
+ Xây dựng mối quan hệ hiểu biết, tình cảm với các đại lý qua các buổi giao lưu, tài trợ cho các chương trình khai trương quảng cáo cho các thành viên mới hay các buổi họp mặt cuối năm, tổ chức các tour du lịch cho các đại lý bán đạt doanh số cao.
+ Thực hiện công tác nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của từng đại lý để đưa ra các biện pháp trợ giúp thích hợp như: Quảng cáo hợp
tác, hỗ trợ vật dụng trang trí, khuyếch trương tên hiệu đại lý trong các chương trình khuyến mãi.
+ Chia sẻ các nghiên cứu, thông tin về tình hình thị trường cho các đại lý. Hoạt động này sẽ giúp cho các đối tác định hướng kinh doanh, hợp tác tốt hơn.
Đối với kênh trực tiếp
+ Hoàn thiện chế độ hoa hồng cho chi nhánh bán hàng trực tiếp trên cơ sở động viên, khuyến khích tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn. Cụ thể là biện pháp thưởng thêm ngoài mức hoa hồng quy định nếu bán vượt mức doanh số kế hoạch được giao hoặc chế độ đào tạo đặc biệt cho nhân viên đạt doanh số cao nhất hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
+ Biểu dương các nhân viên, cửa hàng có thành tích bán hàng tốt trong các cuộc họp…
3.2.3. Hoàn thiện công tác giải quyết các mâu thuẫn xung đột trong kênh
Khi quy mô, thị phần của Công ty càng tăng trưởng mạnh thì các xung đột trong kênh xảy ra thường xuyên hơn. Các xung đột này chủ yếu diễn ra giữa các thành viên cùng cấp trong kênh trong việc xâm lấn địa bàn kinh doanh của thành viên khác hoặc bán chịu cho khách hàng. Những xung đột thị trường này nếu không có biện pháp xử lý kịp thời và thỏa đáng sẽ làm tan vỡ hệ thống hiện có và làm mất lòng tin đối với những thành viên mới tham gia vào kênh.
Để xử lý tốt các xung đột trong kênh, Công ty phải chứng tỏ ảnh hưởng của người lãnh đạo điều khiển kênh qua việc định hướng các thành viên kênh hoạt động và đảm bảo lợi ích chung. Trước các xung đột xảy ra, Công ty là người đứng ra làm trung gian hòa giải, giúp các đại lý tìm ra lối thoát cho tình trạng này. Công ty cần giải quyết các mâu thuẫn theo quy trình sau:
- Phát hiện những mâu thuẫn trong kênh thông qua việc tiếp cận, kiểm tra và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
- Tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại phát sinh mâu thuẫn giữa các thành viên kênh phân phối.
- Đánh giá ảnh hưởng của các mâu thuẫn này tích cực hay tiêu cực đến sự phát triển của kênh phân phối.
- Giải quyết mâu thuẫn: sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử, sử dụng pháp luật…để tìm ra cách giải quyết mâu thuẫn. Các biện pháp giải quyết có thể được áp dụng theo các mức xung đột.
Cụ thể:
+ Ở mức độ cạnh tranh thông thường về giá cả giữa các đại lý để mở rộng thị trường, Công ty có thể điều tiết qua việc giảm sự tập trung của lợi nhuận đại lý vào chế độ hoa hồng bằng việc đưa ra các nguồn lợi khác như:
Thưởng cho kết quả phát triển điểm bán hàng mới, vùng thị trường mới;
thưởng cho điểm bán hàng của đại lý có doanh số cao hoặc các đại lý có báo cáo đầy đủ về tình hình bán hàng, thông tin thị trường. Bên cạnh đó, những đại lý nào cạnh tranh, giành giật thị trường bằng giá bán thấp hơn thì Công ty sẽ tiến hành nhắc nhở, lần hai thì tăng giá xuất ra bán cho đại lý để phù hợp, cân bằng với giá các đại lý khác và cuối cùng là cắt hợp đồng nếu đại lý vẫn không thực hiện theo đúng yêu cầu.
+ Ở mỗi tỉnh thành đều có nhân viên thị trường chịu trách nhiệm vụ tìm hiểu thị trường, giúp đỡ các nhà phân phối và đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại thị trường đó. Những nhân viên này rất ít khi về Công ty để báo cáo kết quả mà chỉ thông qua máy tính, thư từ, điện thoại…vì thế Công ty rất khó quản lí. Để có thể kiểm soát được thái độ thực hiện công việc của họ Công ty nên thường xuyên kiểm tra, nhắc nhở…Bên cạnh đó, Công ty còn có thể dựa vào kết quả tiêu thụ tại mỗi thị trường để đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của họ từ đó mới có chính sách trả thù lao tương ứng.
+ Để tránh xung đột giữa các thành viên cùng cấp trong kênh do họ nghĩ quyền lợi của mình ít hơn các thành viên khác, Công ty cần cho các thành viên thấy rằng mức ưu đãi cao hay thấp là tùy thuộc và sự thuận lợi hay khó khăn ở mỗi khu vực và sự cống hiến của họ. Công ty phải có sự đánh giá khách quan và phải dựa vào kết quả hoạt động của mỗi thành viên ở kỳ trước đó để tạo sự cạnh tranh tích cực giữa các thành viên.
+ Sức mạnh cưỡng chế: Điều này phải dựa trên hợp đồng với đại lý hoặc đại lý đối với các đối tác kinh doanh hay những mệnh lệnh hành chính đối với nhân viên cửa hàng..
+ Sức mạnh chuyên môn: Công ty cần thể hiện sức mạnh chuyên môn trên toàn hệ thống kênh phân phối qua các chương trình huấn luyện các thành viên kênh nghiệp vụ phát triển kênh phân phối, kỹ năng bán hàng, kiến thức về kênh phân phối…
3.2.4. Hoàn thiện đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh hiện nay của Công ty rất khó thực hiện do chưa lượng hóa được các tiêu thức đánh giá.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh mang tính chủ quan. Chính điều này đẫn đến việc đối xử không bình đẳng giữa các thành viên kênh. Việc đối xử không công bằng có tác dụng xấu, gây mất lòng tin và bất hợp tác giữa các thành viên kênh.
Chính vì vậy, giải pháp đưa ra là phải lượng hóa các tiêu thức để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Để gắn kết các thành viên kênh trong hệ thống Marketing ở mỗi vùng, khu vực thị trường, việc đánh giá hoạt động của kênh cần căn cứ vào mục tiêu chiến lược mà Công ty đặt ra cho mỗi vùng, khu vực thị trường tại từng thời điểm nhất định. Việc đánh giá càng đơn giản thì càng dễ thực hiện.
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của nhà phân phối được xác định trên cơ sở các dữ liệu do nhân viên thị trường khảo sát, thu thập. Việc đánh giá này sẽ cho một kết quả rất chân thực về toàn bộ các hoạt động của các thành viên trong kênh. Đây là cơ sở để đưa ra những nguyên tắc đối xử công khai trong hệ thống và là cơ sở để đánh giá lại các mục tiêu dài hạn trong việc quản lý kênh. Việc đánh giá sẽ có hiệu quả hơn nếu được thực hiện thường xuyên.
a. Xác định các tiêu chí đánh giá - Tình hình lượng bán gồm:
+ Doanh số bán ra là giá trị hàng bán ra từ nhà phân phối được thể hiện trên các hóa đơn bán hàng có đầy đủ chữ kí của nhà phân phối với khách hàng.
+ Doanh số nhập vào là tổng giá trị hàng hóa mà nhà phân phối nhận hoặc mua để bán từ Công ty.
- Giá trị tồn kho là giá trị bằng tiền của hàng tồn kho ở thời điểm đánh giá. Lượng hàng tồn kho tối ưu là ở mức từ 2 đến 4 tuần là phù hợp.
- Nợ quá hạn của nhà phân phối là các khoản nợ của nhà phân phối với Công ty đã tới kỳ hạn thanh toán mà chưa được thanh toán. % nợ quá hạn của nhà phân phối là một chỉ số quan trọng đo lường năng lực vốn đầu tư của nhà phân phối.
- Vật dụng trưng bày tại các nhà phân phối: đây là tiêu chí đánh giá việc các nhà phân phối có bày hàng, treo biển quảng cáo của Công ty theo yêu cầu hay không.
- Sự trung thành: đánh giá mức độ các đại lý có bày bán các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay không.
- Thái độ hợp tác với Công ty, thể hiện qua việc tuân thủ các quy định, thường xuyên báo cáo tình hình thị trường, doanh số bán thực tế, thực hiện nghiêm túc khuyến mại cho khách hàng, sẵn sàng hoạt động vì lợi ích chung
của toàn bộ kênh phân phối. Lịch viếng thăm và phục vụ của nhân viên thị trường cũng là một tiêu chí để đánh giá mức độ hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau giữa đại lý với các nhân viên của Công ty.
b. Đánh giá hoạt động của nhà phân phối
Dựa vào phương pháp đánh giá mới đó là phương pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn đa phương. Tiếp cận này bao gồm 3 giai đoạn :
Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh.
Thông qua các bước sau :
- Bước 1 : Liệt kê các tiêu chuẩn then chốt có ảnh hưởng chủ yếu đến hiệu quả hoạt động của các thành viên và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan đến các quyết định lựa chọn các tiêu chuẩn đó.
- Bước 2 : Đánh giá sự tác động ảnh hưởng của từng tiêu chuẩn để thấy được tầm quan trọng của nó. Và được lượng hoá theo thang điểm từ 1-5 theo mức độ tăng dần.
- Bước 3 : Phân tích mức độ quan trọng nhằm xác định trọng số ( hệ số tương lượng quan trọng ) cho từng nhân tố then chốt từ 0,0-1,0 theo mức độ tăng dần.
- Bước 4 : Xác định số điểm mà thành viên đó có thể đạt được bằng cách lấy điểm của từng tiêu chuẩn nhân với hệ số tương lượng quan trọng.
Tổng của tất cả các điểm số sẽ cho thấy hiệu quả hoạt động của từng thành viên ở mức độ nào và rút ra kết luận.
+ Nếu thành viên nào đạt >3 điểm =>thành viên đó đạt hiệu quả phân phối.
+ Nếu thành viên nào đạt <3 điểm =>thành viên đó chưa đạt hiệu quả phân phối.
Bảng 3.2. : Đánh giá hiệu quả của nhà phân phối TT Các tiêu chuẩn Trọng số Điểm đánh
giá
Điểm quan trọng
1 Tình hình lượng bán 0,40 4 1,60
2 Giữ tồn kho 0,15 2 0,30
3 Khả năng thanh toán 0,20 3 0,60
4 Vật dụng trưng bày 0,05 3 0,15
5 Sự trung thành 0,05 2 0,10
6 Thái độ hợp tác 0,15 2 0,30
Tổng số 1,00 3,05
Giai đoạn 2: Công ty tiến hành thống kê và xếp hạng các thành viên kênh theo thứ tự giảm dần từ thành viên có kết quả hoạt động cao nhất đến thành viên có kết quả hoạt động thấp nhất.
Giai đoạn 3: Công ty sẽ phân khoảng về điểm mà các thành viên đạt được sau đó sẽ xếp các thành viên kênh vào từng khoảng tuỳ theo kết quả tổng hợp được ở giai đoạn 2.
Sau giai đoạn 3 Công ty sẽ có thể thấy được hiệu quả tổng quát của toàn mạng lưới phân phối. Đây sẽ là cơ sở để Công ty có các biện pháp kích thích đối với từng nhóm thành viên. Thành viên nào cần được khen thưởng, thành viên nào sẽ phải có phương án thay thế trong thời gian tới…
Ta có bảng đánh giá tổng quát các thành viên của kênh phân phối như sau : Bảng 3.3 : Đánh giá tổng quát các thành viên kênh phân phối
Nhóm Khoảng điểm Số lượng thành viên A 4 =< X <= 5
B 3 =< X < 4 C 2 =< X < 3 D 1 =< X< 2
E X < 1
Tổng số