CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL HẢI PHÒNG
3.2. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOIL Hải Phòng
3.2.1. Biện pháp tăng doanh thu của Công ty Cổ phần xăng dầu dầu khí PV
*Áp dụng chính sách đòn bẩy phù hợp để tăng sản lượng bán lẻ.
Bằng cách đặt ra các tiêu chí cụ thể kèm theo mức thưởng xứng đáng cho các cửa hàng. Để tăng sản lượng bán lẻ, Công ty cần thiết lập một hệ thống chỉ tiêu tổng hợp và số tiền thưởng mà từng cửa hàng sẽ được hưởng nếu hoàn
SWOT
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Uy tín và thương hiệu
của công ty cao.
Đội ngũ nhân viên năng động
Vốn do Tổng công ty Dầu Việt Nam cấp,nên công ty
không chủ động nguồn vốn.
Cơ hội (O) Chiến lược (SO) Chiến lược (WO) Nhu cầu sử dụng
nhiên liệu cao.
Hải Phòng là vùng kinh tế biển, vận tải đường bộ và đường
thủy
S1O1,2: Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
khách hàng.
W2,3O1,2: Phát triển thị trường mở rộng hệ thống
bán lẻ
Nguy cơ (T) Chiến lược (ST) Chiến lược (WT) Giá thị trường không
ổn định.
Sự cạnh tranh gay gắt của các nhà cung cấp tại Hải Phòng và Hải
Dương
S1T2: Đưa ra các chính sách giá, khuyến mại, chiết khấu hợp lý cho
đại lý, khách hàng
W1T2: Tận dụng c á c nguồn vốn để dữ trữ hàng
tồn kho hợp lý tránh sự tăng giá.
W1T1: Kiểm soát chi phí để thực hiện chiến lược giá
thành toàn diện các chỉ tiêu này. Cụ thể như quy định số tiền thưởng cho mỗi m xăng dầu bán lẻ hay mỗi lít dầu nhờn vượt hơn so với kế hoạch giao, kèm theo các điều kiện như thu tiền đúng hạn, không để phát sinh nợ khó đòi, giữ an toàn tài chính và an toàn phòng cháy, … Việc sơ kết, tổng kết và khen thưởng phải được thực hiện hàng tháng, để kịp thời khuyến khích những người đạt được và tạo động lực cho giai đoạn kế tiếp. Mức thưởng mà Công ty đưa ra phải đủ để trở thành động lực phấn đấu cho các cửa hàng.
Hiện nay tiền lương trả cho người lao động theo chức danh công việc nên còn mang tính bình quân. Ở các cửa hàng thì mức chênh lệch lương theo phân loại cửa hàng rất thấp và thực hiện trong cả năm. Thời gian qua chỉ có một số ít cửa hàng trưởng năng động với thị trường, một phần do công ty chưa có được một hệ thống đòn bẩy phù hợp. Với việc sử dụng hệ thống đòn bẩy phù hợp, Công ty sẽ tạo được sự cạnh tranh tích cực trong nội bộ và tăng sản lượng bán lẻ.
Đối với các cửa hàng trưởng, việc giao các chỉ tiêu kèm với tiền thưởng xứng đáng, còn phải được xem là nhiệm vụ phải thực hiện trong thời kỳ nhất định như 3 tháng, 6 tháng. Qua hai năm nếu cửa hàng trưởng thường xuyên không đạt được chỉ tiêu kế hoạch giao thì sẽ không được tiếp tục giữ nhiệm vụ mà phải thay thế bằng người khác.
*Tìm kiếm khách hàng mới.
Khách hàng là mục tiêu số một mà Công ty và các đối thủ cạnh tranh của họ nhắm tới. Ngoài việc thu thập thông tin về thị trường khách hàng, thì muốn giữ chân và thu hút khách hàng, Công ty phải luôn nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình, cũng như có các biện pháp xúc tiến bán như quảng cáo, khuyến mãi. Vì thế Công ty cần có chiến lược chăm sóc khách hàng, bao gồm cả khách hàng công nghiệp, các đại lý và cả các khách hàng mua lẻ tại cửa hàng; không ngừng tìm kiếm những biện pháp để mở rộng thị trường khách hàng, tìm kiếm những khách hàng mới; chú ý quan tâm, xây dựng mối quan hệ lâu dài với các khách hàng cũ, đặc biệt là nhóm khách hàng công nghiệp, bộ phận đem lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Nên lập một hồ sơ thống kê đầy đủ
thông tin về các khách hàng quan trọng và không ngừng cập nhật các thông tin mới cho hồ sơ này, bên cạnh danh sách khách hàng của công ty.
*Đối với hệ thống phân phối.
Việc phát triển mạng lưới phân phối giúp tăng sản lượng bán hàng và tăng doanh thu. Một số công tác phát triển mạng lưới phân phối như sau:
− Tìm kiếm thêm các trung gian phân phối: Để hạn chế những yếu điểm về kinh nghiệm và vốn, đồng thời khai thác tối đa lợi thế của các trung gian, bên cạnh lực lượng bán hàng của mình, Công ty cần tìm kiếm các trung gian phân phối khác, đó là các nhà bán buôn và những người bán lẻ khác. Công ty phải thu hút những trung gian có chất lượng cao cho kênh phân phối đã chọn. Có nhiều trung gian tự nguyện ra nhập kênh phân phối của Công ty, song không phải tất cả họ có đủ các tiêu chuẩn trong kênh được chọn. Để thu hút được các trung gian chất lượng cao, Công ty cần có các công cụ, chính sách cụ thể, thoả đáng.
− Phối hợp hoạt động trong kênh phân phối: Đa số các doanh nghiệp đều phân phối sản phẩm - dịch vụ của mình thông qua một hệ thống đa kênh. Và thực tế cho thấy cho dù hệ thống kênh được thiết kế và quản lý tốt thì vẫn luôn tồn tại những mâu thuẫn cạnh tranh trong lòng hệ thống. Nguyên nhân của tình trạng này là vì quyền lợi của các chủ thể kinh doanh độc lập không trùng hợp với nhau. Sự tồn tại của những mâu thuẫn và cạnh tranh trong hệ thống kênh phân phối là một yếu tố khách quan. Công ty cần phải đảm bảo rằng luôn có sự hợp tác chặt chẽ trong hệ thống kênh giữa các thành viên các kênh. Sự hợp tác sẽ tạo ra tổng lợi nhuận của kênh lớn hơn nhiều trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình.
*Đẩy mạnh phát triển hệ hống cửa hàng bán lẻ xăng dầu
Để duy trì và nâng cao sản lượng bán hàng và tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty, giải pháp hiệu quả nhất là tự tiêu thụ hàng hoá qua kênh bán lẻ. Công ty cần tập trung phát triển hệ thống bán lẻ, phát triển hệ thống các trạm, các cửa hàng bán lẻ xăng dầu. Trong phương án kinh doanh của mình từ nay đến năm
2020, Công ty dự tính sẽ xây dựng thêm khoảng 5 đến 10 cửa hàng xăng dầu dưới 3 hình thức chủ yếu:
− Đầu tư 100% vốn để xây dựng hoặc mua lại các cây xăng và mang thương hiệu của PVOIL.
− Tiến hành liên doanh với các đối tác trong và ngoài n ớc để xây dựng.
− Liên kết cải tạo các cây xăng cũ: Trong đầu tư xây mới liên doanh, liên kết xây dựng và cải tạo các cây xăng cửa hàng bán lẻ xăng dầu Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOIL Hải phòng, cần lưu ý: Địa điểm đặt cửa hàng bán lẻ, trạm dịch vụ xăng dầu hợp lý thuận tiện cho khách hàng giữ vai trò quyết định vì xăng dầu là một mặt hàng đã được tiêu chuẩn hoá về các chỉ tiêu kinh tế - kĩ thuật chất lượng nên chất lượng của sản phẩm khó có thể là một vũ khí cạnh tranh để thu hút khách hàng. Giá cả xăng dầu cũng khó có thể là phương án cạnh tranh tốt vì thực tế hiện nay tất cả các đầu mối kinh doanh xăng dầu đều áp dụng giá bán lẻ của Tổng công ty dầu Việt Nam. Do đó, các cửa hàng kinh doanh xăng dầu chỉ có lấy chất lượng dịch vụ phục vụ thu hút khách hàng. Trong đó việc tạo thuận tiện cho khách hàng là một nhân tố quan trọng nhất.
− Mật độ cửa hàng bán lẻ cần hợp lý để tránh cạnh tranh trong nội bộ Công ty, phải loại bỏ những điểm trắng không có cửa hàng. Ngoài ra khi tiến hành liên doanh, liên kết với các đối tác để xây dựng cải tạo và nâng cấp các cửa hàng bán lẻ, Công ty cần phải đánh giá đối tác một cách kỹ lưỡng. Công ty cần có một hệ thống các tiêu thức rõ ràng làm căn cứ đánh giá, so sánh các đối tác gồm: Địa điểm của cây xăng, kinh nghiệm kinh doanh xăng dầu, kinh nghiệm bán hàng, năng lực tài chính, nguồn nhân lực triển vọng của đối tác và các cửa hàng.
*Quản lý tiết giảm hao hụt xăng dầu.
− Bảo đảm chất lượng xăng dầu đúng tiêu chuẩn.
− Quản lý, tiết giảm hao hụt xăng dầu: Giá trị của lượng xăng dầu bị hao hụt là một bộ phận hình thành nên giá vốn của xăng dầu bán ra, vì vậy việc thực hiện quản lý nhằm hạn chế hao hụt xăng dầu đến mức thấp nhất để góp phần tăng thêm lợi nhuận cho công ty, nâng cao hiệu quả kinh doanh.Để giảm hao hụt xăng dầu,
công ty cần thường xuyên thực hiện ao lường các thiết bị trụ bơm đảm bảo sự chính xác, giữ mức tồn chứa xăng dầu hợp lý. Cần rà soát lại hệ thống đường ống công nghệ nhập xuất xăng dầu ở kho, hệ thống thu hồi hơi, van thở ở các cửa hàng vì các thiết bị này có ảnh hưởng rất nhiều đến lượng hao hụt. Tuy công ty đã ban hành quy chế quản lý hao hụt xăng dầu, nhưng trên thực tế có nhiều trường hợp xảy ra hao hụt ngoài định mức phải xử lý cho các cửa hàng.