CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TRỰC THĂNG MIỀN NAM
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh kết quả đạt được thì kết quả kinh doanh của Công ty vẫn còn những hạn chế sau:
Thông qua kết quả kinh doanh 3 năm 2020-2022 cho thấy doanh thu biến động không đáng kể và doanh thu từ dịch vụ vận tải hành khách vẫn chiếm tỷ trọng lớn 98%
và đối tượng khách hàng là doanh nghiệp chiếm phần lớn là 87%. Số khách hàng cá nhân thuê bao nguyên chuyến khai thác được còn ít, chiếm 13% tổng số khách hàng. Chuyên chở hành khách bay du lịch tuyến cố định VT - CĐ có số lượng chuyến bay còn ít (02 chuyến đi và về mỗi tuần), trong khi nhu cầu du lịch của khách hàng lại tăng cao. Cần có giải pháp cho vấn đề này.
Bảng 2. 21 Tổng hợp số liệu Số sự cố và tổng số chuyến bay 3 năm 2020-2022
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Số sự cố 54 60 71
Tổng số chuyến bay 3428 3173 3723
Tỉ trọng 2% 2% 2%
(Nguồn: Phòng ĐBCL-AT)
Biểu đồ 2. 18 Mối tương quan giữa số sự cố và tổng số chuyến bay 3 năm 2020-2022 (Nguồn: Phòng ĐBCL-AT) Ta thấy số sự cố hàng năm tăng hơn 10% so với năm trước và chỉ chiếm khoảng 2% trên tổng số chuyến bay, dù là mức độ sự cố thấp nhất, nhưng điều này cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của Công ty.
Chậm chuyến, lỡ nối chuyến, hủy chuyến là nguyên nhân tạo ra sự khác biệt giữa trải nghiệm bay tốt của hành khách và trải nghiệm xấu của ngành hàng không. Bảng số liệu sau thể hiện số liệu tỉ trọng giữa chuyến bay trễ đối với tổng số chuyến bay:
Bảng 2. 22 Tổng hợp số liệu Số chuyến bay trễ và tổng số chuyến bay 3 năm 2020- 2022
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Tổng số chuyến trễ 47 30 54
Tổng số chuyến bay 3428 3173 3723
Tỉ trọng 1% 1% 1%
(Nguồn: Phòng ĐBCL-AT)
54 60 71
3428
3173
3723
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Số sự cố Tổng số chuyến bay
Sự chậm trễ của dịch vụ là phổ biến trong ngành dịch vụ (Gross, 2002; Groth &
Gilliland, 2006) vì các dịch vụ được cung cấp theo thời gian thực và không thể bảo toàn (Kim & Park, 2016). Sự chậm trễ của dịch vụ có ảnh hưởng tiêu cực đến hành vi mua hàng của khách hàng. Theo Voorhees và cộng sự (2009) đã nghiên cứu cho kết quả cứ 32%
khách hàng xếp hàng chờ đợi cho biết họ đã rời đi mà không mua hàng khi họ quá thất vọng và 31% phàn nàn với người quản lý hoặc nhân viên. Sự chậm trễ của dịch vụ ảnh hưởng tiêu cực đến việc đánh giá dịch vụ khách hàng (Taylor, 1994) và dẫn đến việc mất lòng tin và lòng trung thành của khách hàng (Xu, Liu, & Gursoy, 2019). Sự suy giảm lòng trung thành như vậy gây bất lợi cho các công ty dịch vụ vì lòng trung thành có mối quan hệ tích cực và trực tiếp với sự hài lòng của khách hàng (Kim, 2011), ý định mua lại (Kim, Yoo, &
Lee, 2012) và truyền miệng (Gelbrich & Roschk, 2011). Đặc biệt thể hiện qua khảo sát về sự hài lòng của khách hàng về yếu tố “Quý khách sẽ giới thiệu đối tác/người thân sử dụng dịch vụ bay của Công ty” thì có tới 17,3% khách hàng không hài lòng.
Bảng 2. 23 Tổng hợp số liệu Số máy bay và tổng số chuyến bay 3 năm 2020-2022
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Tổng số máy bay 19 19 20
Tổng số chuyến bay 3428 3173 3723
Trung bình Số chuyến / máy bay 180 167 186
(Nguồn: Phòng TMKH) Tổng số máy bay đầu tư hiện đại chiếm 8/20 chiếc, chỉ tương đương 40% tổng số máy bay, như vậy có thể ảnh hưởng đến sự thoải mái mà hành khách cảm nhận được trong suốt chuyến bay. Hơn nữa, tần suất bay trung bình của mỗi máy bay là khoảng 180 chuyến/năm. Như vậy, thời gian quay vòng của máy bay ngắn hơn khiến thời gian vệ sinh và bảo dưỡng máy bay ít hơn, Và tần suất này sẽ tăng lên khi Công ty mở rộng thị trường đáp ứng như cầu du lịch của khách hàng, đòi hỏi tăng thêm chi phí để mua mới hoặc bảo dưỡng máy bay định kỳ.
Bảng 2. 24 Tổng hợp số liệu Số phi công chính và tổng số chuyến bay 3 năm 2020- 2022
STT Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
1 Tổng số phi công chính 22 22 23
2 Tổng số chuyến bay 3428 3173 3723
Trung bình Số chuyến / phi công chính
156 144 162
(Nguồn: Phòng HL-TCKT) Trung bình mỗi năm thì 1 phi công chính phải bay từ 144 chuyến đến 162 chuyến, còn 1 phi công phụ bay với số chuyến bằng khoảng 65% phi công chính. Điều này cho thấy cường độ làm việc của phi công là rất cao, do đó khi Công ty muốn tăng số chuyến mà chưa huấn luyện, tích luỹ, phê chuẩn được thêm số lượng phi công chính từ nhóm phi công phụ hoặc tuyển dụng thêm nguồn nhân lực phi công đủ theo yêu cầu nhiệm vụ hoặc bổ sung nguồn kế cận cho nghỉ hưu, chuyển ra, thì sẽ có nguy cơ ảnh hưởng đến an toàn khai thác cũng như chất lượng dịch vụ của Công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong nội dung chương 2 của luận văn, Tác giả tập trung phân tích thực trạng về chất lượng dịch vụ khách hàng tại Công ty Trực thăng Miền Nam. Truớc khi phân tích thực trạng công tác tạo động lực, tác giả giới thiệu khái quát đôi nét về Công ty. Từ những thực trạng về chất lượng dịch vụ khách hàng qua 3 năm 2020, 2021 và 2022, Tác giả phân tích đâu là điểm yếu, đâu là điểm mạnh của công tác này, cho thấy được những vấn đề còn yếu kém nhằm đưa ra biện pháp khắc phục và đề xuất những giải pháp khả thi hơn về nâng cao chất lượng dịch vụ trong chương 3.