1.8.1. Các nhân tố bên ngoài
1.8.1.1. Nhân tố chính sách quản lý của nhà nước
Nhà nước đã ban hành những quy định làm cơ sở pháp lý cho phát triển mobile banking, tuy nhiên chưa có những hướng dẫn chi tiết, cụ thể và những chế tài cần thiết để đảm bảo tính an toàn và được bảo vệ cho người sử dụng dịch vụ.
Với các giao dịch ngoại tệ do có sự quản lý ngoại hối của Ngân hàng Nhà nước, phải có chứng từ hoá đơn kèm theo để chứng minh cho các khoản thanh toán nên các khách hàng vẫn phải đến quầy giao dịch thực hiện chuyển tiền mà không thanh toán được qua kênh mobile banking. Hay như yêu cầu phải có chữ ký “tươi” trên các hợp đồng vay mới được giải ngân nên hạn chế ngân hàng khi đưa ra giải pháp thoả thuận vay online với khách hàng.
Bên cạnh đó, khuôn khổ pháp chế liên quan đến hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử còn nhiều hạn chế, chưa đầy đủ cơ sở pháp lý cho việc cung cấp dịch vụ mới cũng như chưa phù hợp với sự thay đổi của thị trường dịch vụ đang chuyển biến mạnh mẽ. Văn bản quy định vẫn còn đang trong giai đoạn xây dựng, điều chỉnh hoặc mới ban hành. Hệ thống pháp luật và các văn bản quy định, hướng dẫn thi hành còn thiếu hoặc chưa đồng bộ. Đặc biệt là luật cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng chưa xây dựng được. Đây là những nguyên nhân khiến việc mở rộng và phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng chậm trễ.
1.8.1.2. Nhân tố sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia
Trình độ phát triển của nền kinh tế Việt Nam thấp làm hạn chế khả năng cung ứng và nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân là một đặc điểm. Việt Nam với trên 90 triệu dân là một thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn đối với các ngân hàng thương mại trong nước cũng như nước ngoài. Song do trình độ dân trí còn chưa cao và chưa đồng đều, thói quen cất trữ và sử dụng tiền mặt vẫn là phổ biến trong các tầng lớp dân cư, điều này khiến cho các dịch vụ ngân hàng qua điện thoại di động gặp không ít khó khăn để tiếp cận và thâm nhập vào đời sống của quần chúng. Dân chúng còn e ngại với những cái mới do chưa có nhận thức đầy đủ về các dịch vụ ngân hàng qua điện thoại di động. Ngân hàng đã có những phương thức thanh toán không dùng tiền mặt như thẻ, uỷ nhiệm chi, séc…
nhưng khách hàng vẫn rút tiền ra để thanh toán và người bán lại mang tiền đến ngân hàng gửi vào. Thực tế đó cho thấy rằng việc thanh toán bằng chuyển khoản vẫn chưa thực sự làm cho khách hàng thấy tiện ích.
1.8.1.3. Nhân tố áp lực cạnh tranh mà MB đang phải đối mặt
Cùng với các cam kết gia nhập WTO với lộ trình mở cửa trong vòng 7 năm đối với lĩnh vực ngân hàng, Việt Nam không được áp dụng các hạn chế định lượng đối với số nhà cung cấp dịch vụ, tổng giá trị giao dịch về dịch vụ, số lượng nghiệp vụ, số người tham gia làm việc tại các ngân hàng, dỡ bỏ dần hạn chế về huy động tiền gửi bằng VND và khả năng mở rộng dịch vụ ngân hàng nên hoạt động của các ngân hàng nước ngoài ngày càng sôi động. Do đó, hứa hẹn sẽ cạnh tranh rất gay gắt khi ngày càng có nhiều ngân hàng nước ngoài muốn “nhảy” vào. Tất cả đang tạo ra sức ép lớn, buộc MB phải tăng tốc thực hiện các kế hoạch nâng cao năng lực cạnh tranh, vượt qua những thách thức sống còn. Các tổ chức này là những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của MB bởi các ngân hàng nước ngoài có những thuận lợi, điểm mạnh so với MB như sau:
- Ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam được sự hậu thuẫn từ ngân hàng mẹ ở nước ngoài với kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực mobile banking, cùng với tiềm lực tài chính tốt. Trong khi MB chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh ở môi trường quốc tế. Nhờ mạng lưới toàn cầu rộng nên các ngân hàng nước ngoài thuận
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
lợi hơn trong hoạt động dịch vụ thanh toán quốc tế. Ngoài ra, các ngân hàng nước ngoài có lợi thế về trình độ công nghệ hiện đại, khả năng quản trị tốt.
- Thế mạnh của khối ngân hàng nước ngoài là chất lượng dịch vụ vượt trội và sản phẩm cung cấp đa dạng hơn so với MB. Đây là mảng thị trường còn nhiều tiềm năng phát triển mà MB chưa khai thác được. Ngoài ra ngân hàng nước ngoài còn có cách bán chéo sản phẩm, tạo ra một gói dịch vụ tổng thể thuận tiện cho khách hàng.
Trong thời gian vừa qua, các ngân hàng lớn như HSBC, Citibank, Standard Charterd… đều không ngừng mở rộng hoạt động của mình. Trong khi MB thực hiện khuyến mãi lãi suất, quà tặng… để lôi kéo khách hàng. Tuy nhiên ngân hàng nước ngoài không dùng các hình thức này mà dùng chính chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu để khẳng định chỗ đứng.
- Ngân hàng nước ngoài có lợi thế khi tiếp cận với các doanh nghiệp nước ngoài. Khi những doanh nghiệp này mới bắt đầu đầu tư vào Việt Nam thì các ngân hàng nước ngoài với kinh nghiệm của nhà đầu tư đi trước nên thường được lựa chọn để cung ứng các dịch vụ mobile banking cho doanh nghiệp. Các ngân hàng nước ngoài có uy tín đã tạo niềm tin vững chắc cho các doanh nghiệp này khi họ sản xuất kinh doanh tại môi trường xa lạ, khác biệt về văn hoá, kinh tế, chính trị, tôn giáo.
Khi xuất hiện càng nhiều ngân hàng trên cùng địa bàn sẽ dẫn đến cạnh tranh càng gay gắt, để thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần, nhất là trong hoạt động huy động vốn, buộc các ngân hàng phải có các chính sách khách hàng linh hoạt, ưu đãi lãi suất, phí… vì vậy sẽ làm tăng chi phí, giảm thu nhập gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh.
Theo thống kê của Vụ Thanh toán, ngân hàng nhà nước Việt Nam, đến nay tại Việt Nam có trên 41 ngân hàng thương mại triển khai cung ứng dịch vụ mobile banking với số lượng, giá trị giao dịch tăng trưởng nhanh. Số lượng như vậy có thể xem là khá nhiều so với quy mô của nền kinh tế Việt Nam. Như vậy, áp lực từ đối thủ với MB hiện nay là rất cao, không chỉ từ các ngân hàng cùng quy mô, tương đồng về sản phẩm, dịch vụ như nhóm 6 NHTMCP mà còn từ các NHTM nhà nước
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
lớn như Vietcombank, Vietinbank, Agribank, BIDV, đặc biệt là sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài có nhiều kinh nghiệm về quản lý điều hành.
Các ngân hàng như Agribank, Vietcombank, Vietinbank, BIDV có quy mô khá lớn, cùng là khối ngân hàng nhà nước, chịu sự chi phối và được nhiều hỗ trợ bởi chính phủ, ngân hàng nhà nước và là đối thủ nặng ký cạnh tranh với MB.
Các NHTMCP thì rất linh hoạt, chủ động trong các lĩnh vực hoạt động như hoạt động huy động vốn, cho vay, thanh toán hoá đơn… Các ngân hàng này đã và đang xây dựng mạng lưới, chi nhánh rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, chia sẻ thị phần của MB.
Các ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài là những ngân hàng có ưu thế vượt trội về năng lực tài chính, vốn tự có lớn, công nghệ hiện đại, đội ngũ nhân viên có trình độ cao, năng động, sáng tạo. Những ngân hàng này là đối thủ cạnh tranh rất nặng ký của MB trên cùng một sân chơi bình đẳng, có cùng một khuôn khổ pháp lý, không còn phân biệt đối xử giữa các loại hình ngân hàng, các rào cản bị gỡ bỏ.
Do các ngân hàng thương mại cung cấp các sản phẩm dịch vụ gần như nhau nên để đứng vững và lớn mạnh trong thị trường cạnh tranh, các ngân hàng thương mại phải không ngừng phát triển mạnh mẽ mạng lưới, quy mô, thị phần, hiệu quả hoạt động do đó ngày càng gia tăng áp lực cạnh tranh trên thị trường.
Ngoài ra, các sản phẩm dịch vụ thay thế sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cải tiến, đa dạng về hình thức, chất lượng, tiện ích và giá cả lại có xu hướng ngày càng hấp dẫn. Có rất nhiều sản phẩm dịch vụ tài chính với nhiều hình thức khác nhau như chuyển tiền qua ví điện tử…từ các tổ chức, định chế tài chính khác trên địa bàn.
Như vậy, ngoài áp lực cạnh tranh với các đối thủ, ngân hàng thương mại trên địa bàn MB còn đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm dịch vụ thay thế của các tổ chức, định chế tài chính khác. Tuy nhiên, đối tượng khách hàng của các tổ chức, định chế tài chính này thu hẹp hơn, có một số điều kiện ràng buộc nhất định chứ không rộng rãi, đại trà như các ngân hàng thương mại.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Cùng với sự phát triển của ngành tài chính ngân hàng, áp lực từ khách hàng là rất lớn. Ngày càng có nhiều ngân hàng trong ngành nên khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do đó việc cung cấp sản phẩm dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng đặt lên hàng đầu.
Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao và đa dạng là áp lực không nhỏ đối với MB. Ngoài ra, chi phí chuyển đổi thương hiệu ngân hàng khá thấp đối với khách hàng. Việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ của MB hay của ngân hàng khác không gây ảnh hưởng gì nhiều đến lợi ích hay sự thuận tiện mà khách hàng nhận được. Do đó, khách hàng dễ dàng chuyển đổi giữa các thương hiệu ngân hàng. Sự đa dạng thương hiệu ngân hàng của các sản phẩm dịch vụ làm cho lượng cung về sản phẩm dịch vụ nhiều khi lớn hơn rất nhiều so với lượng cầu. Dư cung sẽ làm áp lực từ người tiêu dùng tăng lên.
Cuối cùng, trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, với sự đa dạng hoạt động của nhiều tổ chức, doanh nghiệp cung ứng sản phẩm dịch vụ cần thiết phục vụ hoạt động ngân hàng (EVN, VNPT, Viettel, FPT, Vingroup…), do có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn nên các sản phẩm dịch vụ đầu vào được cung cấp đa dạng với chất lượng cải thiện, giá cả hợp lý, thủ tục nhanh gọn, phục vụ mọi lúc mọi nơi và khi có sự cố xảy ra, trục trặc kỹ thuật hay sản phẩm dịch vụ đầu vào không bảo đảm chất lượng sẽ được nhà cung cấp tích cực phối hợp giải quyết, khắc phục ngay.
Bên cạnh đó, các cổ đông tham gia quản trị ngân hàng cũng là một trong những nhà cung cấp. Đối tác chiến lược hiện nay của MB đều là đối tác trong nước như Viettel, Vietcombank, … Trong khi đó, các đối thủ của MB cũng đã tìm kiếm cho mình những đối tác chiến lược trong và ngoài nước để hỗ trợ trong hoạt động Mobile banking. Chính vì vậy, trong thời gian tới, MB cần tìm thêm các đối tác nước ngoài vì sự tham gia góp vốn, quản trị của các tập đoàn tài chính, ngân hàng nước ngoài giàu kinh nghiệm quản trị ngân hàng, sẽ giúp MB bổ sung và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, điều hành, hỗ trợ kỹ thuật, công nghệ ngân hàng. Đây là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến năng lực cạnh tranh vì một nhà cung cấp có
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
đầy đủ năng lực, trình độ, kinh nghiệm và công nghệ có thể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.
1.8.1.4. Nhân tố sự phát triển của công nghệ thông tin ở MB
Cách thức sử dụng hệ thống phức tạp nhất là ứng dụng cho khách hàng doanh nghiệp và sự thiếu đồng nhất trong dịch vụ. Các dịch vụ của mobile banking có phương thức thực hiện giao dịch quá phức tạp, điều này đã làm cho các doanh nghiệp và cá nhân không mặn mà lắm với những dịch vụ tiên tiến này. Ngoài ra, trong quá trình triển khai, đa dạng hoá các kênh cung cấp dịch vụ mới như SMS, Internet banking, Mobile banking… MB đã tiến hành riêng rẽ, thiếu kết nối. Ví dụ như 2 kênh giao dịch điện tử của ngân hàng là Internet banking và Mobile banking hiện nay vẫn chưa nhất quán về dữ liệu, nên vẫn được tính như hai mảng dịch vụ riêng. Điều này đưa đến cho khách hàng những trải nghiệm khác nhau khi họ sử dụng cùng một loại giao dịch từ các kênh khác nhau. Đây là một trong những nguyên nhân mang tính chất định tính khiến khách hàng không cảm thấy thoải mái khi sử dụng các dịch vụ.
Để chạy đua với tốc độ phát triển của các đối thủ cạnh tranh mà 1 số dịch vụ có nghiệp vụ phức tạp, ngân hàng đã không xây dựng quy trình xử lý trên mobile banking, thay vào đó là yêu cầu khách hàng đến xử lý trực tiếp tại quầy nên cũng phần nào tạo tâm lý không hài lòng từ phía khách hàng.
1.8.2. Các nhân tố bên trong
1.8.2.1. Nhân tố chiến lược phát triển mobile banking của MB
Với tầm nhìn trở thành ngân hàng thuận tiện nhất cho mọi giao dịch của khách hàng và trở thành ngân hàng có nền tảng giao dịch đáp ứng tất cả các nhu cầu thanh toán trực tuyến. MB có chiến lược phát triển mobile banking như sau:
- Một là, tập trung phát triển khách hàng mới, chú trọng đến trải nghiệm khách hàng.
- Hai là, tăng lợi nhuận từ hoạt động thu phí dịch vụ.
- Ba là, dẫn đầu thị trường về cung cấp đầy đủ tính năng trên kênh mobile banking.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
- Bốn là, tăng tỷ trọng giao dịch qua kênh mobile banking so với kênh truyền thống.
1.8.2.2. Nhân tố chất lượng nguồn nhân lực của MB
Việc phát triển dịch vụ mobile banking tại MB do phòng ngân hàng điện tử đảm nhiệm. Đội ngũ cán bộ có trình độ trên đại học chiếm 50%, các cán bộ còn lại có kinh nghiệm làm việc trên 5 năm và tốt nghiệp đại học các trường: Đại học Bách Khoa, đại học Kinh tế Quốc dân, học viện Ngân hàng…
Đối với phát triển dịch vụ mobile banking, đội ngũ thực hiện cần có kiến thức và kỹ năng tổng hợp với nhiều lĩnh vực bao gồm: nghiệp vụ tài chính ngân hàng, hành vi khách hàng, trải nghiệm khách hàng, công nghệ thông tin và truyền thông, an toàn bảo mật hệ thống thông tin, … đặc biệt cần có khả năng trao đổi thông tin tốt qua tiếng anh (nghe, nói, đọc, viết) để tiếp cận kịp thời với xu hướng phát triển trên thế giới.
Các kỹ năng cần thiết cho sự phát triển nằm rải rác ở từng thành viên, để phát triển tốt cần tổ chức phối hợp rất nhịp nhàng giữa các thành viên.
1.8.2.3. Nhân tố năng lực quản trị điều hành của bộ máy quản trị MB
Về chiến lược kinh doanh: MB đưa ra chiến lược giai đoạn 2017-2021 một cách rõ ràng và chi tiết bao gồm: tầm nhìn chiến lược, mục tiêu chiến lược, phương châm chiến lược và ngân hàng Quân đội phát triển trên 3 trụ cột chiến lược.
Về mô hình tổ chức: MB đã tổ chức ứng dụng mô hình 3 vòng bảo vệ và hoạt động quản trị của ngân hàng đảm bảo phân tách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị, tránh chồng chéo, tăng ý thức trách nhiệm của toàn ngân hàng trong việc nhận diện, đánh giá, theo dõi và kiểm soát rủi ro. Trong đó, các khâu tiềm ẩn rủi ro xung đột lợi ích như bán hàng, thẩm định, phê duyệt và hỗ trợ tín dụng được thực hiện bởi các đơn vị độc lập nhau, đảm bảo khách quan, minh bạch. Đồng thời, để kiểm soát tốt rủi ro, hạn chế phát sinh lỗi do sai sót/ cố ý vi phạm, MB đã tổ chức tập trung tại Hội sở các chức năng: thẩm định, phê duyệt, hỗ trợ tín dụng; kế toán – tài chính, nhân sự, công nghệ thông tin. Theo đó, các chi nhanh của MB được giải
Luận văn thạc sĩ Kinh tế