CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2 XÂY DỰNG THANG ĐO
Trong phạm vi nghiên cứu của bài luận này, mô hình bao gồm tám biến độc lập: điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo thắng tiến, tiền lương và phúc lợi, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá hiệu quả công việc, văn hóa doanh nghiệp; một biến phụ thuộc là ĐLLV. Cần xây dựng thang đo các biến này dựa trên các nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trong và nước ngoài, để phân tích và đánh giá các biến trên, sao cho phù hợp với bối cảnh kinh tế tại Việt Nam.
31 2.3.1 Thang đo điều kiện làm việc
Theo nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) “điều kiện làm việc tốt là môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt”. Beebe (2009) “đã chỉ ra điều kiện làm việc có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc của nhân viên”. Theo Teck- hong & Waeed (2011) “thì điều kiện làm việc là yếu tổ quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc” Theo Armstrong và Taylor (2017) “khi tổ chức có điều kiện môi trường làm việc tốt thì sự gắn bó với tổ chức ngày càng cao”. Shaemi Barzoki (2012), “điều kiện làm việc là một trong các yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới động lực làm việc. Điều kiện làm việc luôn được NLĐ quan tâm vì nó liên quan tới sự thuận tiện của cá nhân đó, đồng thời là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức”.
2.3.2 Thang đo bản chất công việc
32
Bản chất công việc thể hiện đặc điểm của công việc. Hiệu quả công việc chỉ được nâng cao khi nhân viên có thể hiểu bản chất và các đặc điểm của công việc một cách rõ ràng, tự tìm được sư đam mê và thích thú đối với công việc. Dựa vào mô hình nghiên cứu về bản chất công việc Hackman & Oldman (1976), “thì có chỉ ra bản chất công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên được thực hiện công việc nhiều kỹ năng, được làm từ đầu đến cuối một công việc, được chịu trách nhiêm khi thực hiện công việc, công việc đó đóng vị trí quan trọng trong công ty và nhân viên được chịu trách nhiệm với công việc mình đang làm”. Theo Robbins và các cộng sự (2003) “thì công việc là mức độ cộng việc cung cấp cho cá nhân những nhiệm vụ thú vị, cơ hội được chịu trách nhiệm về kết quả, cơ hội được học tập và phát triển. Dựa vào đặc thù công việc của nhân viên làm việc tại công ty GHTK, có thêm sự phản hồi công việc từ phía khách hàng và nhân viên khối vận hành”.
2.3.3 Thang đo đào tạo và thăng tiến
33
Đào tạo là sự học tập thêm các kỹ năng cần thiết theo một quá trình để thực hiện một công việc một cách cụ thể còn thăng tiến là sự thay đổi vai trò, trách nhiệm và vị trí cao hơn. Theo Hezberg và các cộng sự thăng tiến là sự thay đổi những trách nhiệm công việc, họ cho rằng công việc với những sự tiến bộ và thành tựu sẽ tác động đến động lực làm việ của nhân viên, nếu thiếu những cơ hội thăng tiến NLĐ sẽ chán nản không muốn làm. Nghiên cứu của (Vander Zanden, 2003) “một tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra bầu không khí làm việc kịch tính, hài hòa và để cho nhân viên được kích thích, làm việc chăm chỉ bằng việc cung cấp cho họ các cơ hội học hỏi và phát triển”. Trong nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) “thì đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất đối với các nhân viên khách sạn tại Hồng Kông”.
Theo (Thomson, Junleavy & Bruce (2002)) “chỉ ra rằng trong nghiên cứu về động lực làm việc, NLĐ được đào tạo và có nhiều cơ hội thăng tiến có mức dộ hài lòng cao hơn”, còn (Drafke & kossen (2002)) “chỉ ra sự cần thiết về sự công bằng trong cơ hội thăng tiến cho nhân viên”.
2.3.4 Thang đo tiền lương và phúc lợi
34
Theo Maslow (1943) “có thể thấy thu nhập và phúc lợi thuộc ở nhu cầu sinh lý trong thuyết nhu cầu của còn người”. Thomass (2009) từ đầu đến giữa thế kỷ 20 hầu như các nghiên cứu đều ghi nhận yếu tố tài chính ảnh hưởng rất mạnh tới động lực làm việc Tiền lương rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty để đảm bảo đời sống, tăng cường sự phấn chấn để họ có thể yên tâm công tác và công hiến cho công ty. Trong những năm 1980, nghiên cứu của Jenica (2007) yếu tố tiền lương nằm trong danh sách các yếu tố quan trọng nhất trong công việc của NLĐ, từ năm 1990 đến đầu những năm 2000 thì tiền lương trở thành yếu tố đứng đầu trong công tác tạo động lực. Theo Artz (2008) “có thể thấy phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc”. Mô hình lấy hai biến trong sáu biến của Netemeyer (1997) “là tiền lương xứng đáng với năng lực và có sự công bằng giữa các nhân viên”. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) “tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành du lịch, chỉ ra rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, sau đó là phúc lợi xã hội”. Cả tiền lương và phúc lợi đều là những công cụ không thể thiếu trong việc tạo động lực cho NLĐ, nó có ý nghĩa và hữu dụng đáp ứng nhu cầu của NLĐ thông qua việc tham khao ý kiến của nhân viên trong công ty GHTK.
35 2.3.5 Thang đo đồng nghiệp
Đồng nghiệp là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong tác động đến động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa đồng nghiệp với sự gắn kết của nó đối với tổ chức như (Bellingham, 2004) “nhân viên đồng nghiệp có sự tậm tâm nhiệt tình với công việc để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất”. Theo Hill (2008) “Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện, Đồng nghiệp có sự tận tâm nhiệt tình”. Bổ sung thêm biến “Đồng nghiệp có sự hỗ trợ kiến thức chuyên môn trong công việc” qua phỏng vấn và khảo sát thực tế tại công ty Cổ phần GHTK. Nếu NLĐ được làm việc trong một tổ chức mà có sự gắn kết, phối hợp và chia sẻ trong tổ chức sẽ làm cho họ cảm thấy hạnh phúc từ đó nâng cao động lực và sự gắn kết của họ với công ty.
2.3.6 Thang đo cấp trên
36
Cấp trên hay còn gọi là người lãnh đạo chính là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong một tổ chức, là người nắm giữu gây ảnh hưởng tới các hoạt động trong công ty. “Nhân viên sẽ đi tìm kiếm một công việc mới nếu người quản lý hiện tại của họ không phát triển họ” (Hulme, 2006). Theo Guzley (1992) “chỉ ra rằng nhân viên được hỗ trợ thông tin từ giám sát của họ sẽ tìm thấy sự thỏa mãn”. Swanson (2001)
“cấp trên là người phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích nhân viên hướng tới tiềm năng cao nhất”. “NLĐ khi lựa chọn nơi làm việc cũng rất chú ý đến yếu tố này, cấp trên tác động lên động lực làm việc của nhân viên trong công ty, họ cảm thấy có sự gắn kết va có độn lực hơn khi cấp trên ghi nhận sự đóng góp và đối xử công bằng với nhân viên” (Warren, 2008).
2.3.7 Thang đo đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là việc đánh giá xem nhân viên đó hoàn thành công việc ở mức độ nào so với các mục tiêu đã đề ra. cho nhà quản trị các thước đo liên quan đến chất lượng công việc của nhân viên. Nó cũng là công cụ để xác định xem liệu các kỹ năng của nhân viên có phù hợp với công việc hiện tại của họ hay không. Theo Lindner (1998) “đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên”. Theo Fey et ad, (2009) “đã chỉ ra rằng các hoạt động quản lý nhân sự gồm đánh giá hiệu
37
quả công việc là đòn bẩy kích thích nhân viên làm việc” và Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) “cần có sự đáng giá công bằng giữa các nhân viên.
Dựa vào thực tế khảo sát và quan sát tại công ty kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sỏ cho việc thực hiện các công tác vinh danh, tuyên dương và khen thưởng”.
2.3.8 Thang đo văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa công ty thể hiện sự đặc điểm khác biệt bao phủ lên toàn bộ tổ chức, ảnh hưởng lên suy nghĩ và việc làm của hầu hết NLĐ trong tổ chức đó. Nó bao gồm những tập quán, giá trị chuẩn mực, cốt lõi, các nghi lễ và các nguyến tắc bất thành văn. Văn hóa công ty giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty, gây dựng một cộng đồng làm việc trên tinh thần tin cậy, hợp tác, thân thiện và gắn bó lâu dài. Trên cơ sỏ đó tạo dựng và khích lệ động lực làm việc cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa vô cũng quan trọng đối với mỗi công ty. Văn hóa lành mạnh, cởi mở và hài hòa với những bản sắc văn hóa rộng khắp giữa các vùng miền có thể thấy của GHTK. Có thể thấy văn hóa công ty đóng vai trò rất quan trọng đối sự phát triển của doanh nghiệp, nó tác động rất lớn đến trạng thái làm việc của NLĐ, nếu họ thoải mái với nó thì sẽ tạo ra NSLĐ cao và ngược lại. Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoàn Khôi (2014) văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc của nhân viên và dựa vào thực tế văn hóa của công ty GHTK, nên trong nghiên cứu này đo lường thông qua các biến quan sát “Tôi tự
38
hào về thương hiệu công ty, Tôi nhận thấy toàn bộ đối tác khách hàng đánh giá cao thương hiệu công ty, Tôi yêu thích văn hóa công ty, Công ty có chiến lược phát triển bền vững, Tôi thấy văn hóa công ty phù hợp”
2.3.9 Thang đo động lực làm việc
“Kết hợp giữa hai yếu tố là mục tiêu và động lực trọng công việc là cách để nâng cao hiệu quả làm việc của NLĐ. Động lực làm việc càng được nâng cao thì NSLĐ càng được nâng cao và ngược lại, nếu không có động lực làm việc thì NLĐ sẽ rất dễ nản, và không muốn đóng góp cho công ty” (Nguyễn Thùy Dung, 2016). Vì vậy, trong nghiên cứu này thang đo động lực làm việc được xây dựng thông qua năm biến quan sát là “Tôi sẵn sàng bắt đầu làm việc sớm hơn hoặc ở lại muộn hơn để hoàn thành công việc” theo Nguyễn Thị Thùy Dung (2015) trên cơ sở tham khảo thang đo của Stee and Porter (1983), Mitchell và các cộng sự (1997). Ba biến lấy từ nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung (2016) “Tôi thường hay nghĩ về công việc ngay cả khi ở nhà, Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc vì mục tiêu chung của công ty, Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc vì mục tiêu chung của công ty”. Và bổ sung thê biến “Tôi thường nghĩ cách để thực hiện công việc hiệu quả hơn” từ nghiến cứu của Warr và các cộng sự (1979).
39
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 Trong chương 2 đã chỉ ra:
- Xây dựng phương án thu thập thông tin từ nhân viên tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm bằng cả hai phương pháp là nghiên cứu định tính và định lượng để thấy rõ được nhận thức, ý kiến và quan điển của từng nhân viên trong công ty đối với công tác tạo ĐLLV.
- Dựa trên cơ sở lý thuyết tại chương 1, các mô hình trong và nước ngoài về việc tạo động lực cho NLĐ cũng như các ý kiến thông qua phỏng vấn và khảo sát từ nhân viên làm việc tại công ty để hình thành nên thang đo bao gồm 8 nhân tố tác động đến ĐLLV của nhân viên tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm: điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc và văn hóa doanh nghiệp.
Từ đó làm căn cứ xây dựng bảng hỏi để thu thập ý kiến và tiến hành khảo sát nhân viên trong công ty để có cái nhìn chính xác về tác động của các nhân tố này đến động lực việc.
40
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU