CHƯƠNG 2: KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC TẬP ĐOÀN LỚN TRÊN THẾ GIỚI
2.1. Chuỗi cung ứng của Walmart
2.1.2. Chuỗi cung ứng của Walmart
Sam Walton quyết tâm tạo ra một chuỗi bán lẻ đặc biệt phục vụ thị trường đại chúng và cạnh tranh trên cơ sở giá cả. Ngay cả Đại tá Lục quân Vernon L. Beatty, người chỉ huy Tổng kho Phân phối Quốc phòng ở Kuwait, cũng đã dành một năm cho Walmart như một phần của chương trình Đào tạo với Công nghiệp của quân đội đã từng nhận xét: “Quản trị dây chuyền cung ứng là di chuyển đúng loại hàng hóa đến đúng khách hàng và đúng thời gian bằng các phương tiện hiệu quả nhất. Không có ai có thể làm điều này tốt hơn Wal-Mart”
Hình 2.1. Mô hình chuỗi cung ững của Walmart
Nguồn: Adapted from Garison Wieland (1992) 2.1.2.1. Quản trị thu mua
Với tuyên bố mạnh mẽ “everyday low price – giá rẻ mỗi ngày”, Walmart luôn coi việc giảm thiểu chi phí thu mua là nền tảng chiến lược để mang đến mức giá tối
ưu nhất cho khách hàng.
Walmart biến mình thành một người chơi khác biệt khi loại bỏ một vài mắt xích của chuỗi ngay từ ngày đầu thành lập. Họ đã tiết kiệm hàng tỷ đô la bằng cách hợp nhất các chức năng mua sắm toàn cầu và giảm việc sử dụng các bên trung gian trong quá trình tìm nguồn cung ứng.
Bên cạnh đó, là một nhà thương lượng khó tính về giá cả, Wal-Mart chỉ hoàn tất hợp đồng mua hàng khi chắc chắn rằng các những sản phẩm này không thể có giá thấp hơn khi xuất hiện ở những nơi khác. Sau đó, họ phát triển các mối quan hệ đối tác chiến lược với những nhà cung cấp này, bằng cách mang đến cho họ những cam kết về việc mua hàng với số lượng lớn trong dài hạn và đổi lại Walmart phải có được mức giá thấp nhất có thể.
Hơn thế, Wal-Mart đã dành một khoảng thời gian đáng kể để gặp gỡ các nhà cung cấp và tìm hiểu chi phí của họ, từ việc nguyên liệu, thành phần được nhập từ đâu, giá ra sao, vận chuyển như thế nào cho đến số lượng công nhận, mức lương của họ,…. Bằng cách minh bạch hóa quy trình, Walmart thúc ép, gây áp lực để đảm bảo rằng những đối tác này đang cố gắng hết sức để tối ưu chi phí nhưng vẫn phải đạt được hiệu quả trên chuỗi cung ứng của mình.
Mới đây, Walmart bắt đầu để mắt tới nguồn cung ứng tại hai quốc gia có lượng nhân công giá rẻ là Trung Quốc và Ấn Độ. Mỗi năm, gã bán lẻ này chi 1,5 tỷ để mua hàng từ Trung Quốc, bao gồm cả phương thức trực tiếp và thông qua những nhà sản xuất trung gian. Đứng trước sức ép từ “đại gia” trong ngành bán lẻ thì những nhà cung cấp tại những thị trường mới nổi như vậy không tránh khỏi những e dè. Hơn thế, nếu cơ hội cộng tác cùng Walmart bị các đối thủ cạnh tranh khác cướp lấy thì khả năng thất bại trên chính sân nhà của mình lại càng trở nên chắc chắn hơn. Do đó, ngay cả khi bị ép giá, họ vẫn nhượng bộ và chấp nhận để được làm ăn cùng Walmart.
Một minh chứng cụ thể cho thấy sức mạnh ép buộc của Walmart phải kể đến trường hợp của nhà sản xuất quạt Lakewood Engineering and Manufacturing có trụ sở tại Chicago. Đầu những năm 90, giá của một chiếc quạt 20 inch là 20 đô la nhưng gã bán lẻ khổng lồ không chấp nhận mức giá đó và làm mọi cách gây áp lực lên họ.
Sau cùng, Lakewood phải chuyển sang sản xuất tự động và sa thải công nhân. Việc này gián tiếp tạo một đòn tâm đánh tâm lý và hiệu ứng đối với các nhà cung ứng khác
khi họ đồng loạt giảm giá linh kiện và thuê một đội ngũ ở Trung Quốc làm việc với mức lương 25 xu một giờ. Kết quả là giá của một chiếc quạt 20 inch trong các cửa hàng Walmart đã giảm xuống còn 10 đô la vào năm 2003. Việc Walmart thu mua hàng hóa với số lượng lớn đã thúc đẩy các nhà cung cấp thực hiện các thay đổi để giữ chân họ với tư cách là khách hàng. Mặc dù vậy, các nhà cung cấp không thể phủ nhận sức hấp dẫn bởi những chính sách mà đế chế bán lẻ này mang lại. Minh chứng cụ thể được thể hiện thông qua việc rất nhiều công ty trong số gần 61.000 đối tác cung ứng cho Wal-Mart đã thành lập những “Walmart team” để chuyên chăm lo những thương vụ làm ăn cùng gã đại gia này. Bằng việc mua hàng với số lượng lớn, Walmart đã gián tiếp hỗ trợ họ đưa sản phẩm đến tay khách hàng nhanh chóng hơn, ổn định hơn cùng những lợi thế theo quy mô.
Các giám đốc điều hành của Walmart là những người tiên phong trong việc quản lý chuỗi cung ứng hiện đại. Họ đã xây dựng một quy trình hợp lý hóa cho các sản phẩm của mình bằng cách thiết lập một mạng lưới cho phép các doanh nghiệp khác tham gia vào hoạt động sản xuất. Mạng lưới này đã giúp toàn bộ thành viên trong chuỗi cung ứng giao tiếp hiệu quả hơn với nhau. Walmart tin tưởng sẵn sàng chia sẻ thông tin với nhà cung cấp, họ đề cao chiến lược hợp tác “win – win”, đôi bên cùng có lợi.
Sự hợp tác giữa Walmart và Procter and Gamble (P&G) là một ví dụ tuyệt vời về cách công ty tận dụng chia sẻ thông tin để tạo nên thành công. Walmart đã kết hợp một hệ thống sắp xếp lại tự động bằng cách kết nối các máy tính của nhà máy P&G với máy tính của họ thông qua hệ thống liên lạc vệ tinh. Mỗi khi lượng hàng dự trữ tại Walmart giảm xuống dưới một ngưỡng nhất định, hệ thống sẽ gửi đến P & G một thông báo để cung ứng hàng hóa ngay lập tức. Điều này đảm bảo rằng Walmart luôn có đủ hàng trong kho của mình.
Hình 2.2. Mô hình hợp tác giữa Walmart và P&G trước đây – hiện tại
Nguồn: Michael Grean (2000) Trước đây, ông lớn này chỉ hợp tác với nhau thông qua hoạt động cung ứng - tiếp nhận hàng hóa. Chỉ cho đến khi họ quyết định cải thiện mối quan hệ này, hoạt động kinh doanh mới thực sự tiến triển và có những bước khởi sắc. Theo đó, việc hợp tác không chỉ dừng lại ở việc mua và bán hàng mà được mở rộng ở mọi hoạt động khác trong chuỗi cung ứng như vận chuyển, logistics, tồn kho. Việc kết nối và chia sẻ thông tin, cùng sự hỗ trợ của công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử EDI, giải pháp CPFR đã thúc đẩy luồng thông tin được di chuyển liên tục, đồng thời đảm bảo hàng hóa luôn được sản xuất và cung ứng kịp thời.
Không chỉ dừng lại ở đó, Walmart luôn sẵn sàng truyền đạt lại những chiến lược sáng tạo và có lợi cho những đối tác cung ứng của mình. Walmart từng có lời đề nghị tới các nhà cung cấp sản phẩm khử mùi cơ thể cân nhắc để loại bỏ phần hộp đựng bằng giấy bên ngoài. Ý tưởng này giúp giảm thiểu chi phí trên mỗi sản phẩm, trong đó bản thân các nhà cung cấp này được phép giữ lại một nửa, nửa còn lại Walmart sẽ chuyển vào tay người tiêu dùng.
2.1.2.2. Mạng lưới phân phối a. Quản lý hàng tồn kho
Ở Walmart, mọi loại hàng hóa đều đóng một vai trò nhất định trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Walmart vận hành nhiều loại hàng tồn kho khác nhau và họ xây dựng các phương pháp, chiến lược, chiến thuật quản lý tương ứng với các loại sản phẩm khác nhau. Cụ thể:
Tồn kho thành phẩm: Được coi là loại hình tồn kho trọng yếu trong hoạt động kinh doanh của Walmart. Hàng hóa thành phẩm được vận chuyển đến các cửa hàng
bán lẻ từ các trung tâm phân phối để hỗ trợ hoạt động của công ty. Chúng thường được bảo quản trong một thời gian rất ngắn trước khi cung ứng đến khách hàng cuối cùng. Loại hàng tồn kho này đương nhiên được bổ sung thường xuyên.
Tồn kho quá cảnh: Walmart sử dụng loại tồn kho trung chuyển là loại hàng hóa quan trọng thứ hai trong việc hỗ trợ hoạt động bán lẻ. Loại hàng tồn kho này đề cập đến việc hàng giữ lại hàng hóa trong quá trình vận chuyển. Vì chuỗi cung ứng của Walmart trên quy mô toàn cầu, nhiều hàng hóa phải vận chuyển từ ngày này sang tháng khác. Loại này hoạt động như một hỗ trợ cho việc bổ sung các thành phẩm đã đề cập ở trên.
Tồn kho đệm: Walmart sử dụng hình thức này bằng cách giữ một lượng nhỏ hàng hóa để duy trì hoạt động kinh doanh khi nhu cầu đột ngột biến động. Vì mục đích này, sẽ luôn có thêm một kho hàng hóa tại các cửa hàng Walmart. Vai trò của loại hàng tồn kho này là đảm bảo công ty có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu trong mọi tình huống
Tồn kho dự báo: là loại hình tồn kho được Walmart sử dụng để đảm bảo công suất tối ưu và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Loại này tương tự như tồn kho đệm vì công ty duy trì lượng hàng dự trữ bổ sung để giải quyết sự gia tăng nhu cầu.
Tuy nhiên, mô hình tồn kho này dự đoán dựa trên những thay đổi theo mùa và dữ liệu thực nghiệm tương ứng về biến đổi theo mùa trên thị trường tức là nhu cầu gia tăng có thể được dự đoán trước. Ví dụ: Walmart tăng đáng kể quy mô hàng tồn kho của mình ngay trước và trong ngày hội Black Friday để thỏa mãn nhu cầu tăng mạnh trong ngày mua sắm đặc biệt này. Hình thức tồn kho dự đoán này cũng được Walmart sử dụng cho mùa Giáng sinh và một số kỳ nghỉ lễ dài cuối tuần.
b. Mô hình quản lý tồn kho nhà cung cấp (Vendor Managed Inventory - VMI) Thành công trong hoạt động phân phối của Walmart một phần là do việc triển khai hiệu quả mô hình hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý - VMI. Cụ thể, nhà cung cấp truy cập dữ liệu từ hệ thống thông tin của công ty, chẳng hạn như dữ liệu về mức tồn kho hiện tại và tốc độ bán một số hàng hóa nhất định. Họ quyết định thời điểm vận chuyển hàng hóa bổ sung cho Walmart, trong khi công ty giám sát và kiểm soát quá trình vận chuyển thực tế của hàng hóa từ kho đến cửa hàng.
Mô hình quản lý tồn kho nhà cung cấp có lợi ích là giảm thiểu tối đa sự chậm
trễ trong việc di chuyển hàng hóa. Lợi ích này đạt được là do các nhà cung cấp có thể tiếp cận trực tiếp dữ liệu hiện tại về lượng hàng hóa của họ tại các cửa hàng Walmart.
Một lợi ích khác của việc sử dụng mô hình VMI là việc tối ưu hóa chi phí trong hoạt động quản lý hàng tồn kho. Công ty không cần tốn thêm nhân sự để giám sát hàng hóa của từng nhà cung cấp. Thay vào đó, chi phí tài chính và nhân lực này được chuyển trực tiếp cho các đối tác cung ứng của Walmart.
Bên cạnh đó, với VMI, Walmart đã phần nào hạn chế tác động của hiệu ứng Bullwhip đến chuỗi cung ứng của mình. Bullwhip là sự lan truyền sai sót dưới dạng không đủ hoặc dư thừa thông tin. Chỉ một sai sót nhỏ có thể ảnh hưởng đến các bộ phận khác của Walmart và chi phí cao hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Công ty giảm thiểu hiệu ứng bullwhip trong chuỗi cung ứng của mình thông qua mô hình VMI. Mô hình này cho phép họ truy cập trực tiếp vào dữ liệu hàng tồn kho của Walmart. Bằng cách này, nhân viên của công ty có thể góp phần hạn chế những sai sót có thể xảy ra trong việc kiểm soát việc hàng hóa di chuyển từ xưởng sản xuất đến cửa hàng của công ty.
Wal-Mart cam kết cắt giảm chi phí để hạ giá thành hàng tiêu dùng. Tiến bộ công nghệ giúp doanh nghiệp bổ sung lại các kệ hàng của mình và đảm bảo rằng hàng hóa luôn có sẵn bất cứ khi nào họ dự báo nhu cầu tăng cao. Kiểm soát hàng tồn kho được thực hiện để đảm bảo rằng khách hàng luôn tìm thấy sản phẩm trên kệ (Roberts
& Berg, 2012). Công ty có một hệ thống quản lý hàng tồn kho, theo dõi số lượng hàng hóa hiện có trong cửa hàng. Hệ thống cập nhật hồ sơ tồn kho khi sản phẩm được bán và cũng như khi đơn đặt hàng được chuyển đến cửa hàng. Ngoài ra, hệ thống được điều chỉnh theo một cách cụ thể để giám sát hàng tồn kho ở tất cả các cửa hàng và có thể truy cập được từ trụ sở chính. Nó giúp trong quá trình ra quyết định ở cấp quản lý liên quan đến việc kiểm kê hàng hóa nhất định và nhu cầu của chúng trong các cửa hàng.
Sự thành công của quản lý chuỗi cung ứng trong các tổ chức của các công ty lớn đòi hỏi hệ thống mạng và công nghệ hiện đại (Prentice & Prokop, 2015). VMI không chỉ cho phép dự đoán mức tồn kho mà còn hỗ trợ tìm các tuyến đường vận chuyển và duy trì các mối quan hệ với khách hàng. Trong tình huống khách hàng lựa chọn mua sắm trực tuyến, hệ thống sẽ thiết lập lộ trình vận chuyển và hậu cần. Hệ
thống kiểm kê của Wal-Mart được tích hợp vào trang web và cho phép hình thức kinh doanh trực tuyến phát triển vượt bậc theo thời gian vì tính hiệu quả của nó.
Công ty đã cộng tác cùng P&G để kiểm soát lượng hàng hóa trong các cửa hàng của mình và xây dựng một hệ thống sắp xếp tự động. Cụ thể, mỗi ngày, Walmart sẽ cho P&G biết lượng hàng mà hãng đã chuyển từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng. Hệ thống thông tin sẽ xác định những sản phẩm đang ở mức báo động và gửi đến P&G một tín hiệu Sau đó, thông qua hệ thống liên lạc vệ tinh, Walmart gửi lệnh cung cấp đến nhà máy P&G gần nhất. P&G sẽ giao hàng đến trung tâm phân phối của Wal-Mart hoặc trực tiếp đến các cửa hàng liên quan. Sự hợp tác này giữa Wal- Mart và P&G là một đề xuất đôi bên cùng có lợi vì Wal-Mart có thể kiểm soát lượng hàng tồn trong cửa hàng liên tục và cũng xác định các mặt hàng có xu hướng được mua nhiều hơn. P&G nhờ đó cũng có thể cắt giảm chi phí hoặc chuyển khoản tiền thu được từ hoạt động được cho Wal-Mart do sự phối hợp tốt hơn.
c. Mô hình Cross docking
Cross-docking là kỹ thuật logistics trọng tâm trong chiến lược của Walmart nhằm bổ sung hàng tồn kho một cách hiệu quả. Theo Barsing (2018), định nghĩa truyền thống của cross-docking là quá trình dỡ vật liệu hoặc sản phẩm trực tiếp từ phương tiện vận tải này sang phương tiện vận tải khác mà không qua bước trung gian là đưa vào kho bãi hoặc nhà kho khi quá trình vận chuyển dừng lại. Nó lần đầu tiên được thực hiện vào giữa những năm 1930 và ngày càng trở nên phổ biến trong các chuỗi cung ứng của ngành như một cách để tăng tốc độ giao hàng và cắt giảm chi phí.
Kết quả là sản phẩm di chuyển nhanh hơn và hiệu quả hơn, không gian lưu trữ được giảm bớt đồng thời giảm thiểu tổn thất do hư hỏng hoặc lưu kho quá lâu. Do đó, Cross Docking được coi là một khả năng cốt lõi giúp Walmart giảm đáng kể chi phí bán hàng xuống hai hoặc ba phần trăm, để có thể đưa ra “mức giá thấp hàng ngày” vốn là khẩu hiệu của tập đoàn này. Đây cũng là phương pháp chính giúp Walmart vượt qua đối thủ khác như Kmart ở những năm 1980 (Bartholdi, 2010).
Thông qua cross docking, các nhà cung cấp gửi sản phẩm đến các kho của Walmart, nơi cuối cùng trước khi đến các cửa hàng mà không phải lưu lại hàng tồn kho kéo dài (Su, SI và Liao, 2014). Cách duy nhất để hiện thực hóa là xác định với khách hàng thời gian giao hàng cụ thể và duy trì những lời hứa này. Phương pháp này
đã được chứng minh là rất có lợi trong việc bán hàng của Walmart và là một lý do khiến nhiều người tiêu dùng trung thành với công ty. Bên cạnh đó, Walmart đã thực hiện những sự thay đổi ngoạn mục nhằm đạt được kết quả tối ưu của mô hình cross docking. Trước đây, sản phẩm, khuyến mãi hay giá cả được xử lý ở cấp độ công ty.
Từ khi cross dockingxuất hiện, nó đã thực sự thay đổi hệ thống này. Hệ thống đã chuyển hướng mục tiêu từ “ chuỗi cung ứng “ sang “ chuỗi nhu cầu”, hay còn được hiểu là khách hàng sẽ “kéo” (pull) sản phẩm khi có nhu cầu thay vì việc nhà bán lẻ “ đẩy” ( push) sản phẩm vào hệ thống như trước đây.
Hiện tại, Walmart đang áp dụng 5 hình thức Cross docking như sau:
- Cross docking cơ hội (Opportunity Cross docking): Với phương pháp này thông tin cụ thể, chính xác về số lượng hàng hóa chuyển đi, chuyển đến là điều kiện tiên quyết. Walmart sử dụng phương pháp này với mục đích nắm bắt chính xác dữ liệu từ nhà sản xuất để phân phối sản phẩm đến tay khách hàng mà loại bỏ việc lưu trữ trong thùng hay nhà kho. Cross docking cơ hội cũng được sử dụng kết hợp với công nghệ thông tin trong hệ thống kho bãi của Walmart, liên kết các thành phần trong chuỗi cung ứng để khi một sản phẩm đã sẵn sàng chúng sẽ được chuyển đi ngay lập tức. Walmart đã xây dựng mối quan hệ với hơn 90000 đối tác cung ứng trên thế giới từ những đơn vị nhỏ lẻ cho đến những ông lớn như P&G, Unilever, Nestle,…. Từ đó, tập đoàn này thiết lập hệ thống phân phối của mình trên cơ sở các sản phẩm sẽ được phân bổ về mỗi trung tâm phân phối để tương thích với đặc điểm, nhu cầu khu vực. Chính vì lẽ đó, Walmart luôn nắm bắt được thông tin về nhu cầu khách hàng một cách cụ thể để mua được số lượng chính xác từ các nhà cung cấp.
- Cross docking theo dòng chảy (Flow Cross docking): Ở hình thức Cross docking này luôn tồn tại dòng dịch chuyển của hàng hóa để đảm bảo tính liên tục của trung tâm phân phối. Hàng hóa dễ hư hỏng, có thời gian bảo quản ngắn hay khó lưu trữ trong kho sẽ là những mặt hàng phù hợp với hình thức Cros docking này. Cũng chính bởi đặc điểm này mà nó thường được sử dụng trong hoạt động phân phối của các siêu thị hoặc các cửa hàng bán lẻ giá rẻ khác. Sở hữu cho riêng hình đội ngũ logistics đầy hùng mạnh với hơn 7000 xe tải cùng nhân sự 75000 người, Walmart xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả với hàng trăm trung tâm có mặt