CHƯƠNG 2: KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC TẬP ĐOÀN LỚN TRÊN THẾ GIỚI
2.2. Zara và chuỗi cung ứng “thời trang nhanh”
2.2.2. Chuỗi cung ứng của Zara
Điều hành hơn 2.200 cửa hàng trên 96 quốc gia, Zara được mệnh danh là
“Người đứng đầu” của lĩnh vực thời trang. Mặc dù tiếng vang của gã khổng lồ thời trang có thể được công nhận bởi nhiều yếu tố khác nhau - từ con mắt quan tâm đến các xu hướng mới nổi hay sự tập trung rõ nét vào trải nghiệm khách hàng nhưng chuỗi cung ứng có tính phản hồi cao mới là điều thực sự mang lại lợi thế cạnh tranh cho Zara.
H&M, Uniqlo, Cos và một loạt các nhà bán lẻ đường phố khác hiện đang mang các thiết kế thời trang cao cấp trên sàn catwalk đến với những người mua sắm hàng ngày trong những khoảng thời gian eo hẹp. Zara, thuộc sở hữu của Tập đoàn Inditex Tây Ban Nha, là công ty thành công nhất trong số đó. Đối với người tiêu dùng ngày nay, thời trang nhanh có nghĩa là tiếp cận nhiều hơn với các xu hướng với giá cả phải chăng, nhưng đối với các nhà bán lẻ, thời trang nhanh nhấn mạnh tầm quan trọng của một chuỗi cung ứng được tối ưu hóa có thể đáp ứng được mong đợi của người tiêu dùng. Sự thành công của thời trang nhanh là một chủ đề nóng trong thời gian gần đây.
Theo triết lý này, tốc độ sản xuất là cực kỳ cao và do đó, hiệu quả của việc phân phối sản phẩm phần lớn phụ thuộc vào việc trao đổi thông tin liên tục trong suốt từng giai đoạn của chuỗi cung ứng của công ty (Ferdows & cộng sự). Các nhà quản
lý của ZARA nhận thấy rằng các biện pháp hiệu suất, bố trí cơ sở sản xuất và quy trình hoạt động có thể được thực hiện đúng cách trong trường hợp đảm bảo tính minh bạch của thông tin và truyền dữ liệu nhanh chóng.
2.2.2.1. Quản trị thu mua và sản xuất
Không giống như các nhà bán lẻ khác ở Bắc Mỹ và Châu Âu hay, các nhà quản lý của Zara không hoàn toàn thuê ngoài sản xuất của họ. Ngược lại, họ đặt khoảng 80% sản lượng ở Châu Âu, gần trụ sở chính ở Tây Ban Nha để kiểm soát chặt chẽ hơn các cơ sở. Cách tiếp cận như vậy cung cấp mức độ linh hoạt cao hơn và giảm thiểu rủi ro thất bại. Ngoài ra, việc sản xuất với số lượng hạn chế cũng nâng cao hiệu quả của việc quản lý rủi ro, cũng như đẩy nhanh quá trình chuỗi cung ứng.
a. Thu mua nguyên vật liệu
Không giống như nhiều công ty khác trong ngành, Zara thu mua nguyên liệu thô trực tiếp từ các nhà cung cấp, do đó giảm chi phí phát sinh thông qua các bên trung gian (Akcalı & Cetinkaya, 2011). Zara có trung bình 400 nhà cung cấp. Hầu hết họ đến từ châu Âu (70%) và còn lại là ở châu Á và Bắc Phi (30%). Cách tiếp cận như vậy làm giảm đáng kể nguy cơ chậm trễ vì nếu một nhà cung cấp không có sẵn nguyên liệu thì có nhiều nhà sản xuất vải khác có thể hỗ trợ. Zara chủ yếu chọn làm việc với nhà cung cấp châu Âu để giảm rủi ro về chất lượng và cải thiện sự nhanh chóng của chuỗi cung ứng. Nhà cung cấp châu Âu chủ yếu phụ trách vải và nhà cung cấp châu Á phụ trách cung cấp cơ bản như nút và dây kéo.
Thành công quan trọng của ngành thời trang Zara là chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc, nơi tích hợp quá trình sản xuất, thiết kế cũng như phân phối (Christopher, 2016). Hệ thống sản xuất của họ cho phép đặt hàng may mặc tại bất kỳ cửa hàng nào trên toàn cầu trong khoảng thời gian từ hai đến ba tuần. Zara có thể linh hoạt hoạt động nhà máy bằng việc tăng cũng như giảm sản lượng nhanh chóng và do đó lượng hàng tồn kho giảm đáng kể. Gã bán lẻ tổ chức mua bốn loại vải với số lượng lớn và thiết kế cũng như cắt và nhuộm tại chính cơ sở sản xuất của mình (Turker &
Altutas, 2014). Theo phương pháp này, nhà sản xuất vải thực hiện giao hàng với số lượng lớn trong thời gian ngắn trực tiếp cho doanh nghiệp Zara của họ. Cụ thể, họ giao nguyên liệu thô trong chỉ trong vòng năm ngày kể từ khi đơn đặt hàng được yêu cầu.
Zara đưa ra tiêu chuẩn 3T để lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp: Time, Trust, Transparency tức là thời gian, sự tin cậy và tính minh bạch. Hoạt động như một người chơi thuần túy trong ngành thời trang, Zara cho thấy quyền lực trước các nhà cung cấp, chẳng hạn như đòn bẩy giá, kiểm tra chất lượng thường xuyên để tránh các vấn đề như lao động trẻ em, lao động tị nạn hoặc các vấn đề đạo đức khác. Vào năm 2011, Zara và chính xác hơn là Inditex - Công ty sở hữu thương hiệu Zara đã tham gia vào một liên kết điều tra về tình trạng công nhân của một nhà cung cấp ở Brazil. Nhà cung cấp đã bị buộc tội về chế độ nô lệ hiện đại đối với những người tị nạn Bolivia. Kể từ câu chuyện này, Zara đã thực hiện một số quy tắc đối cho đối tác cung ứng như mức lương tối thiểu theo mức trung bình của quốc gia và số giờ làm việc tối đa. Zara cũng tham gia sâu vào việc chống lại lao động trẻ em bằng việc thường xuyên kiểm tra nhà cung cấp.
Bên cạnh đó, hệ thống điểm bán hàng (POS) được tận dụng sau đó thông tin thu thập được sẽ được gửi đến Zara. Công nghệ POS đã cho phép thắt chặt mối liên kết giữa các nhà cung cấp và dẫn đến những cải tiến trong quy trình đặt hàng, giao hàng và trong hoạt động phân phối, do đó góp phần tăng mức độ đáp ứng của ZARA b. Sản xuất nội bộ với mô hình Just in time (JIT)
Được biết đến với việc đi trước xu hướng, các thiết kế quần áo được Zara thay đổi trung bình hai tuần một lần khi mà hầu hết các đối thủ khác của nó làm điều tương tự như vậy sau 10–14 tuần. Để duy trì tốc độ nhanh chóng này, Zara sử dụng phương pháp sản xuất Just-in-Time (JIT) để giữ cho thời gian quay vòng càng chặt chẽ càng tốt.
Khái niệm này được phổ biến bởi năng suất của ngành công nghiệp Nhật Bản vào đầu những năm 1970 trong các nhà máy sản xuất của Toyota nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với sự chậm trễ tối thiểu bằng cách tiếp cận tập trung vào con người, nhà máy và hệ thống. Just in time (JIT) là một phương pháp sản xuất và kiểm kê giúp tăng hiệu quả và giảm tổn thất. Chiến lược quản lý chuỗi cung ứng này nhằm điều chỉnh việc giao nguyên liệu trực tiếp với tiến độ sản xuất và đơn đặt hàng của khách hàng. Điều này về cơ bản đảm bảo rằng nguyên vật liệu được vận chuyển
“đúng lúc” khi nhà máy sẵn sàng sản xuất hàng hóa và hàng hóa được sản xuất “đúng lúc” để được vận chuyển đến khách hàng hoặc trung tâm phân phối. Just-in-time
(JIT), cùng với chuỗi cung ứng “tinh gọn” - vốn cũng ưu tiên hiệu quả tối đa và tiết kiệm chi phí - luôn được coi là các chiến lược chuỗi cung ứng thông minh.
Để đạt được điều này, Zara thực hiện phần lớn hoạt động sản xuất tại chỗ, với nhiều cơ sở nằm gần trụ sở chính của công ty Galicia, Tây Ban Nha. Zara sở hữu một lượng lớn sản xuất trong nước cũng như chắc chắn rằng nhà máy của họ duy trì 85%
công suất để điều chỉnh theo mùa (Choi & Cheng, 2015). Việc sản xuất nội bộ cho phép tổ chức trở nên linh hoạt về số lượng, tần suất cũng như chủng loại sản phẩm mới sẽ được tung ra. Zara đạt được doanh thu nhanh chóng bằng cách sản xuất một sản phẩm nhỏ hơn với số lượng nhỏ (Perry & Towers, 2013). Thiết kế mới đến cửa hàng sau 15 ngày. Do đó, có thể thấy Zara có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng bằng cách sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.
2.2.2.2. Hoạt động lưu trữ và phân phối a. Quản lý hàng tồn kho tinh gọn
Zara thiết kế hàng nghìn sản phẩm mỗi năm và giao chúng đến cửa hàng của họ hai lần một tuần. Công ty áp dụng một công cụ quản lý hàng tồn kho giúp họ dễ dàng xác định những sản phẩm nào, số lượng bao nhiêu, kích cỡ ra sao nên được giao đến các cửa hàng. Do đó, việc áp dụng mô hình tinh gọn với hàng tồn kho, thương hiệu thời trang này đảm bảo rằng các sản phẩm được yêu cầu sẽ chỉ được giao đến những cửa hàng thật sự cần. Bằng cách này, nó tránh được việc dự trữ các sản phẩm không được ưa chuộng.
Cụ thể, hàng hóa của Zara di chuyển từ nơi sản xuất ở Tây Ban Nha thông qua tổng kho Corunna hoặc Zara Logistica. Đối với việc phân phối ở nước ngoài, hàng tồn kho được vận chuyển đến biên giới Tây Ban Nha và hãng vận chuyển của nước này sẽ đưa hàng hóa các cửa hàng. Các cửa hàng đặt thêm hàng từ phiếu mua hàng, người quản lý thương mại nhận đơn đặt hàng và chuyển cho hậu cần xử lý. Các cửa hàng được xếp hạng theo doanh số bán hàng và độ chính xác của đơn đặt hàng, thứ hạng này điều chỉnh mức độ ưu tiên của họ đối với nguồn cung cấp theo đơn đặt hàng.
Nếu bất kỳ sản phẩm nào không bán được trên thị trường, việc sản xuất của họ sẽ bị ngừng ngay lập tức. Qua đó giúp loại bỏ việc dự trữ tồn đọng không cần thiết. Quá trình này thích ứng nhanh chóng với sở thích của khách hàng. Khách hàng không cảm thấy phiền vì sản phẩm có tốc độ quay vòng nhanh chóng, họ thấy rằng luôn có thứ
gì đó mới để mua. Bằng cách này, Zara khuyến khích khách hàng của mình quay lại cửa hàng của họ thường xuyên, duy trì sự quan tâm cùng tiêu chuẩn chất lượng của họ.
Zara cố gắng đảm bảo rằng hàng tồn kho luôn hoạt động hiệu quả vì hàng tồn kho được quản lý ở cấp cửa hàng. Điều này cũng giúp giảm giá hàng hóa thành phẩm và kích thước đóng gói của chúng (Ghemawat, 2011). Quá trình kiểm soát hàng tồn kho được đảm bảo đầy đủ bằng các giải pháp CNTT hiệu quả. Tại thời điểm này, mạng lưới thông tin và truyền thông mà công ty sử dụng tạo ra lợi thế về chi phí cho hoạt động và cho phép tuân theo nguyên tắc cơ bản là phản ứng nhanh chóng theo yêu cầu. Cách Zara vận hành độc đáo ở chỗ nó tận dụng được lợi thế của việc bán hết hàng. Với số lượng hàng tồn kho ít, họ giảm chi phí và giảm thiểu lãng phí cũng như giúp bán các kiểu dáng sắp ra mắt vì những kiểu cũ không còn để lựa chọn.
Việc thực hiện mô hình hàng tồn kho của Zara còn nhằm mục đích thực hiện quy trình kiểm kê phân phối của họ (Perry & Towers, 2013). Mô hình này giúp tăng doanh số bán hàng lên 3-4 phần trăm. Nó làm giảm thời gian vận chuyển, tăng tỷ lệ thời gian trưng bày các sản phẩm của Zaa trong vòng đời của chúng.
b. Chuỗi cung ứng được tích hợp theo chiều dọc
Chuỗi giá trị của Zara được tích hợp theo chiều dọc, mang lại nhiều lợi thế.
Nó có thể phản ứng nhanh chóng và nó có thể có quyền kiểm soát cao đối với toàn bộ quá trình từ thiết kế đến sản phẩm cuối cùng. Chuỗi cung ứng hiệu quả khi họ sử dụng trơn tru trung tâm phân phối và kho hàng. Chiến lược này cũng cho phép phân phối sản phẩm trong phạm vi địa lý rộng rãi trong thời gian rất ngắn. Một điều nữa là sản phẩm phải sát với nhu cầu thị trường. Sản phẩm của họ chỉ được sản xuất trong các phiên bản giới hạn; do đó, họ phải bán sản phẩm của mình trong thời gian ngắn để có thể bán được với giá cao nhất mà không phải trả lại.
Tất cả quần áo thời trang nhanh đến các cửa hàng của Zara đều đi qua trung tâm phân phối ở miền Bắc Tây Ban Nha, giúp củng cố việc vận chuyển (Dowsett, 2008). Để bổ sung cho mô hình JIT của mình, ZARA đã không đi theo bước chân của nhiều đối thủ của mình, họ đã thực hiện một bước đi táo bạo là tập trung hóa các nhà máy dệt và các trung tâm hậu cần chính ở châu Âu. Ngày nay, chỉ hơn 50% quần áo được sản xuất tại Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ hay Bắc Phi, có nghĩa là các thiết kế
có thể được Zara gửi đến bất kỳ đâu trong vòng 48 giờ.
Với mục đích kiểm soát chi phí tiếp thị, Zara ưu tiên tạo ra các địa điểm bán lẻ đắc địa hơn là chi tiền cho quảng cáo và thu hút người mua đến cửa hàng của họ.
Kết quả là công ty chỉ chi khoảng 0,3% cho các chiến dịch quảng cáo thay vì 3,5%
cho các đối thủ cạnh tranh (Dutta 6). Điều quan trọng là công ty ưu tiên các quyết định về việc lựa chọn các vị trí đáng chú ý, điều này làm cho việc quảng cáo không còn quan trọng.
2.2.2.3. Hệ thống vận tải
Hill & Hill (2011) cho rằng các phương thức vận chuyển mới và đáng tin cậy đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Một vấn đề quan trọng khác là việc giao một sản phẩm hoặc mặt hàng đúng thời hạn vì xu hướng thay đổi rất nhanh và khách hàng luôn chọn những mốt gần đây và để lại những thiết kế trước đó trên kệ.
Do đó, việc cần được ưu tiên là phải theo kịp nhu cầu khách hàng bằng cách giao sản phẩm đúng thời hạn (Taylor 2012). Nên ưu tiên vận chuyển nguyên liệu thô hoặc vải đến nhà máy những vẫn phải tối ưu hóa chi phí. Mạng lưới giao thông đạt được độ tin cậy cao và tiết kiệm năng lượng nên được áp dụng cho thị trường Trung Đông để vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm.
Zara có hệ thống giao thông rộng khắp và nhanh chóng phục vụ cho việc phân phối hàng hóa. Hệ thống của Zara được phục vụ bởi ít nhất 50 xe tải. Chúng giúp sản phẩm có thể được phân phối đến cửa hàng của công ty ít nhất 3 lần một tuần. Công ty có thành tích cộng tác với những tài xế giỏi nhất với ít nhất 3 năm kinh nghiệm lái xe tải. Họ cũng được giám sát liên tục để đảm bảo rằng họ luôn tuân thủ quy tắc ứng xử của Zara (Sako, 2011).
Chiến lược vận chuyển của họ dựa vào xe tải và xe lửa ở châu Âu, cho thấy việc vận chuyển dễ dàng bị ảnh hưởng như thế nào ở khắp châu Âu. Vì lo ngại về phương thức phân phối đến Bắc Mỹ, họ sử dụng những chiếc máy bay, đồng thời tăng chi phí, cho phép phân phối sản phẩm nhanh chóng và do đó tối đa hóa sự thỏa mãn và lòng trung thành nơi người tiêu dùng. Ngay khi trụ sở chính tại La Coruna nhận được đơn đặt hàng, sản phẩm được lắp ráp và xuất xưởng trong vòng 48 giờ.
Mỗi cửa hàng nhận được lô hàng 2 lần một tuần, nghĩa là cửa hàng không ngừng phát
triển để phù hợp với mong muốn của khách hàng.
Họ gửi quần áo đã được treo trong trường hợp áo khoác, áo cánh và váy và đã được ủi sẵn và sẵn sàng để đưa vào cửa hàng để giảm thời gian. Họ có một hệ thống nhận dạng để gửi những bộ quần áo chính xác mà quản lý cửa hàng yêu cầu ở mọi điểm bán hàng trên thế giới. Với công thức này, họ điều chỉnh lượng hàng dự trữ tối đa theo nhu cầu, đây là một trong những lợi thế cạnh tranh của họ.
2.2.2.4. Logistics ngược và mô hình chuỗi cung ứng bền vững
Tseng & Hung (2014) nhận định rằng mô hình sản xuất tinh gọn giúp Zara đánh giá cao khách hàng của họ. Có một số vấn đề cần phải khắc phục để đưa quần áo bền vững vào hoạt động kinh doanh của Zara. Thứ nhất, xu hướng thời trang nhanh làm tăng tổng số sản phẩm thời trang mà khách hàng mua và sau đó vứt bỏ nó (Shen, 2014). Thứ hai, sản xuất bông cần tiêu tốn nhiều năng lượng, thuốc trừ sâu hóa chất độc hại và nước. Những hóa chất độc hại đó gây ra các vấn đề sức khỏe của nhân viên và các vấn đề môi trường (Rushton & cộng sự, 2014). Thứ ba, các loại sợi không bền vững đang dành thời gian để phân hủy bên trong các bãi chôn lấp. Thứ tư, tiêu thụ năng lượng khi quần áo được giặt và carbon được đốt cháy từ vải và quần áo (Sarkar
& cộng sự, 2016).
Zara đã tạo nên một vòng lặp khép kín bằng cách đưa các sản phẩm của họ từ điểm tiêu thụ trở lại nơi xuất xứ, hay còn được biết đến là quá trình logistics thu hồi ( Seuring, 2013). Đế chế thời trang nhanh này cũng đã và đang nỗ lực để kéo dài tuổi thọ của các sản phẩm của mình thông qua các cam kết về xã hội và môi trường. Công ty cung cấp một chương trình thu gom quần áo, trong đó những sản phẩm may mặc thu gom được sẽ chuyển đến các tổ chức phi lợi nhuận cho phép chúng được tái chế.
Vào năm 2020, công ty đã đưa ra nhiều sáng kiến khác nhau để cho phép dán nhãn bền vững trên các thiết kế. Theo đúng nghĩa đen, nhãn Join Life cho khách hàng thấy rằng hàng hóa của Zara có nguồn gốc một cách có trách nhiệm bằng cách phân loại một số sản phẩm may mặc được làm từ chất liệu hữu cơ và được thực hiện thông qua quy trình sản xuất cẩn thận. Kết quả của chiến dịch, nhãn Join Life đã chiếm được 35% tổng số sản phẩm — mục tiêu ban đầu là 25%.
Zara đã hợp tác với các nhà cung ứng với những đề nghị tối đa khả năng sử dụng của các loại sợi, chẳng hạn như modal và visco, làm nguyên liệu cho các sản