CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
1.3. Nội dung của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục ti u và thước đo cụ thể qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
(Nguồn: Kaplan & Norton (2013, tr.25)) Sơ đồ 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
1.3.1. Phương diện tài chính
Phương diện tài chính tóm lược những kết quả kinh tế, từ đó đo lường những hoạt động đã thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính đo lường chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược về cải thiện lợi nhuận của công ty.
Mục tiêu tài chính của công ty thường là mục tiêu sinh lợi. Thước đo tài chính đo lường thu nhập từ hoạt động, từ lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng. Mục tiêu sau cùng và quan trọng nhất của công ty là mục tiêu tài chính. Các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng cũng phải hướng tới mục tiêu tài chính.
Mục tiêu tài chính theo Kaplan và Norton (2013) thể hiện khác nhau trong 3 giai đoạn của chu kỳ sống của doanh nghiệp:
Giai đoạn tăng trưởng: Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ kinh doanh.
Giai đoạn này gắn với sản lƣợng tiêu thụ, số lƣợng khách hàng và doanh thu. Công ty phải phát triển sản phẩm, xây dựng mở rộng sản
xuất, đầu tư cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối. Chỉ số lợi nhuận ở giai đoạn tăng trưởng rất thấp. Mục tiêu tài chính thể hiện ở tỷ lệ tăng doanh thu.
Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tƣ và tái đầu tƣ. Giai đoạn này tập trung duy trì thị phần hiện có. Chỉ số lợi nhuận ở giai đoạn duy trì khá cao. Mục tiêu tài chính thể hiện ở khả năng sinh lợi.
Giai đoạn thu hoạch: là giai đoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh.
Giai đoạn này thu hồi vốn đầu tư mà 2 kỳ trước mang lại. Giai đoạn này công ty không mở rộng sản xuất kinh doanh. Chỉ số lợi nhuận ở giai đoạn thu hoạch cao. Mục tiêu tài chính thể hiện ở dòng lưu chuyển tiền.
(Nguồn: Kaplan & Norton (2013, tr.74)) Sơ đồ 1.2: Mục tiêu tài chính
1.3.2. Phương diện khách hàng
Trong phương diện khách hàng, doanh nghiệp lựa chọn và phân khúc thị trường mà ở đó doanh nghiệp có thể cạnh tranh.
Tương ứng với mục tiêu ta có thể sử dụng các thước đo như sau:
TĂNG TRƯỞNG:
Tỷ lệ tăng doanh thu
THU HOẠCH:
Dòng lưu chuyển tiền
DUY TRÌ:
Khả năng sinh lời
Bảng 1.1: Mục tiêu và thước đo phương diện khách hàng
Mục tiêu Thước đo
- Cung cấp sản phẩm dịch vụ ổn định
- Khảo sát khách hàng hiện có về các chỉ ti u + Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ
+ Sự sẵn sàng + Sự nhiệt tình + Các thiếu sót
- Duy trì khách hàng - Tỷ lệ khách hàng giữ được trong thị trường mục ti u - Khách hàng mới - Số lượng khách hàng mới trong thị trường mục ti u - Giá trị khách hàng
mới
- Khảo sát khách hàng mới, phản hồi về:
+ Giá trị công ty
+ Sự hiểu biết, năng lực nhân vi n + Tiện lợi trong việc tiếp cận
- Thị phần - Tỷ lệ khách hàng trong thị trường mục ti u
(Nguồn: Kaplan và các cộng sự (2013, tr.28)) Mục tiêu ở phương diện khách hàng là đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ở những phân khúc mục ti u và đo lường giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Các thước đo chủ yếu sử dụng là làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tăng thị phần ở những phân khúc mục tiêu. Phương diện khách hàng kết nối với chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường. Mục tiêu mang lại kết quả cao về tài chính trong tương lai.
1.3.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ mô tả cách thức thực hiện chiến lƣợc để đạt mục tiêu tài chính, mục tiêu khách hàng. Doanh nghiệp phải xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ tốt nhất để đạt mục tiêu cao nhất. Vai trò cốt lõi của quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện trong hoạt động tạo ra năng suất của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mang lại cho khách hàng, doanh nghiệp, cổ đông. Nếu quy trình kinh doanh nội bộ hoạt động hữu hiệu, thì dễ dàng đạt đƣợc mục tiêu khách hàng và hoàn thành mục tiêu tài chính. Quy trình kinh doanh nội bộ tại doanh nghiệp đạt hiệu quả khi thu hút và giữ chân khách hàng ở những phân khúc khách hàng mục tiêu và thỏa mãn mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính.
(Nguồn: Kaplan & Norton (2013, tr.50)) Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị phương diện quy trình nội bộ
Tương ứng với mục tiêu ta có thể sử dụng một số thước đo như sau:
Bảng 1.2: Mục tiêu và thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu Thước đo
Quá trình đổi mới - Phát triển sản phẩm dịch vụ mới
- Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm mới - Thời gian phát triển sản phẩm tiếp theo - Số lƣợng sản phẩm mới
- Thời gian hoàn vốn Quá trình hoạt động
- Cải thiện chi phí, chất lƣợng, thời gian chu kỳ của quy trình sản xuất
- Tỷ lệ sản phẩm hỏng
- Số lƣợng sản phẩm bị trả lại
- Số tiền phạt do sản phẩm không đạt chất lƣợng - Chi phí theo mức độ hoạt động
Dịch vụ hậu mãi - Tạo giá trị tăng trưởng với khách hàng
- Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng - Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm - Doanh thu từ dịch vụ hậu mãi
(Nguồn: Kaplan và các cộng sự (2013, tr.34)) 1.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển xác định cơ sở hạ tầng phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Mục tiêu của Phương diện học hỏi và phát triển xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ
Chuỗi cung cấp
Dịch vụ hậu mãi Quá trình
hoạt động
Nhận diện . nhu cầu .
khách hàng
Thỏa mãn . nhu cầu
. khách hàng
Thời gian đƣa ra thị trường
Nhận diện thị trường
Tạo ra . sản phẩm . dịch vụ
Phục vụ . khách . hàng
Xây dựng . sản phẩm . dịch vụ
Phân phối . sản phẩm
. dịch vụ Quá trình
đổi mới
chức. Mục ti u phương diện học hỏi và phát triển cung cấp những cơ sở cần thiết để thực hiên các mục tiêu ở 3 phương diện tài chính, khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ.
Tương ứng với mục tiêu ta có thể sử dụng một số thước đo như sau:
Bảng 1.3: Mục tiêu và thước đo phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu Thước đo
- Nâng cao năng lực của nhân vi n
- Sự thỏa mãn của nhân vi n - Sự giữ chân nhân vi n
- Năng suất lao động của nhân vi n - Nâng cao năng lực
hệ thống thông tin
- Tỷ lệ sẵn có thông tin phản hồi về chi phí, thời gian chu kỳ, chất lƣợng sản phẩm.
- Tỷ lệ nhân vi n thông tin trực tiếp với khách hàng - Nâng cao sự li n
kết trong toàn doanh nghiệp
- Tỷ lệ ý kiến đề xuất đƣợc ghi nhận, thực hiện của nhân viên
- Tỷ lệ nhân vi n hiểu và thực thi chiến lƣợc của tổ chức, của bộ phận.