CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
1.7. Bài học kinh nghiệm
Từ khi ra đời đến nay, thẻ điểm cân bằng đã đƣợc áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam.
Phương diện khách
hàng Phương
diện tài chính
Phương diện học hỏi
và phát triển Phương diện quy
trình
Theo nghiên cứu của Cloudjet Solutions (2013), việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đã mang lại thành công cho tập đoàn Hoàng gia Philips. Tập đoàn Hoàng gia Philips thành lập năm 1891 tại Hà Lan. Philips là một tập đoàn đa ngành hàng đầu thế giới về chăm sóc sức khỏe và cải thiện đời sống cho con người qua các lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, hàng gia dụng và chiếu sáng. Đầu những năm 90, sau một thời gian dài thâm hụt tài chính, Philips tái cấu trúc nhằm xoay chuyển tình hình kinh doanh. Tuy nhi n, sau hơn 10 năm nỗ lực, Philips cũng chƣa thành công. Sau đó, Philips đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng và triển khai từ cấp cao nhất tại tụ sở chính Hà Lan tới các công ty con trên khắp thế giới.
Nhà quản lý Peter Geelen tại Philips, chịu trách nhiệm về dự án Thẻ điểm cân bằng đã chia sẻ: “Mục tiêu khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng là chiến lƣợc đƣợc truyền thông đến 80 công ty con và hỗ trợ cho hơn 10.000 nhà quản lý trong việc lập kế hoạch, theo dõi mục tiêu và chia sẻ kinh nghiệm cũng nhƣ học hỏi nhằm biến chiến lƣợc thành hành động”. Thẻ điểm cân bằng chính là công cụ giúp Tập đoàn Hoàng gia Philips vƣợt qua khủng hoảng và phát triển bền vững.
Theo thống k năm 2015 của công ty tƣ vấn thực thi chiến lƣợc 2CG đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về BSC để hiểu rõ hơn lí do vì sao BSC đƣợc sử dụng và mức độ hữu ích của nó trong thực tế.
- 87% sử dụng BSC để tác động đến các hoạt động kinh doanh.
- Doanh nghiệp thường xuy n sử dụng Thẻ điểm cân bằng: 44% sử dụng hàng tháng và 33% sử dụng hàng quý.
- Thiết lập thẻ điểm giúp các doanh nghiệp: 31 phản hồi Thẻ điểm cân bằng cực kỳ hữu ích và 42% phản hồi rất hữu ích.
Điển hình một số công ty sử dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng (BSC) thành công trên thế giới trong các lĩnh vực nhƣ:
- Ngân hàng: Wells Fargo
- Năng lƣợng: Mobil North America Marketing and Refining (NAM&R) - Điện tử: Philips Electronics
- Tài chính: Thomson Reuters
- Y tế: Trung tâm Khoa học Sức khỏe Sunnybrook tại Bệnh viện Đại học Toronto
- Vận tải: UPS
- Viễn thông: Verizon
- Chính phủ địa phương: Thành phố Charlotte, NC - Chính phủ bang: Defence Logistics Agency - Đại học Virginia
Ở Việt Nam:
- Ngân hàng: ACB
- Xây lắp: công ty cổ phần Thành Công Tasco
Sự thành công của các doanh nghiệp trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam khi vận dụng thẻ điểm cân bằng đã rút ra một số bài học kinh nghiệm trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam nhƣ sau:
1.7.1. Về ban lãnh đạo
Để có thể triển khai thành công thẻ điểm cân bằng thì sự cam kết và quyết tâm của các lãnh đạo là điều kiện tiên quyết. Việc triển khai thẻ điểm cân bằng li n quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia.
Các lãnh đạo có thực sự hiểu biết và lợi ích của thẻ điểm cân bằng thì mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả khi áp dụng.
1.7.2. Về chiến lƣợc kinh doanh
Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo giúp chuyển hóa tầm nhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể. Chiến lƣợc kinh doanh là những quyết định về khách hàng mục tiêu, sản phẩm, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi để thực hiện chiến lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện thể hiện các ưu ti n chiến lược của doanh nghiệp.
Khi có một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển sẽ đảm bảo đƣợc sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu.
1.7.3. Về kế hoạch, biện pháp thực hiện mục tiêu
Khi đã thiết lập xong hệ thống mục tiêu cần xác định chương trình đầu tư và hành động cũng nhƣ kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Doanh nghiệp phải kết hợp quá trình hoạch định chiến lược cùng với quá trình xác định chương trình đầu tƣ, kế hoạch hành động và lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu thực hiện đồng thời cho đến khi đánh giá kết quả thực hiện.
1.7.4. Về kết quả thực hiện
Để thẻ điểm cân bằng thực sự phát huy hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu.
Khi có kết quả thực hiện thì dựa vào đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra hệ thống đãi ngộ phù hợp để khuyến khích toàn thể cán bộ công nhân viên cùng thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ năm 1990, nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục ti u và thước đo cụ thể qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp xác định và cân bằng các mặt quản lý toàn diện nhất. Đó là sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính và giữa đánh giá b n trong và đánh giá b n ngoài nhằm phát triển doanh nghiệp bền vững, lâu dài.
Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường đánh giá thành hoạt động bằng những thước đo cụ thể. Các thước đo luôn có sự liên hệ, gắn kết với nhau theo mối quan hệ nhân quả và đều hướng tới mục tiêu tài chính.