Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của một số ngân hàng thương mại

8. Kết cấu luận án

1.3. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT

1.3.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của một số ngân hàng thương mại

1.3.1.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của một số ngân hàng thương mại nước ngoài.

Trong suốt thế kỷ vừa qua, dưới sự tác động của các cuộc khủng hoảng kinh tế lớn nhỏ, rất nhiều các ngân hàng trên thế giới đứng trước nguy cơ phá sản và đã phá sản như: Ngân hàng Baring phá sản năm 1995; Ngân hàng Northern Rock; Ngân hàng Lehman Brothers... Thông qua nghiên cứu sự cố phá sản của Ngân hàng Lehman Brothers vào năm 2008 và Ngân hàng Baring năm 1995, từ đó rút ra kinh nghiệm về quản trị rủi ro hoạt động của các ngân hàng thương mại trên thế giới.

* Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của Ngân hàng Lehman Brothers (Mỹ).

Ngân hàng Lehman Brothers thành lập năm 1850 bởi ba anh em Henry, Emanuel và Mayer lehman là một tập đoàn chứng khoán và tập đoàn ngân hàng đầu tư lớn thứ tư của Hoa Kỳ. Lĩnh vực chính của tập đoàn là ngân hàng đầu tư, buôn bán cổ phiếu, quản lý đầu tư và ngân hàng tư nhân. Tập đoàn đặt trụ sở chính ở thành phố New York và hai trụ sở chính khác ở London và Tokyo. Doanh thu năm 2007 của ngân hàng đạt 59.003 tỷ đô la Mỹ. Ngày 15/09/2008 tập đoàn tuyên bố phá sản với khoản nợ 613 tỷ đô la Mỹ. Lehman đã nhúng sâu vào hoạt động chứng khoán hóa các khoản nợ vay mua nhà mà phần lớn là dưới chuẩn. Ngân hàng này đã vay quá nhiều vốn và dùng phần lớn khoản tiền này để đầu tư thương vụ tài sản có rủi ro cao. Vào giữa năm 2007, khi công ty con là BNC Mortage đã thua lỗ nặng nề, tuy nhiên CEO của Lehman vẫn chỉ cho rằng đó là rắc rối trong ngắn hạn và hy vọng rủi ro lớn sẽ mang lại nguồn lợi nhuận. Do vậy ngân hàng vẫn tiếp tục đầu tư vào chứng khoản đảm bảo bằng nợ thế chấp. Khủng hoảng tài chính xảy ra, ngân hàng mất khả năng thanh khoản lớn, chống cự đến năm 2008 thì chính thức tuyên bố phá sản.

Sự phá sản không ngờ tới này, đã đặt ra nhiều câu hỏi tại sao tập đoàn tài chính lớn thứ tư Hoa Kỳ lại sụp đổ một cách nhanh chóng như vậy? Các nguyên nhân chính đó là:

+ Sự yếu kém trong khâu quản lý và kiểm soát nội bộ của ngân hàng.

Các nhà quản lý của Lehman không có bất cứ một hành động gì khi nhận ra những dấu hiệu rủi ro nguy hiểm từ hoạt động kinh doanh của BNC. Trong khi BNC đã thua lỗ nặng, rủi ro là không thể tránh khỏi, tuy nhiên nhà quản lý này vẫn cho rằng đó là ngắn hạn, không nhìn nhận vấn đề tổng quan trong toàn bộ sự vận hành của Lehman và xu hướng của nền kinh tế.

+ Sự thiếu hiểu biết về hoạt động kinh doanh. Nếu bộ phận kiểm soát nội bộ và nhà quản lý cấp cao của Lehman hiểu biết về xu hướng biến động của

kinh tế thị trường thì họ phải nhận ra rằng chủ trương đầu tư của CEO Lehman và BNC vào những tài sản có rủi ro cao là không hợp lý, trước nguy cơ biến động của thị trường không những không thể phục hồi mà còn phải đối mặt với rủi ro phá sản.

+ Sự yếu kém trong khâu quản lý, kiểm soát, thanh tra từ phía NHTW Mỹ cũng như của các công ty kiểm toán. Họ đã không phát hiện ra vấn đề nghiêm trọng nào của Lehman cũng như của BNC, kể cả hệ thống kiểm soát nội bộ yếu kém của ngân hàng này.

Đây là một vụ rủi ro hoạt động và hậu quả của nó là sự sụp đổ không ngờ tới của một trong những ngân hàng lớn nhất nước Mỹ. Sự sụp đổ này là hồi chuông cảnh báo đến tất cả các ngân hàng trên thế giới trong đó có các ngân hàng thương mại Việt Nam về nhận diện và đánh giá rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình.

* Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của Barings Bank (Anh).

Tháng 2/1995, Barings Bank, một trong những ngân hàng thương mại lâu đời nhất ở Anh, bất ngờ tuyên bố phá sản sau hơn 200 năm hoạt động.

Việc này bắt nguồn từ Nick Leeson, vốn là giám đốc quản lý của chi nhánh tại Singapore của Barings Bank. Năm 1993, ông này được giao nhiệm vụ khai thác các cơ hội kinh doanh đến từ các hợp đồng phái sinh tài chính trên sàn ngoại hối Singapore (SIMEX) và sàn ngoại hối Osaka (Nhật Bản). Tuy nhiên, do quy trình kiểm soát lỏng lẻo của Barings lúc đó, Leeson đã được quyền quản lý cả hoạt động kinh doanh lẫn hoạt động phía sau (bao gồm quản lý rủi ro, quản lý ngân quỹ). Từ việc khai thác sự lỏng lẻo này, Leeson đã thực hiện việc giao dịch các hợp đồng phái sinh với số lượng lớn, dẫn đến thua lỗ ngày càng lớn. Không chỉ dừng lại ở đó, ông ta còn được quyền mở tài khoản riêng mà không phải qua hệ thống giao dịch để che dấu thiệt hại gây ra, và chỉ sau khi chỉ số Nikkei 225 tụt xuống đáy vào năm 1995 sau trận động đất Kobe, thì thiệt hại từ hoạt động của Leeson mới vỡ lở. Lúc này thiệt hại của Barings đã lên tới hơn 1 tỷ đô la Mỹ, và ngân hàng không thể chịu nổi được mức thiệt hại

quá lớn như vậy, và lập tức phải nộp đơn xin phá sản, chịu bán lại cho ING (Hà Lan) với giá chỉ 1 bảng Anh. Đây là một ví dụ điển hình cho thiệt hại bắt nguồn từ hệ thống kiểm soát nội bộ lỏng lẻo cũng như hệ thống giám sát ngân hàng sơ sài, trao quá nhiều quyền cho một cá nhân dẫn đến hệ quả không thể kiểm soát.

1.3.1.2. Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của một số ngân hàng thương mại Việt Nam

Quản trị rủi ro hoạt động là một vấn đề trọng điểm nhận được sự quan tâm của các nhà quản lý cấp cao của các ngân hàng thương mại trên thế giới.

Tuy nhiên, đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam, quản trị rủi ro hoạt động vẫn là một khái niệm khá mới mẻ, chưa được quan tâm sâu sắc. Không phải tất cả các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay đều có bộ phận quản trị rủi ro riêng biệt. Mặc dù có nhiều nỗ lực cải thiện nhưng cho đến nay Việt Nam vẫn đang phải đối mặt với những rủi ro hoạt động xảy ra hàng ngày, để lại những thiệt hại đáng kể cho ngành ngân hàng.

* Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank).

Năm 2014. NHNN Việt Nam lựa chọn thí điểm triển khai Basel II theo CV1601/2014/NHNN điển hình như Vietinbank, Vietcombank, MB...

Từ khoảng giữa năm 2014 dưới sự tư vấn của các công ty Kiểm toán quốc tế đã hoàn thiện được Khung quản trị rủi ro hoạt động, chiến lược quản trị RRHĐ, khẩu vị RRHĐ cũng đã được xây dựng, hoàn thiện theo chuẩn Basel II. Vietinbank là một trong số các NHTM Việt Nam đã tích cực triển khai và đến nay đã triển khai thành công quản trị rủi ro theo Basel II.

Bảng 1.3. Tuyên bố khẩu vị RRHĐ của Vietinbank Mức độ chấp nhận rủi ro:

Rất thấp Trung bình Rất cao

Thấp Cao Không chấp nhận

Loại chấp nhập rủi ro:

Không chấp nhận: N Có mức độ chấp nhận rủi ro: Y

TT Loại rủi ro đặc thù Loại chấp nhận RR

Mức độ chấp nhận RR

Đơn vị áp dụng (Toàn hàng/ TSC/

Chi nhánh)

1 Rủi ro nhân sự Y Toàn hàng

2 Rủi ro gian lận nội bộ N Toàn hàng

3 Rủi ro danh tiếng Y Toàn hàng

4 Rủi ro công nghệ thông tin

N Toàn hàng

...

Nguồn: [26], [58]

Tại Vietinbank, việc triển khai quản trị RRHĐ đã ban hành thành văn bản riêng biệt, ngoài ra Ngân hàng tăng cường chất lượng cơ sở dữ liệu sự kiện tổn thất (LDC); triển khai công cụ tự đánh giá (RCSA) tại các luồng nghiệp vụ trọng yếu; hoàn thiện việc xây dựng khung các chỉ số rủi ro chính (KRIs) để giám sát hiệu quả biến động của chỉ số đo lường rủi ro hoạt động chính cấp toàn hàng.

Vietinbank đã thiết lập được rõ ràng với mô hình 3 vòng kiểm soát và chức năng nhiệm vụ riêng biệt cho từng bộ phận/cá nhân. Mô hình quản trị rủi ro hoạt động được định hướng theo mô hình 3 vòng kiểm soát đề cao vai trò nhận diện, đánh giá, giảm thiểu rủi ro hoạt động ngay từ vòng 1. Đó là các đơn vị kinh doanh trực tiếp, tiếp xúc với các nhân tố tạo ra rủi ro hàng

ngày. Vòng 2 là các đơn vị quản trị rủi ro hoạt động cấp độ toàn ngân hàng và vòng 3 là bộ máy kiểm toán nội bộ trực thuộc Ban Kiểm soát.

Tại Vietinbank, rủi ro hoạt động được đánh giá theo 5 mức độ: Rất cao → Cao → Trung bình → Thấp → Rất thấp. Ngân hàng thực hiện xếp loại khả năng xảy ra như hình 1.4.

Bảng 1.4. Xếp loại khả năng xảy ra RRHĐ của Vietinbank

Tiêu chí Rất cao Cao Trung bình Thấp Rất

thấp Số lần Nhiều hơn

1 lần/tuần hoặc hàng

ngày

Ít hơn 1 lần/tuần nhưng nhiều

hơn 1 lần/tháng

Ít hơn 1 lần/tháng nhưng nhiều

hơn 1 lần/quý

Ít hơn 1 lần/quý nhưng nhiều

hơn 1 lần/năm

Ít hơn 1 lần/năm

Tỷ lệ % X ≥ 50% 25% ≤ X ≤ 50%

10% ≤ X <

25%

1% ≤ X <

10%

X < 1%

Nguồn: [26], [58]

Mức độ ảnh hưởng và khả năng xảy ra là cơ sở để Vietinbank đánh giá rủi ro hoạt động được nhận diện. Ngân hàng xây dựng bản đồ đánh giá rủi ro hoạt động

Bảng 1.5. Bản đồ đánh giá rủi ro hoạt động của Vietinbank

Cao Rất cao Rất cao Rất cao Rất cao

Trung

bình Cao Rất cao Rất cao Rất cao

Thấp Trung bình Cao Rất cao Rất cao

Thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

Rất thấp Thấp Thấp Trung bình Cao

Nguồn: [26], [58]

Khả năng xảy ra

Mức độ ảnh hưởng

* Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam (MSB).

Văn hóa rủi ro hoạt động tại MSB:

Xây dựng văn hóa quản trị rủi ro hoạt động, nâng cao nhận thức về quản trị rủi ro hoạt động là một việc làm hết sức cần thiết, là vấn đề quan trọng đầu tiên mà những người làm công tác quản trị rủi ro hoạt động cần phải quan tâm triển khai. Cụ thể, tại MSB, được sự phê duyệt về chủ trương và sự khuyến khích của Hội đồng quản trị, Phòng Quản trị rủi ro hoạt động đã triển khai chương trình đào tạo “Học viện Rủi ro” - Risk Academy với đối tượng là toàn bộ cán bộ nhân viên trong ngân hàng được chia thành 3 cấp độ:

Cấp 1: Các lãnh đạo cấp cao, bao gồm: Thành viên Hội đồng quản trị và thành viên Hội đồng điều hành.

Cấp 2: Các lãnh đạo cấp trung, bao gồm: Trưởng các phòng ban tại Hội sở chính và Giám đốc các Chi nhánh, Phòng Giao dịch.

Cấp 3: Các cán bộ nhân viên trên toàn ngân hàng. Ngoài ra triển khai truyền thông bằng các poster, thẻ ghi nhớ đến từng vị trí cán bộ nhân viên tại MSB.

Chiến lược và các chính sách tại MSB:

MSB đạt thành tựu lớn trong xây dựng hệ thống các quy chế, chínhsách, quy trình, quy định, hướng dẫn triển khai quản trị rủi ro hoạt động. Ngân hàng MSB đã ban hành các văn bản về Khung quản trị rủi ro hoạt động, Quy chế xử lý rủi ro hoạt động, Quy chế quản lý kinh doanh liên tục, Quy chế quản lý an toàn thông tin, Quy chế phòng chống gian lận. Dưới Quy chế là các Quy định, quy trình triển khai bao gồm: Quy định phê duyệt sản phẩm mới, Quy trình báo cáo sự kiện tổn thất, rủi ro và tồn tại, Quy trình tự đánh giá rủi ro hoạt động, Quy trình Quản lý hoạt động thuê ngoài, Quy trình Giám sát chỉ số RRHĐ, Quy trình Ghi nhận và giám sát lỗi...

Hệ thống phần mềm quản trị RRHĐ

Để tổ chức hoạt động quản trị rủi ro hoạt động một cách khoa học, hiệu quả, MSB đã triển khai xây dựng phần mềm Quản trị rủi ro hoạt động từ năm 2011 với các chức năng ngày càng được bổ sung và hoàn thiện. Đến nay, phần mềm đã có các chức năng chính, gồm có:

- Báo cáo tổn thất;

- Báo cáo tình hình quản trị rủi ro hoạt động;

- Thực hiện tự đánh giá rủi ro và hiệu quả kiểm soát;

- Xem xét lại các khuyến nghị về quản trị rủi ro hoạt động;

- Cập nhật và kiểm tra blacklist;

- Kiểm tra hồ sơ rủi ro của đơn vị;

Việc áp dụng hệ thống phần mềm tin học trong hoạt động quản trị rủi ro hoạt động đã mang lại cho MSB những lợi ích to lớn như sau:

- Tiết kiệm thời gian và nguồn lực để triển khai các hoạt động báo cáo và đánh giá rủi ro, cho phép triển khai trên diện rộng.

- Lưu trữ dữ liệu rủi ro hoạt động của toàn hệ thống một cách tập trung, an toàn và khoa học, thuận tiện khi tra cứu và truy xuất.

- Quản lý truy cập và phân quyền, bảo đảm tính bảo mật và an ninh thông tin

Cơ sở dữ liệu rủi ro hoạt động:

Sau khi triển khai các quy trình và công cụ quản trị rủi ro hoạt động, các kết quả thu được sẽ được phân loại, tổ chức và lưu trữ tập trung tại Phòng Quản trị RRHĐ và tạo thành cơ sở dữ liệu rủi ro hoạt động. Hiện nay, dữ liệu quản trị rủi ro hoạt động tại MSB được tổ chức dưới 2 dạng là dữ liệu trên phần mềm Quản trị rủi ro hoạt động và file Excel tổng hợp.

* Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của Ngân hàng thương mại TNHH MTV Đại Dương.

Ngân hàng thương mại TNHH MTV Đại Dương (Ocean Bank) là 1 trong 4 ngân hàng Nhà nước mua lại với giá 0 đồng. Năm 2013, Ocean Bank thua

lỗ hơn 400 tỷ, điển hình là vụ thua lỗ nguồn vốn tập đoàn dầu khí PVN 800 tỷ

đồng.

Với mục tiêu xây dựng một tập đoàn đa lĩnh vực, được sự đồng ý của Thủ tướng Chính phủ, năm 2008, PVN bắt đầu đầu tư vào Ocean Bank. PVN góp 20% vốn điều lệ vào Ocean Bank là chủ trương của Chính phủ và PVN thực hiện chủ trương này. Năm 2008, PVN góp 400 tỷ, năm 2009 tăng thêm 300 tỷ và đến năm 2011 tăng thêm 100 tỷ đồng, tương ứng với việc tăng vốn điều lệ của Ocean Bank qua các thời kỳ nhằm đảm bảo tương ứng 20% sở hữu của tập đoàn tại Ocean Bank. Thực hiện quy chế của PVN về quản lý vốn tại doanh nghiệp khác, nên tập đoàn này đã cử 3 người giữ các vị trí trong HĐQT, ban giám đốc và ban kiểm sát tại Ocean Bank. Mục đích của PVN là kiểm soát chặt chẽ Ocean Bank. Nhiệm vụ trách nhiệm của 3 người đại diện theo quy định của PVN là hàng tháng, hàng quý, hàng năm phải có báo cáo về HĐQT (sau này là Hội đồng thành viên) của PVN tất cả các hoạt động, xin ý kiến của Hội đồng thành viên về tất cả quyết định của họ bên Ocean Bank.

Ngoài ra, việc kiểm soát qua báo cáo và cử trực tiếp nhân sự sang Ocean Bank thì PVN còn thực hiện chế độ giám sát thông qua người giám sát bên ngoài của đơn vị, là luôn kiểm tra, kiểm soát những báo cáo của người PVN trong Ocean Bank. Qua quá trình kiểm soát thì thấy rằng không thấy bất kỳ sai phạm nào trong quá trình góp vốn tại Ocean Bank. Đồng thời từ năm 2009 đến năm 2013, PVN đều được chia cổ tức.

Tuy nhiên năm 2012 đã có cảnh báo về những dấu hiệu xấu tại Ocean Bank nhưng 3 vị trí giám sát này vẫn báo cáo lãi, không phát hiện rủi ro. Đến quý I/2014 thì Ocean Bank lỗ hơn 10.100 tỷ đồng, bằng 294,63% vốn chủ sở hữu (tức âm vốn chủ sở hữu gần 2,5 lần). Sau đó, Ocean Bank được Ngân hàng Nhà nước mua lại với giá 0 đồng thì khoản đầu tư 800 tỷ đồng của PVN cũng bằng 0 mặc dù trong các báo cáo gửi về không có báo cáo nào thể hiện nguy cơ mà Tập đoàn có thể bị ảnh hưởng quyền lợi của mình. Tất cả các báo cáo đều được đánh giá là ổn thỏa. Lợi nhuận từ 20% cổ phần tại Ocean Bank

được người đại diện cho biết hạch toán vào ngân sách. Như vậy khoản đầu tư 800 tỷ của PVN hiện nay là mất trắng vào Ocean bank, ngân hàng này hiện đang bị đưa vào diện kiểm soát đặc biệt.

Để xảy ra sự thua lỗ khổng lồ này, dẫn đến việc Ocean bank bị mua lại với giá 0 đồng, nguyên nhân chủ yếu do:

+ Sự yếu kém trong khâu quản lý và kiểm soát nội bộ của ngân hàng.

Các nhà quản lý của ngân hàng không hề coi trọng những kiến nghị của Thanh tra Ngân hàng Nhà nước về những dấu hiệu tiềm ẩn rủi ro, do vậy không có những biện pháp phòng ngừa kịp thời dẫn đến tổn thất nặng nề.

+ Sự thiếu hiểu biết về hoạt động kinh doanh. Nếu bộ phận kiểm soát của PVN có đánh giá chính xác về diễn biến và nguy cơ rủi ro thị trường thì có khả năng rút vốn kịp thời hoặc có những kiến nghị để xử lý rủi ro.

1.3.2 Bài học kinh nghiệm về quản trị rủi ro hoạt động cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Thông qua kinh nghiệm về sự đổ vỡ của ngân hàng Lehman, ngân hàng Barings, qua kinh nghiệm về các sự cố xảy ra của một số ngân hàng thương mại tại Việt Nam: Vietinbank, MSB, Ocean bank... và công tác quản trị rủi ro hoạt động tại các ngân hàng thương mại trong nước thời gian qua, có thể rút ra bài học cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam trong quá trình vận hành như sau:

- Xây dựng mô hình quản trị rủi ro hoạt động chặt chẽ, phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường.

Xây dựng mô hình quản trị rủi ro hoạt động chặt chẽ, đúng đắn là một trong những khâu quan trọng trong công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam. Hiện nay đã có bộ phận quản trị rủi ro riêng biệt độc lập với các bộ phận khác, công tác quản trị rủi ro hoạt động qua 3 vòng kiểm soát, tuy nhiên vẫn chưa có bộ phận kiểm soát độc lập, kiểm tra và thống kê công tác hoạt động của phòng quản lý rủi ro. Với bộ máy hoạt động hiện nay của BIDV, số lượng cán bộ, chuyên viên