2.2. Đánh giá công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH một thành viên than D−ơng Huy – TKV
2.2.2. Công tác sắp xếp, bố trí lao động (biên chế nhân lực nội bộ doanh nghiệp)
Phân công lao động là tìm cách, biết cách giao việc cho người hoặc sắp xếp người vào việc đảm bảo người phù hợp với việc nhất có thể. Trong doanh nghiệp sản xuất nếu người cán bộ quản lý có trình độ phân công bố trí lao động đúng, hợp lý sẽ đảm bảo sử dụng lao động hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy tính chủ động và sáng tạo của mỗi người. Tạo điều kiện duy trì và nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng nh− sự hứng thú của người lao động. Đồng thời vẫn đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn vật
57
chất kỹ thuật nh− máy móc, thiết bị vật t−. Từ đó năng suất lao động sẽ cao, hiệu quả sản xuất sẽ tốt. Nếu phân công lao động không đúng thì người lao
động không phát huy được năng lực sở trường, làm việc trái ngành, trái nghề dẫn đến hậu quả người lao động chán nản, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất chung của doanh nghiệp.
Để tiến hành phân công bố trí lao động hợp lý. Hàng năm lKnh đạo Công ty căn cứ vào số l−ợng lao động, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực của cán bộ công nhân viên để xây dựng phương án bố trí phân công lao động cho phù hợp với trình độ, năng lực sở trường. Đồng thời tiến hành kiểm tra đánh giá năng lực của nhân viên xem bộ phận nào cần phải thay thế, chuyển đổi cán bộ cho phù hợp với công việc.
+ Đối với cán bộ quản lý: Đây là công việc phức tạp, quan trọng nhất
đòi hỏi phải bố trí cán bộ có trình độ chuyên môn cao, năng lực điều hành, quản lý chỉ đạo tốt.
+ Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ: Là những cán bộ đ−ợc giao nhiệm vụ hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lKnh đạo, làm công việc chuyên môn nghiệp vụ theo chức trách nhiệm vụ đ−ợc giao. Do vậy phải bố trí cán bộ có trình độ nghiệp vụ theo chuyên ngành đào tạo phù hợp với công việc đ−ợc giao.
+ Đối với công nhân, nhân viên phục vụ: Là những ng−ời trực tiếp lao
động và phục vụ đòi hỏi phải bố trí những cán bộ có trình độ bậc thợ, tay nghề phù hợp với công việc và năng lực sở tr−ờng của từng ng−ời.
Với những tiêu chuẩn của công tác sắp xếp, bố trí lao động hợp lý Công ty đK điều phối lao động thực tế cho các phòng ban nh− sau:
58
Bảng 2.4. Thống kê số l−ợng lao động hiện có theo chức danh tại Công ty cuối năm 2009
Đơn vị tính: ng−ời STT Tên
đơn vị Chức danh công việc LĐ
hiện có
LĐ định
biên Cân đối
Tr−ởng phòng 01 01 Đủ
Phó phòng 03 03 Đủ
Kỹ s− (CN công trình hầm lò) 07 07 Đủ Kỹ s− (CN công trình lộ thiên) 01 01 Đủ 1 Phòng
kü thuËt
Kỹ s− kỹ thuật còn lại) 08 09 Thiếu 1
Tr−ởng phòng 01 01 Đủ
Phó tr−ởng phòng 02 02 Đủ
Công nhân công trình hầm lò 08 08 Đủ Công nhân công trình mặt bằng 08 08 Đủ 2 Phòng
Cơ điện
Nghiệp vụ khác 01 01 Đủ
Tr−ởng phòng 01 01 Đủ
Phó phòng phụ trách định mức 01 01 Đủ
Phó phòng nghiệp vụ 01 01 Đủ
Kinh tế viên làm công tác định mức
03 03 Đủ
Kinh tế viên 04 04 Đủ
3
Phòng Lao
động tiÒn l−ơng
Kinh tế viên làm tại phân x−ởng 27 27 Đủ
Tr−ởng phòng 01 01 Đủ
Phó phòng nghiệp vụ 01 01 Đủ
4
Phòng TCCB -
ĐT Nhân viên 01 01 Đủ
Tr−ởng phòng 01 01 Đủ
Phó tr−ởng phòng 01 01 Đủ
5
Phòng KÕ
hoạch Nhân viên 05 05 Đủ
59
Mặc dù việc bố trí sắp xếp cán bộ công nhân viên trong Công ty rất hợp lý về số l−ợng so với định biên lao động nh−ng thực tế ở Công ty cho thấy đôi khi việc đánh giá kiểm tra và thuyên chuyển cán bộ vẫn ch−a thực hiện th−ờng xuyên và vẫn còn hình thức cả nể. Với một số cán bộ có năng lực công tác ch−a cao, ch−a phù hợp hoàn toàn với vị trí công tác nh−ng do làm việc lâu năm, do các mối quan hệ... nên vẫn còn tiếp tục làm việc ở vị trí đó.