Đánh giá những hiệu quả của công tác quản trị nhân lực của công ty và nguyên nhân của nó

2.2. Đánh giá công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH một thành viên than D−ơng Huy – TKV

2.2.7. Đánh giá những hiệu quả của công tác quản trị nhân lực của công ty và nguyên nhân của nó

2.2.7. Đánh giá những hiệu quả của công tác quản trị nhân lực của công ty và nguyên nhân của nó.

2.2.7.1. Kết quả đạt đ−ợc

Kết quả khai thác sử dụng mguồn nhân lực giai đoạn 2007 – 2009

đ−ợc thể hiện qua bảng 2.10 sau:

Bảng 2.10. Kết quả khai thác sử dụng nguồn nhân lực Công ty giai đoạn 2007 – 2009

Tốc độ tăng (%) STT Chỉ tiêu Đvị

tÝnh 2007 2008 2009

09/07 TB×nh

1 Doanh thu/nh©n viên

triệu

đồng 158,8 231,0 243,3 153,1 123,7

2 Lợi nhuận/nhân viên

triệu

đồng 1,46 7,11 7,00 476,8 218,4

3 Lợi nhuận/chi phí

TN % 2,78 9,37 9,23 332,0 182,2 Qua bảng trên cho thấy:

- Thu nhập/lao động liên tục tăng qua các năm, năm 2007 chỉ tiêu này là 158,8 triệu đồng đến năm 2009 là 243,3 triệu đồng, tăng 153,1%, tốc độ tăng bình quân là 123,7%/năm thể hiện mức đóng góp trung bình của một lao động cho doanh thu của công ty ngày càng cao.

74

- Lợi nhuận/lao động tăng mạnh, năm 2007 chỉ tiêu này là 1.46 triệu

đồng đến năm 2009 là 7.11 triệu đồng, tăng 476,8%, tốc độ tăng bình quân trong 3 năm là 218,4%/năm thể hiện mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao động cho công ty ngày càng cao.

- Lợi nhuận/chi phí thu nhập tăng qua các năm, chỉ tiêu này năm 2007 là 2,78% đến năm 2009 là 9,23%, tăng 323,0% so với năm 2007, tốc độ tăng bình quân 182,2%/năm thể hiện tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương (thu nhập) cho người lao động của Công ty ngày càng cao.

Nhìn chung, lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua đều tăng trưởng khả quan là kết quả của quá trình vận dụng các chính sách tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực tích cực đK cho thấy chất l−ợng nguồn nhân lực và chất l−ợng công tác quản trị nhân lực hàng năm đều đ−ợc nâng lên.

Trong những năm gần đây chất l−ợng quản trị nguồn nhân lực Công ty

đ−ợc nâng lên và đạt đ−ợc nhiều kết quả, đáp ứng cơ bản yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều mặt, cụ thể:

Một là, quy mô nguồn nhân lực đ−ợc mở rộng: Số l−ợng nhân lực tăng qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động mở rộng màng lưới sản xuất kinh doanh. Chất l−ợng ngày càng cao: năng lực, trình độ chuyên môn, trình độ công nghệ của cán bộ công nhân viên đ−ợc nâng lên không chỉ ở năng lực thực tiễn, kỹ năng, kết cấu về trình độ, bằng cấp thay đổi mà quan trọng hơn là nhiều cán bộ đK thoát khỏi t− duy bao cấp, định hình t−

duy sản xuất kinh doanh với nhận thức, hiểu biết cơ bản đáp ứng đ−ợc yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính sách tuyển dụng ngày càng đ−ợc hoàn thiện, hàng năm thu hút đ−ợc nhiều cán bộ trẻ có chất l−ợng đ−ợc đào tạo có hệ thống, bổ sung kịp thời nhu cầu lao động thiếu ở các vị trí nghiệp

75

vụ chủ yếu, đặc biệt các vị trí cán bộ tin học đáp ứng yêu cầu hiện đại hoá công ty, góp phần trẻ hoá và từng b−ớc nâng cao chất l−ợng nguồn nhân lực.

Hai là, công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: B−ớc đầu

đK đ−ợc tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá đi vào nề nếp và khá đồng bộ từ việc sắp xếp, bố trí cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý

điều hành, các khâu nghiệp vụ duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và từng đơn vị nói riêng ổn định, từng bước phát triển

đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu; quy hoạch để có đủ nguồn kế cận; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất l−ợng; có cơ chế sàng lọc, xử lý thanh loại những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hoá, biến chất, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất l−ợng cán bộ để sử dụng có hiệu quả.

Ba là, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đ−ợc đẩy mạnh:

Công tác đào tạo phát triển được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối t−ợng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại, chuẩn bị đội ngũ nguồn nhân lực có đủ các tố chất cần thiết đáp ứng cơ chế thị trường.

Bốn là, hoạt động duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú: Chính sách tiền l−ơng, tiền th−ởng từng b−ớc đ−ợc cải tiến theo xu h−ớng giảm dần tính bình quân, bao cấp, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; đời sống cán bộ công nhân viên (cả về vật chất và tinh thần) từng b−ớc đ−ợc cải thiện nâng cao; môi tr−ờng làm việc, bảo hiểm xK hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi, ... được bảo đảm theo quy định của Nhà nước và khả năng của Công ty.

76

2.2.7.2. Tồn tại, nguyên nhân a. Tồn tại

Bên cạnh những kết quả đạt đ−ợc, so với yêu cầu của hội nhập và phát triển, công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty còn bộc lộ không ít những bất cập tồn tại, cụ thể là:

Một là, về công tác lập kế hoạch nhân sự, hàng năm, chủ yếu mới là

định ra chỉ tiêu biên chế trong hệ thống và chi tiết cho các đơn vị thành viên. Các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự nh− thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu cầu, dự báo nguồn nhân lực, ... còn thiếu tính chiến l−ợc dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng. Căn cứ để

định biên đôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tr−ớc kế hoạch phát triển tăng tr−ởng kinh doanh, nguồn vốn, ... năm tới). Các đơn vị lập kế hoạch nhân sự của mình trên cơ sở tỷ lệ thay đổi lao động, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trình ban lKnh đạo Công ty phê duyệt. Cơ chế này làm nảy sinh bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống.

Nhìn chung công tác lập kế hoạch ch−a đề cập đến sự thay đổi nhân sự do yếu tố khác nh− đổi mới công nghệ, thay đổi kỹ thuật ứng dụng, sắp xếp lại nguồn lực, ... ch−a có hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực hiện đại cũng là khó khăn cho công tác lập kế hoạch nhân sự.

Hai là, về phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực, nói chung chất l−ợng nguồn nhân lực còn nhiều bất cập về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học còn hạn chế; còn tồn tại một tỷ lệ khá lớn cán bộ cũ do cơ chế cũ để lại thiếu chuyên môn, độ tuổi lao động lớn, trong đó có một số cán bộ không thể đào tạo lại đ−ợc, nh−ng do chính sách xK hội, Công ty ch−a thể giải quyết cho thôi việc đ−ợc; tình trạng thừa, thiếu cục bộ lao

động tại các đơn vị khá phổ biến (thừa lao động giản đơn và đáp ứng đ−ợc

77

yêu cầu nghiệp vụ, trong khi đó lại thiếu cán bộ nghiệp vụ có kỹ năng, thích ứng với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong cơ chế thị trường); trình độ kiến thức của cán bộ còn có sự khác biệt giữa các đơn vị sản xuất nhỏ. Điều này sẽ ảnh h−ởng tới tính cân bằng về thế và lực của toàn hệ thống Công ty.

Ba là, về quản lý, sử dụng cán bộ, quy định về cán bộ ch−a hoàn thiện, một số tiêu chuẩn về đảng viên bắt buộc phải có mới đ−ợc bổ nhiệm khiến việc sử dụng nhân tài bị hạn chế; ch−a có quy trình đầy đủ và cụ thể về công tác đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ; đánh giá cán bộ còn hình thức, thiếu tiêu chí cũng như công cụ, phương tiện hiện đại; ch−a phân tích đ−ợc công việc và xây dựng bản mô tả công việc để bố trí cán bộ cũng nh− quản lý, sử dụng thật hợp lý, hiệu quả; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ mới chỉ chú trọng các điều kiện tiêu chuẩn chung; thiếu chính sách, biện pháp cụ thể khuyến khích tài năng, thu hút nhân tài cũng nh− giữ chân nhân viên giỏi. Những tồn tại này khiến chất l−ợng quản lý, sử dụng cán bộ bị hạn chế.

Bốn là, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, ch−a xây dựng

đ−ợc kế hoạch đào tạo dài hạn. Nội dung đào tạo mới chỉ tập trung vào đào tạo cơ bản; việc đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu theo kỹ năng hoặc đào tạo cán bộ quản lý ch−a theo một chiến l−ợc và ch−ơng trình cụ thể mà có tính

đơn lẻ, rời rạc thậm chí còn chắp vá thụ động. Chất l−ợng đào tạo ch−a đáp ứng yêu cầu thực tiễn đảm bảo cho sự phát triển vững mạnh. Ch−a có cơ chế chính sách phù hợp kích thích cán bộ công nhân viên tự học.

Năm là, hoạt động duy trì nguồn nhân lực, việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên tuy đK áp dụng giao khoán và tính điểm nh−ng đôi khi vẫn ch−a thực sự công bằng mà còn mang tính cá nhân bởi mọi ng−ời còn nể nang với những nhận xét chủ quan của ng−ời quản lý phân x−ởng. Ch−a

78

xây dựng được quy định trả lương riêng cho chuyên gia, nhân viên giỏi là công cụ hữu hiệu khuyến khích phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi,

đồng thời thu hút nhân tài về Công ty.

Sáu là, công tác đảm bảo an toàn cho người và máy móc thiết bị trong lao động sản xuất vẫn còn là vấn đề đáng đ−ợc quan tâm, đặc biệt là trong ngành sản xuất khai thác than hầm lò.

b. Nguyên nhân

* Những nguyên nhân chủ quan

Nguyên nhân lớn nhất có tính bao trùm là: Công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty còn thiếu một chiến l−ợc tổng thể và phát triển nguồn nhân lực cũng nh− những chính sách, biện pháp chiến l−ợc đồng bộ. Từ đó thiếu cơ sở định hướng cho các hoạt động chức năng của quản trị nhân lực

đạt hiệu quả; khiến các chương trình, kế hoạch, biện pháp trong tổ chức thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các nhà quản trị các cấp còn bị hạn chế, đặc biệt trong thực hiện các mục tiêu dài hạn.

Về vai trò của bộ phận tham mưu công tác quản trị nguồn nhân lực:

Năng lực, trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp làm công tác quản trị nhân lực tại phòng tổ chức cán bộ bị hạn chế, đặc biệt hạn chế về t− duy và kiến thức tổng hợp, chủ yếu làm công tác hành chính thuần tuý. Hầu hết cán bộ phòng tổ chức cán bộ không đ−ợc đào tạo kiến thức chuyên sâu về quản trị nhân lực, làm theo kinh nghiệm, thiếu công cụ, ph−ơng tiện quản lý hiện

đại. Do vậy, chưa thực hiện tốt chức năng tham mưu cho giám đốc trong việc tuyển dụng, bố trí, đánh giá, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao.

Do đội ngũ cán bộ công nhân viên đ−ợc tuyển dụng và đào tạo trong thời bao cấp, phân công lao động mang nặng kiểu hành chính, nhận thức t−

duy bao cấp của cơ chế cũ còn tồn tại, từ đó tác động ảnh hưởng đến việc

79

phát triển và nâng cao chất l−ợng nguồn nhân lực; đòi hỏi phải có lộ trình và thời gian mới khắc phục đ−ợc.

Sự quan tâm về công tác quản trị nhân lực của nhiều nhà quản trị các cấp chưa đồng đều, đặc biệt tại các phân xưởng sản xuất chưa thực sự coi trọng yếu tố con người với tư cách là nhân tố quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của đơn vị mình.

Do công nghệ thông tin, trình độ công nghệ thông tin của Công ty còn lạc hậu. Hiện nay Công ty đK triển khai hệ thống máy tính rộng khắp đến các phòng ban và mới xây dựng đ−ợc một hệ thống phần mềm quản lý tài chính nh−ng module quản lý nguồn nhân lực ch−a đ−ợc xây dựng nên thiếu hệ thống thông tin hiện đại phục vụ công tác quản trị nhân lực đạt hiệu quả.

* Những nguyên nhân khách quan

- Bộ luật lao động quy định các trường hợp sa thải người lao động (Điều 85); quy định quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động của người sử dụng lao động (Điều 38) bị lạc hậu, cứng nhắc, bó hẹp trong một số tr−ờng hợp đK gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong công tác quản lý, sử dụng lao động, đặc biệt là khả năng thanh loại những lao động kém chất lượng, cố ý vi phạm, chây lười lao động, không hoàn thành nhiệm vụ mà xét thấy không thể tiếp tục sử dụng lao động đó đ−ợc nữa.

- Quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu còn bất cập, không theo kịp tốc độ trượt giá khiến cho thu nhập lương tối thiểu và thu nhập lương khi nghỉ hưu của người lao động không bảo đảm khiến cho người lao

động chưa thực sự yên tâm công tác, có xu hướng di chuyển nơi làm việc nhiều lần để có thu nhập cao hơn và tích luỹ.

- Sự can thiệp quá sâu của các cơ quan cấp Uỷ đảng các cấp tại các địa ph−ơng trong việc có ý kiến xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại các chức danh Ban giám đốc làm cho công ty bị động, phụ thuộc và gặp nhiều khó khăn

80

trong bố trí nhân sự Ban giám đốc, khiến chất l−ợng nhân sự chủ chốt tại công ty có phần bị hạn chế.

- Do đặc thù của ngành khai thác than hầm lò là nặng nhoc, độc hại và có tính rủi ro cao. Nguy cơ xảy ra tai nạn, nổ khí, sập lò, bục n−ớc,... không tránh khỏi đối với người lao động nên đòi hỏi người công nhân nhất thiết phải là nam giới, có sức khoẻ, phải thực hiện đ−ợc nghiêm ngặt quy trình làm việc trong mỏ. Chính điều này đK tác động đến một số công nhân mới

đầu thì rất hăng hái làm việc nh−ng sau một thời gian làm việc th−ờng không thích ngành này và có xu thế muốn bỏ việc. Để khắc phục đ−ợc tình trạng này Công ty phải có những biện pháp tích cực động viên công nhân cả

về vật chất và tinh thần, phải đầu t− lớn về thiết bị an toàn và đổi mới công nghệ khai thác và đào lò, đồng thời phải hướng dẫn cụ thể công việc để tránh rủi ro cao.

81

Ch−ơng 3