CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.3. Văn hoá doanh nghiệp
1.1.3.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hoá doanh nghiệp
Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu, bản thân VHDN là một tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thểphủnhận được.
b. Nhà lãnh đạo- Người tạo ra nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp
Người lãnhđạo doanh nghiệp, được ví như đầu tàu của một tổchức, có tầmảnh hưởng rất lớn, tạo khí thế và thúc đẩy cho VHDN. Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổchức và công nghệcủa doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnhđạo sẽ được phân chiếu lên VHDN.
Người lãnh đạo doanh nghiệp luôn là người thu hút, tập trung những con người xung quanh mình thành một sức mạnh để hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp mình theo đuổi. Do vậy, những doanh nghiệp có một quá trình phát triển thành công thì các thếhệlãnhđạo là niềm kiêu hãnh, tựhào của các nhân viên và nó trởthành một nét văn hoá cho thếhệ tiếp theo học tập, phát huy. Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo là yếu tố cấu thành nên VHDN, nó là một yếu tố hết sức quan trọng có tác dụng thúc đẩy hành vi của các thành viên vàảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí làm việc của tổchức cũng như quan hệ tương hỗgiữa các thành viên. Tính chất hữu cơ, ổn định hay tính chất “mở” của doanh nghiệp đều chịu rất nhiềuảnh hưởng từphong cách lãnhđạo và quản lý được áp dụng hàng ngày trong việc kinh doanh của doanh nghiệp. Những phong cách lãnh đạo khác nhau tạo thành kiểu văn hoá riêng và phù hợp với từng doanh nghiệp trong những ngành khác nhau.
Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Chúng ta xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh đạo sau đối với sựhình thành VHDN: Sáng lập viên và nhà lãnh đạo kềcận.
- Sáng lập viên -người quyết định việc hình thành hệthống giá trị văn hoá căn bản của doanh nghiệp
Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nên nét đặc thù của VHDN. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽtham gia vào doanh nghiệp… Những sựlựa chọn này tất yếu sẽphản ánh kinh nghiệm, tài năng,cá tính và những triết lý của bản thân nhà lãnhđạo.
- Các nhà lãnhđạo kếcận và sự thay đổi VHDN
Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổchức, đội ngũ nhân sự, đường hướng đến sự phát triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN; (2) nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kểcả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vì bản thân VHDN là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽkhác nhau.
c. Những giá trị văn hoá học hỏi được
Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, có thểtích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trịhọc hỏi được thường rất phong phú, phổbiến là:
- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung, sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thếhệnhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hàng hoặc cũng có thểlà kinh nghiệmứng phó với những thay đổi…
- Những giá trị được học hỏi từcác doanh nghiệp khác: đó là kết quảcủa quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, của những khoá đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên của doanh nghiệp khác tham gia… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tựý tiếp thu chúng… Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp.
- Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác: đây là trường hợp phổbiến đối với công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dựnhững khoá đào tạo từ nước ngoài.
- Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức.
Ví dụ: trước đây doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h, sau đó doanh nghiệp nhận một nhân viên mới (anh ta có thói quen này). Do thực hiện công việc tốt, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng noi theo, dẫn đến hình thành nên nét văn hoá mới trong doanh nghiệp.
- Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: xu hướng sửdụng điện thoại di động, xu hướng thắt caravat khiđến nơi làm việc, học ngoại ngữtin học…
Nhìn chung khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏi được trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thểnhận viên tạo ra. Những nhà lãnhđạo khôn ngoan là những người biết cách ứng xửvới những kinh nghiệm này để đạt được
hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hoá hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
d. Môi trường kinh doanh
Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của Nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hoá kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng.
Tác động tiêu cực lớn nhất của cơ chế thị trường đến VHDN chính là sự chao đảo của hệthống giá trị trong mỗi con người nói riêng và xã hội nói chung. Trong một thời gian dài, cảxã hội Việt Nam không có tâm lý coi trong những người giàu và đặc biệt là giới kinh doanh. Người Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cá nhân có được do kinh doanh là sự tích tụ từ nhiều đời mà có, nhưng khi sang nền kinh tế thị trường, những ai có đầu óc, quyết đoán và dám chấp nhận rủi ro đều giàu lên một cách nhanh chóng, và đa sốhọlại là những người trẻtuổi nên đã làm đảo lộn hoàn toàn những giá trị, những quan niệm truyền thống. Hơn nữa, môi trường kinh doanh của Việt Nam lại khôngổn định, chưa ủng hộnhững doanh nhan làm ăn chân chính.
Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường xuyên thay đổi nên khó có thể giữ được chữtín, hay viện dẫn những lý do khách quan để khước từviệc thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành lý do để các cá nhân hoặc doanh nghiệp chống chếvới những sai sót.
Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực như tâm lý sung ngoại quá đáng, nước ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng chưa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lý phủnhận tất cảcác giá trịtruyền thống.
Nhận thức xã hội về VHDN cũng là vấn đề cần nêu ra. Quan niệm xã hội nhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những người ích kỷ, chỉ vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng giả… Bản thân một sốdoanh nhân còn mặc cảvới trạng thái tâm lý coi thường nghềkinh doanh trong lịch sửdân tộc. Với trạng thái đó họ chưa thực sựtựtin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệcủa mình, và chưa động viên người khác cùng hợp sức đầu tư phát triển quy mô và dài hạn.