CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.2. Kinh nghiệm của một số nước và một số doanh nghiệp trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Trong không gian kinh tế tri thức thì yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định, mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ. Từ đó cho thấy VHDN đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh và mang tính bổ trợ cao sẽ dễ trởthành những thỏi nam châm hút người tài. Sau đây là một số nước và doanh nghiệp thành công dựa vào văn hóa doanh nghiệp:
Tại Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thếgiới đã tạo ra những nét ra những đặc trưng trong tính cách người Nhật. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác.
Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổchức công đoàn, các quyết định sẽ được đưa ra theo quyết định của tập thể. Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ, lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty nhằm nâng cao năngsuất, chất lượng và đào tạo con người có ích cho công ty.
Trong số tất cảcác hãng được thành lập sau chiến tranh thế giới thứhai, Sony là hãng lớn thứ hai và liên tiếp thu được thành công trong sản xuất kinh doanh. Khi được hỏi về những bình luận của giới thương nhân Âu-Mỹ về bí quyết thành công, ông Morita, Giám đốc điều hành của hãng Sony mỉm cười và nói: "Bí quyết thành công của chúng tôi không có gì bí mật cả. Mọi thành công của chúng tôi chỉ kết tinh trong một chữ là Người. Con người là gốc, cho dùcó người máy thay thếnhiều công việc, nhưng đối với Sony chúng tôi không có con người máu thịt thì công ty không hoạt động được".
Ông cho biết triết lý của Nhật Bản có phần nào đó giống triết lý của Trung Quốc là "dĩ nhân vi bản". Sony bắt đầu đầu tư kinh doanhởTrung Quốc không lâu, nhưng thu được thành công rất lớn. Lúc đầu chỉ có mấy người trong văn phòng, nhưng giờ đây trụsởcủa Sonyở Trung Quốc có tới hơn 500 người, còn công nhân làm trong các công xưởng ở Trung Quốc tới trên 10.000 người. Sở dĩ Sony hầu như thành công ở khắp nơi trên thế giới vì tài sản lớn nhất của Sony là "con người". Hơn 40 năm kểtừkhi thành lập tới nay, dù là công nhân bình thường hay các kỹ sư tốt nghiệp từ các trường đại học, Công ty đều tổchức một buổi lễ"nhập hãng" trang trọng. Sony tuyển chọn người trên cơ sở tự nguyện vào làm. Khi vào làm họ đều phải nhận thức được trách nhiệm to lớn của mình đối với công ty. Đã vào làm thông thường từ20-30 năm. Trong các buổi lễ"nhập gia", ngoài những lời chúc mừng xã giao, chủhãng bao giờcũng khuyến cáo mọi người rằng
"làm trong Sony phải từ20-30 năm". Sony có một chính sách công bằng dù nhân viên đó làm việc trong SonyởNhật Bản, Trung Quốc, ởMỹhayởbất kỳ nước nào khác trên thếgiới đều được đối xửbìnhđẳng như nhau. Họ sẽkhông bao giờcó cảm giác bịphân biệt đối xử và luôn cảm thấy mình là thành viên trong đại gia đình Sony. Điều quan trọng hơn nữa là mọi người đều cảm thấy mình là đồng nghiệp quý giá và thân thiết của ông Chủ tịch hãng. Vào trong công ty, người ngoài không phân biệt được đâu là ông chủ, đâu là nhân viên, bởi vì ông chủtịch mặc đồng phục như nhân viên, ăn uống ởnhà ăn như nhân viên, làm việc đúng giờ như nhân viên... Bất kỳmột quan chức hoặc nhân viên quản lý cấp cao nào đều không có văn phòng riêng, kể cả giám đốc công ty. Họ cùng nhau làm việcởmột nơi, cùng nghỉ, cùng ăn. Ởnhững công xưởng sản xuất, giám đốc, quản đốc phân xưởng thường hội ý, giao ban nhanh chóng với mọi người vào buổi sáng vềtình hình công việc ngày hôm qua và công việc trong ngày hôm nay. Sởdĩ Sony làm như vậy vì muốn chứng tỏmột chân lý rằng "dĩ nhân vi bản", "nhất thị đồng nhân", không có phân biệt đối xử cho dù người đó là lãnhđạo. Sony hiện có một gia tài rất lớn, nhưng gia tài lớn nhất và quý giá nhất vẫn là con người của Sony. Các nhân viên coi danh dự, uy tín, thành công, thất bại của hãng như của chính mình, từ đó luôn nỗ lực phấn đấu cho sựthành công của hãng.
Ngược lại nước Mỹ lại có VHDN khác hẳn Nhật Bản, mục tiêu lợi nhuận luôn được đặt lên hàng đầu. Họ coi việc thay đổi công việc là hết sức bình thường. Một người lao động bình thường nước này có thể thay đổi công việc đến 30 lần trong đời mà không ai có thể thắc mắc, họ coi kết quả làm việc chứ không phải hình thức làm việc. Họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủmạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tếcộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cảnhững điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới –bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹcho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tựdo bằng sức lao động chính đáng của mình và tất cảmọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thểnói, ý thức suy tôn tựdo, chú trọng hiệu quảthực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Ở Mỹthì có rất nhiều doanh nghiệp thành công nhờ xây
dựng nền VHDN đặc trưng của công ty mình như: Ford, McDonald’s, …nhưng đặc trưng nhất vẫn là Google. Các cán bộ điều hành ở Google cho biết văn hóa công ty chứa đựng rất nhiều thứchứ không chỉ có căng tin phục vụ đồ ăn ngon miễn phí. Gã khổng lồ tìm kiếm internet này hiện có 24.000 nhân viên làm việc trong một cơ cấu quản lý ‘phẳng’ – không phân nhiều cấp bậc. Theo Stacy Sullivan, giám đốc nhân sự kiêm giám đốc văn hóa của Google (trụ sở tại Mountain View, bang California), từ nhỏ cho đến lớn, không có việc gì là nhân viên Google không làm được. Chẳng hạn, Sullivan nói cô vừa tham gia lập đề cương về giá trị cốt lõi của công ty vừa thỉnh thoảng trả lời điện thoại. Ngay cả những người sáng lập công ty cũng hay tự làm những công việc hết sức sơ đẳng như kiểm tra chất lượng bột ngũ cốc trong căng tin công ty. “Cho đến tận bây giờ, họ vẫn rất quan tâm đến những chi tiết nhỏ như vậy”.
Chính tinh thần rất bình đẳng, ‘một người vì mọi người’ như vậy đã kích thích được nhiều ý tưởng ra đời. Bất kỳnhân viên nào cũng có thể tựtin nêu ra ý tưởng của mình mà không sợ phải đi qua quá nhiều cấp quản lý.
Mỗi nước có nền văn hóa truyền thống riêng và trên cơ sở văn hóa đó họ sẽ xây dựng VHDN đặc trưng cho doanh nghiệp mình. Thí dụ điển hình tại Việt Nam là Taxi Mai Linh, xuất phát từ lòng nhiệt tình đối với công việc, sự yêu mến công ty của các thành viên trong công ty năm 2003 các thành viên trong công ty đã cất công tìm kiếm, nghiên cứu và họ nhận thức được rằng những công ty lớn, phát triển bền vững trên thế giới đều đã xây dựng được cho mình văn hoá doanh nghiệp. Để phát triển bền vững, Mai Linh cũng phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp, đó là điều tất yếu. Từ đó nền văn hoá Mai Linh đã ra đời, tạo sựriêng biệt, đặc sắc, trên nền tảng tinh thần yêu nước và lòng tự hào, tự tôn dân tộc. Như thế mới tạo được chỗ đứng của công ty trên thương trường và phát huy được tinh thần tự giác, tự chủ của mỗi thành viên trong công ty.
Dần dần những bài học vềlịch sử, văn hoá và quy tắc ứng xửcủa Mai Linh được ban lãnh đạo bổsung và hoàn thiện hàng năm.và đến nay thì Taxi Mai Linh hầu như được tất cả mọi người biết đến. Và thành công này của Mai Linh như một hiện tượng mới mẻ đã nhanh chóng lan ra khắp cả nước. Nhiều công ty đến tham quan và học hỏi kinh nghiệm. Từ Mai Linh, “tinh thần yêu nước và rèn luyện ý chí”, nền tảng của văn hoá
Mai Linh đãđược truyền đến nhiều doanh nghiệp trong cả nước. Ngoài Taxi Mai Linh còn có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam thành công thông qua xây dựng VHDN như:
FPT, Phở24, Thếgiới di động…