CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.4. Công cụ đo lường văn hoá doanh nghiệp CHMA
1.1.4.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứbậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnhđạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên (người con). Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnhđạo giữvai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thếvà mong muốn cấp dưới “cùng
chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cảxã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sựtrừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụthuộc vào nhiệm vụmà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽcó nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối đểxứng đáng với địa vịcủa mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trởthành một thành viên.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên vềtrực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnhđạo, trong trường hợp này có thểxảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ
không phải xuất phát từbản thân họ. Mô hình giađình có thểphảnứng nhanh với sựthay đổi của môi trường gâyảnh hưởng tới quyền lực vì vịthếchính trịcủa họrất mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong giađình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảngởmột số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả(làm việc đúng cách).
b. Mô hình VHDN kiểu thứbậc, tôn ti trật tự, còn gọi là mô hình tháp Eiffel (M) Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độdốc đứng, cân đối, thu hẹpở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.
Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.
Ngay cảcấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai tròđược phân bố trong một bộphận, nhiệm vụsẽ được hoàn thành theo kếhoạch. Một giám sát viên có thểtheo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứthếphân chia theo thứtự.
Hệthống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình giađình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thểhiện chức năng điều hành thứtựthấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý đểra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thếmà không có sựkhác biệt vềnhiệm vụcũng như lý do tồn tại của tổ
chức. Thực hiện công việc hiệu quảcó ý nghĩa quyết định và mức độhoàn thành công việc sẽlàcơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.
Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệthống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quảcũng như tính áp chế.
Mỗi vai tròởtừng cấp độtrong hệthống thứbậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trìnhđánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ởnhững công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình.Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủcác thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình giađình luôn thay đổi những vị trí chủchốt hoặc cản trởtính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việcởvị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệthống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổnhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giátrị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thểnói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xácđịnh.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi vềmục đích, công ty phải đi từsự thay đổi vềnhững yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳphức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủtục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chứcvà đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay
“hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợtrong mô hình hình tháp.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụlà một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủtục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệvà thủtục pháp lý đểtìm ra sựthật.
c. Mô hình VHDN kiểu sáng tạo, còn gọi là mô hình lòấp trứng (A)
Mô hình văn hóa lòấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổchức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lềlối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tựduy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò ấp trứng không chỉgồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họcó thểlà một nhóm bác sỹhành nghề,các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghềhay bất kỳmột nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻtài nguyên, kinh nghiệm. Một sốý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽlà mô hình tổchức của tương lai.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý
tưởng gây hứng thú một cách tựnhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từtầm nhìn xađã cuốn hút người khác làm việc với họ.
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.
Tuy nhiên, thực chất sựtận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sựthay đổi của thếgiới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.
Mô hình lòấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻchia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thểtrở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sựgiới hạn vềquy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thểgiao tiếp một cách tựnhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lòấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thểhiện rất rõ nếu quan sát quá trìnhứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cốgắng đưa ra một cái gìđó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họthích và bỏqua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụthểnào nên vấn đềlà phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.
Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện vềsản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứkhông phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lòấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạnấn tượng nhất và người có ý
tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án.
Mâu thuẫn được giải quyết qua sựphân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.
d. Mô hình VHDN kiểu thị trường, còn gọi là mô hình tên lửa (H)
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữvững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trảtheo kết quả đóng góp thực tế.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách.
Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Nhóm làm việc như thế sẽcần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủnghĩa quân bình vì có thểhọcần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷluật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cảcùng giữmột vai trò, tuy nhiên, vai tròđó là gì phụthuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khắng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽngừng hoạt động. Thành viên sẽgia nhập những nhóm dựán khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thểcó rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.