HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIêN THỰC PHẨM HÀ NỘ
2.5. Đánh giá chung về điểm mạnh, điểm yếu của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội trong ngành kinh doanh bán lẻ
2.5.1. Điểm mạnh
Công ty đang nhanh chúng gia tăng lợi thế cạnh tranh: đối với khu vực nội thành, khó kiếm các diện tích rộng làm siêu thị, Công ty tập trung phát triển mạng lưới các cửa hàng tiện ích quy mô nhỏ. Tại các khu vực xa trung tâm, Công ty cho hình thành các siêu thị lớn tại những điểm nót giao thương, nhưng tránh các khu vực có sự hiện diện của các nhà phân phối nước ngoài. Tại các tỉnh lân cận, Công ty hình thành các đại siêu thị ở những vị trí “đắc địa” nhất. Tại Hà Nội, chỉ sau một năm thương hiệu Hapro Food có mặt trên thị trường, Công ty đã phát triển được chuỗi cửa hàng tiện ích gồm 18 địa điểm, có diện tích mặt bằng từ 50 m2 đến trên 100 m2. Tại các tỉnh lân cận, Công ty còng thành lập được 5 đại siêu thị tại Thái Nguyên, Bắc Kạn, Thái Bình, Ninh Bình, Thanh Hóa. Trong chiến lược từ nay đến
2020, Công ty đặt mục tiêu sẽ hoàn thành “nâng cấp” hệ thống phân phối bán lẻ lên thành 5 trung tâm thương mại, 5 đại siêu thị, 70 siêu thị và khoảng 800 đến 1.000 cửa hàng tiện ích.
Bên cạnh việc xây dựng hệ thống phân phối, Công ty còng xây dựng mối quan hệ hợp tác với các địa phương, vừa gióp tiêu thụ sản phẩm cho địa phương, vừa tạo nguồn cung cấp hàng hóa cho cả hệ thống bán lẻ của Hapro.
Một trong những vấn đề mà Hapro còng như các doanh nghiệp khác gặp phải là vốn cho kinh doanh. Giải pháp mà Công ty đưa ra là huy động vốn trong cán bộ công nhân viên và xây dựng các mô hình doanh nghiệp cổ phần trực thuộc hệ thống. Một giải pháp nữa mà Hapro đang tìm cách đưa vào triển khai là nhượng quyền thương hiệu, nhằm phát huy sức mạnh của các nguồn lực tài chính. Để phát triển nguồn lực con người, việc đầu tiên Công ty làm là xây dựng chính sách thu hút người tài. Laurent Nesme, một chuyên gia hàng đầu của Pháp, từng làm việc cho Tập đoàn Bourbon, đã về đầu quân cho Hapro. Nhê có chuyên gia này, Hapro đó tiến hành đào tạo cho 1.000 lượt cán bộ, nhân viên và thu được nhiều kinh nghiệm quý trong quản lý, điều hành và tác phong làm việc.
2.5.2. Điểm yếu
- So với yêu cầu cạnh tranh lớn, hệ thống cơ sở hạ tầng thương mại của Công ty vẫn còn nhỏ lẻ, phân tán và chưa được qui hoạch lại một cách phù hợp về qui mô, trình độ và ngành hàng kinh doanh. Do đó, mặc dù chiếm giữ nhiều những vị trị có lợi thế cạnh tranh cao nhưng hiệu quả kinh doanh và chiếm lĨnh thị trường của Công ty vẫn còn thấp so với tiềm năng.
- Chưa hình thành được sự liên kết chuỗi trong phân công lao động một cách hiệu quả và vững chắc giữa các thành viên trong Công ty còng như với các đơn vị vệ tinh để có thể chủ động tạo nguồn hàng phục vụ xuất khẩu và phân phối dưới thương hiệu Hapro Food.
- Trình độ quản lý, tiếp thị, công nghệ chuyên môn nghiệp vụ kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng của một bộ phận lớn cán bộ nhân viên của Công ty thấp so
với yêu cầu cạnh tranh quốc tế. Một bộ phận không nhỏ cán bộ nhân viên không đáp ứng được yêu cầu phải đào tạo lại.
- Ngoài thương hiệu HAPRO đó có vị trí nhất định tại thị trường trong nước và thế giới, các thương hiệu khác mới chỉ có vị trí nhất định tại thị trường Hà Nội và các địa bàn lân cận, chưa đủ mạnh trên phạm vi toàn quốc và khu vực.
CHƯƠNG 3: