CHƯƠNG 3. KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
3.2. KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHO VAY NGẮN HẠN KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BAN MÊ
3.2.1. Khuyến nghị với BIDV – Chi nhánh Ban Mê
a. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, chủ động tiếp cận khách hàng, mở rộng thị phần
Hoạt động nghiên cứu thị trường nói chung và thị trường CVNHKHDN nói riêng tại Chi nhánh BIDV Ban mê chưa được quan tâm tương xứng với vai trò quan trọng của nó. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần đẩy mạnh công tác này. Điều này nhằm giúp Chi nhánh hiểu rõ địa bàn, đối thủ cạnh tranh, tiềm năng thị trường, nhu cầu thị hiếu, những khó khăn vướng mắc từ đó xác định chiến lƣợc đúng đắn trong lĩnh vực CVNHKHDN. Cũng qua công tác đó mà chi nhánh có thể định vị lại thị trường mục tiêu, các chính sách Marketing-
mix thích hợp. Cần coi đây là giải pháp tiền đề làm cơ sở cho các giải pháp khác. Việc nghiên cứu thị trường nên giao cho Phòng khách hàng cá nhân và các Phòng giao dịch phụ trách và có kết quả nghiên cứu cụ thể. Đồng thời, cần khai thác tốt các Hội nghị khách hàng nhƣ là một cơ hội để tiến hành công tác khảo sát thị trường. Cần tiến hành công việc này một cách bài bản, chuyên nghiệp, thậm chí có thể tính đến phương án thuê các Công ty chuyên nghiệp thực hiện để có thể có các kết quả xác thực và có ý nghĩa. Với việc triển khai nghiên cứu thị trường thường xuyên, Chi nhánh sẽ có thông tin nghiên cứu chuyên sâu, xác thực làm cơ sở cho các quyết định chính sách phù hợp với những đặc điểm của thị trường để có các quyết định và phương án kinh doanh ngày càng tối ƣu.
Trên cơ sở nghiên cứu đầy đủ và toàn diện về thị trường, chi nhánh cần định vị cụ thể thị trường mục tiêu một cách cụ thể và chi tiết, tránh tình trạng chung chung. Từ đó, cần quán triệt đến các cán bộ quản lý khách hàng chuyển từ chính sách bán hàng thụ động sang chủ động tiếp cận khách hàng, gợi mở nhu cầu, tư vấn sản phẩm, tư vấn dịch vụ. Như đã phân tích trong chương 2, mặc dù BIDV đã có định hướng chuyển mạnh sang CVNHKHDN nhưng một số cán bộ vẫn chƣa chuyển biến kịp về nhận thức và hành động, còn có tâm lý thụ động, ngại khó. Vì vậy, Chi nhánh cần quán triệt thường xuyên yêu cầu khắc phục tâm lý thụ động, chờ đợi khách hàng. Để thực hiện đƣợc điều này, về phía Ban lãnh đạo chi nhánh cần phải xấy dựng và vận dụng đƣợc cơ chế động lực đủ mạnh để thúc đẩy, động viên cán bộ khách hàng nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, gắn thu nhập với kết quả hoàn thành nhiệm vụ chặt chẽ hơn nữa. Về phía cán bộ khách hàng, cần vừa có tinh thần chủ động, vừa có kỹ năng tƣ vấn, thuyết phục, vừa có kiến thức đa dạng. Ngoài ra, căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường Chi nhánh cũng cần xác định các đối tượng, các khu vực khách hàng nhiều tiềm năng để xây dựng kế hoạch, định hướng cho
cán bộ, tránh tư tưởng khoán trắng việc tiếp cận khách hàng cho từng cán bộ quan hệ khách hàng. Mặt khác, định kỳ cần tổ chức những cuộc thảo luận nội bộ nhằm tổng kết, rút kinh nghiệm, chia sẻ thông tin và kỹ năng tiếp cận khách hàng.
Các ngành nghề của các doanh nghiệp đi vay rất đa dạng. Đa phần các cán bộ tín dụng không thể có đầy đủ thông tin cũng nhƣ hiểu biết về các ngành nghề lĩnh vực mà doanh nghiệp đang đầu tƣ kinh doanh. Do dó, cần hình thành một bộ phận chuyên trách đánh giá, phân loại khách hàng, quản lý nguồn thông tin khách hàng, tiến hành thu thập thông tin khách hàng nhƣ thu thập thông tin doanh nghiệp thành lập mới, doanh nghiệp ngừng hoạt động, doanh nghiệp phá sản… Đây chính là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến thời gian ra quyết định và số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng của khoản cho vay đối với các doanh nghiệp.
b. Vận dụng tốt các chính sách sản phẩm, lãi suất và xúc tiến Marketing
Chi nhánh cần phản ứng linh hoạt và thích hợp đối với các chính sách của các Tổ chức tín dụng đang hoạt động trên địa bàn nhằm bảo đảm tạo đƣợc chiến lược cạnh tranh có ưu thế tương đối trong CVNHKHDN trên cơ sở khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu Chi nhánh. Các chính sách trọng tâm cần đáp ứng bao gồm: chính sách lãi suất; chính sách sản phẩm; chính sách truyền thông, cổ động, các biện pháp xúc tiến bán hàng... Quan điểm chỉ đạo ở đây là các phản ứng phải đáp ứng yêu cầu linh họat và kịp thời. Để làm được điều này, trước hết cần kiến nghị BIDV phân cấp thẩm quyền hợp lý hơn, mặt khác, cần theo dõi sát các quyết định chính sách của tổ chức tín dụng khác đang hoạt động trên địa bàn để đề xuất với hội sở chính các đối sách kịp thời. Những vấn đề thuộc phạm vi quyết định của Chi nhánh, yêu cầu Ban lãnh đạo phải có quyết định khẩn trương kịp thời. Cần phân công bộ phận
theo dõi các động thái chính sách của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Theo đó, cần cập nhật thường xuyên các chương trình, chính sách khuyến mại, chính sách sản phẩm và chính sách lãi suất mà đối thủ cạnh tranh chủ yếu đang áp dụng đối với khách hàng. Cũng cần tiến hành phân tích về điểm manh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để có ứng xử thích hợp.
Về chính sách sản phẩm, tiếp tục triển khai có kết quả các sản phẩm và chương trình/gói tín dụng ưu đãi của BIDV. Các sản phẩm tín dụng dành cho doanh nghiệp tại Chi nhánh hiện nay còn rất hạn chế với những phương thức truyền thống nhƣ cho vay ngắn hạn theo món, theo hạn mức, cho vay đầu tƣ dự án trung dài hạn. Vì vậy, để thu hút khách hàng doanh nghiệp, Chi nhánh cần nghiên cứu phát triển thêm nhiều sản phẩm tín dụng, nhiều gói tín dụng ƣu đãi để đáp ứng nhu cầu vay ngày càng cao và đa dạng, phù hợp với mọi ngành nghề, mọi lĩnh vực hoạt động của DN, nhanh chóng đƣa vào thực tiễn hoạt động các sản phẩm đã đƣợc nghiên cứu phù hợp với các đặc điểm kinh doanh đa dạng của từng loại DN. Do nhu cầu vốn tín dụng của DN không thường xuyên, liên tục mà mang tính thời vụ để bù đắp thiếu hụt tạm thời khi nhận được đơn hàng hay có thương vụ kinh doanh mới, khi đó nhu cầu vốn của doanh nghiệp rất cấp thiết nếu chờ giải quyết hồ sơ cho một món vay nhƣ bình thường thì rất có thể doanh nghiệp sẽ mất đi cơ hội đầu tư. Với sản phẩm thấu chi, doanh nghiệp có thể sử dụng số tiền vƣợt quá số dƣ trong tài khoản tiền gửi thanh toán của doanh nghiệp mở tại ngân hàng với một hạn mức tối đa đƣợc ngân hàng cấp. Nhƣ vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng số tiền thấu chi một cách nhanh chóng và thuận tiện mà không cần phải làm các thủ tục vay vốn, giải ngân như các khoản vay thôngthường. Việc xác định hạn mức thấu chi có thể căn cứ vào xếp hạng của doanh nghiệp, nhu cầu vốn lưu động, tốc độ chu chuyển dòng tiền của doanh nghiệp cũng nhƣ mối quan hệ gắn bó lâu dài và uy tín của doanh nghiệp đối với ngân hàng, hạn mức thấu chicó thể
có hoặc không có tài sản đảm bảo tùy theo chính sách khách hàng áp dụng với từng doanh nghiệp.
Về chính sách phân phối, Chi nhánh cần tiếp tục nâng cấp cơ sở vật chất của các Phòng giao dịch hiện có. quyết định vẫn thuộc về hội sở chính.
Điều mà Chi nhánh có thể làm đƣợc là triển khai xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ và toàn diện về khách hàng hiện hữu cũng nhƣ khách hàng tiềm năng.
Nâng cao hiệu quả công tác truyền thông, cổ động. BIDV Ban Mê cần hoạch định một chiến lƣợc truyền thông, cổ động phù hợp với từng phân khúc khách hàng theo các tiêu thức cơ bản nhƣ: tiêu thức mức thu nhập; theo địa bàn; theo lĩnh vực ngành nghề; theo lịch sử quan hệ....
Công tác truyền thông, cổ động của Chi nhánh hiện nay chủ yếu tập trung vào hình thức treo banner tại Chi nhánh, các phòng giao dịch và đi tiếp thị trực tiếp khách hàng phát tờ rơi sản phẩm CVNHKHDN. Ƣu điểm của kênh này là khách hàng tiếp nhận đƣợc trực tiếp thông tin, nếu có nhu cầu về sản phẩm thì cán bộ KH có thể tƣ vấn trực tiếp cho khách hàng. Hạn chế là số lƣợng khách hàng có thể tiếp cận đƣợc tờ rơi còn rất ít nên khả năng tiếp cận thông tin về Chi nhánh của khách hàng còn nhiều hạn chế. Do đó, Chi nhánh có thể thực hiện qua báo chí, đài phát thanh truyền hình địa phương, gửi email, tin nhắn qua điện thoại. Chi nhánh cần phối hợp tốt cả hai kênh quảng bá trực tiếp thông qua các mối quan hệ thân nhân, bạn hữu, đối tác của nhân viên ngân hàng và các kênh quảng bá gián tiếp nhƣ: nhƣ báo chí, đài truyền hình, panô, áp phích, tờ rơi, tài trợ các cuộc thi… Nghiên cứu ứng dụng các quảng cáo qua mạng xã hội. Hiện nay trên địa bàn Đăk Lăk có tới 4 Chi nhánh BIDV. Do đó, cần phối hợp những chương trình, chính sách nhằm củng cố và nâng cao thương hiệu BIDV với những đặc trưng cơ bản như thân thiện, tính cộng đồng và trách nhiệm xã hội, an toàn và hiệu quả, cung cấp
dịch vụ chất lƣợng cao và hiện đại. Cần làm cho mọi cán bộ, nhân viên của Chi nhánh luôn có ý thức giữ gìn uy tín của thương hiệu BIDV
Một vấn đề rất quan trọng hiện nay là cơ chế phân quyền trong việc thực hiện chính sách truyền thông, cổ động. Nếu không có những tháo gỡ trong vấn đề nay thì Chi nhánh khó có thể thực hiện tốt do đó, Chi nhánh cần kiến nghị với Hội sở để tăng mức độ phân quyền, tạo sự chủ động trong quá trình thực hiện các hoạt động quảng bá các dịch vụ nói chung, quảng bá dịch vụ cho vay nói riêng.
BIDV là NH luôn đi đầu trong việc thực hiện chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, đặc biệt là đi đầu trong định hướng lãi suất cho vay cũng như huy động vốn trên thị trưởng tài chính. Chi nhánh BIDV Ban Mê có nhiều điều kiện thuận lợi để cho vay với lãi suất cạnh tranh, giá rẻ hơn so với các NHTM khác nhƣng phải căn cứ vào cơ chế điều hành lãi suất của NHNN trong từng thời kỳ và của hội sở chính. Để thực hiện một chính sách lãi suất có tính cạnh tranh, chi nhánh cần đa dạng hóa các hình thức trả lãi để phù hợp với các đặc điểm nhu cầu của khách hàng, khách hàng có cơ hội lựa chọn các khoản vay thích hợp, đảm bảo cho hoạt động của họ có kết quả cao, đảm bảo trả nợ ngân hàng đúng hạn. Trên cơ sở đánh giá lợi ích khách hàng mang lại cho Chi nhánh và căn cứ kết quả xếp hạng khách hàng theo từng quý, Chi nhánh nên áp dụng nhiều mức lãi suất ƣu đãi theo thứ hạng của khách hàng. - Tăng cường cho vay theo các gói ưu đãi do hội sở chính triển khai, cả Chi nhánh và khách hàng cùng có lợi, khách hàng đƣợc vay lãi suất ƣu đãi, giá rẻ cạnh tranh, Chi nhánh thì đƣợc cấp bù phần chênh lệch lãi suất so với sản phẩm thông thường.
c. Đáp ứng tốt hơn n a sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ CVNHKHDN
Nhìn chung chất lƣợng dịch vụ của Chi nhánh ở mức chấp nhận đƣợc,
nhưng so với các ngân hàng thương mại khác thì chưa có điểm khác biệt nhằm tạo ấn tƣợng vƣợt trội đối với khách hàng.
Trên cơ sở tổ chức các hoạt động khảo sát khách hàng thường xuyên và theo định kỳ một cách bài bản, khoa học và có hệ thống để thu thập các đánh giá của khách hàng về từng mặt chất lƣợng dịch vụ, về sự hài lòng của khách hàng cũng nhƣ các đề nghị, yêu cầu của khách hàng, tiến hành các biện pháp cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Để khắc phục một số vấn đề với các vấn đề tồn tại trong chất lƣợng dịch vụ đã nói ở trên, Chi nhánh có thể áp dụng một số giải pháp cho từng vấn đề cụ thể nhƣ sau:
- Sắp xếp, bố trí lại không gian giao dịch tạo cảm giác thân thiện hơn cho khách hàng. Tạo tâm lý thoải mái và thỏa mãn cho khách hàng khi giao dịch, ngân hàng cần phải cố gắng phục vụ tốt ngay từ đầu trong tất cả các khâu để biến khách hàng trở thành những tuyên truyền viên tích cực cho mình, khách hàng luôn là những tuyên truyền viên hiệu quả nhất, rẻ nhất nhƣng cũng có thể trở thành những kẻ phá hoại mạnh nhất cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
- Tổ chức lại công tác tƣ vấn khách hàng, quy định cụ thể nhiệm vụ tƣ vấn cho từng phần hành, tập huấn cho các nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng về kiến thức và kỹ năng tƣ vấn. Đồng thời, cần dựa trên thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng để tiến hành điều chỉnh nội dung và phương thức tƣ vấn, hổ trợ khách hàng phù hợp.
- Tiến hành rà soát toàn bộ các thao tác tác nghiệp, phân tích chỉ rõ những khâu có thể tiết giảm hoặc tổ chức lại. Trên cơ sở đó, mà tiến hành quy định rõ trách nhiệm, tối ƣu hóa các thao tác xử lý nghiệp vụ và chuẩn hóa thời gian cho từng khâu, đảm bảo xử lý giao dịch tiết kiệm thời gian. Đặc biệt, cần gắn phản hồi của khách hàng với từng nhân viên giao dịch để xác định trách nhiệm và khen thưởng kịp thời, thích đáng.
Một vấn đề cũng gắn bó chặt chẽ với sự hài lòng của khách hàng là công tác chăm sóc khách hàng. Định kỳ cần thực hiện phân đoạn khách hàng, xác định nhóm khách hàng quan trọng, nhóm khách hàng thân thiết, nhóm khách hàng phổ thông để có các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp.
Đối với nhóm khách hàng quan trọng và thân thiết có cán bộ phụ trách riêng, chủ yếu phân công dựa trên mối quan hệ giữa khách hàng và cán bộ, các chương trình chăm sóc khách hàng sẽ do phòng KHDN chuẩn bị và cán bộ phụ trách khách hàng sẽ thực hiện chăm sóc khách hàng đảm bảo phù hợp với từng yêu cầu và sở thích của khách hàng. Mặt khác, thường xuyên liên hệ và trao đổi thông tin, định kỳ bố trí lịch thăm và làm việc với các khách hàng lớn, tăng cường các hình thức giao lưu thể thao, gửi thiệp, quà chúc mừng...
nhân các sự kiện quan trọng và các ngày lễ lớn. Tổ chức chăm sóc đối với khách hàng đã quan hệ một cách thường xuyên và chu đáo. Trên cơ sở phân nhóm, để xác định rõ đối tƣợng khách hàng, sau đó căn cứ vào đặc điểm của từng nhóm để đƣa ra các loại hình dịch vụ và hình thức chăm sóc phù hợp.
Tiến hành rà soát bổ sung danh sách và phân công trách nhiệm cho cá nhân và đơn vị, sao cho mọi khách hàng đều đƣợc quan tâm chăm sóc đúng mức.
Chi nhánh cũng cần quan tâm phát triển và có chính sách ƣu đãi đối với các sản phẩm bán chéo khác, với định hướng cung cấp một cách toàn diện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho mỗi khách hàng từ dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước đến kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ ngân hàng điện tử như e- banking, vấn tin số dƣ qua điện thoại, đến cung cấp các sản phẩm nhƣ: bảo hiểm, tƣ vấn tài chính, sắp xếp danh mục đầu tƣ, quản lý tài sản thậm chí các sản phẩm tiện ích nhƣ thẻ tín dụng quốc tế dành cho ban giám đốc doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong quá trình đi công tác giao dịch với đối tác nước ngoài,…
Về mặt nhận thức, cần quán triệt trong cán bộ, nhân viên về vai trò, vị
trí của công tác chăm sóc khách hàng đối với khách hàng. Để phù hợp với sự chuyển hướng này, nên có bộ phận phụ trách chăm sóc cho đối tượng khách hàng DN. Những việc cần tiến hành tiếp theo là: xây dựng và thường xuyên cập nhật cơ sở dữ liệu về khách hàng DN; nghiên cứu áp dụng các chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp với đặc điểm của từng nhóm KH
Một vấn đề cũng quan trọng không kém là tiếp tục nghiên cứu cải tiến quy trình tác nghiệp trong cho vay ngắn hạn đối với doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lƣợng cung ứng dịch vụ. Quy trình cho vay ngắn hạn đối với doanh nghiệp nằm trong bộ quy trình chung của BIDV, vì vậy muốn cải tiến đƣợc quy trình này cần có thời gian và cách thức phù hợp. Tuy nhiên, việc cần làm thường xuyên là tổ chức phân tích, rà soát toàn bộ quy trình, các thao tác xử lý để có thể tối ƣu hóa thời gian xử lý hồ sơ, thủ tục. Triển khai tiếp tục và thường xuyên công việc hoàn thiện quy trình thủ tục theo hướng đơn giản hoá, giảm thời gian xử lý trong các giao dịch.
Trong cho vay ngắn hạn, thời gian và cơ hội là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp xin vay và cả ngân hàng. Do đó, áp dụng một quy trình linh hoạt, vừa đảm bảo các quy định, vừa giảm nhẹ thủ tục, giảm bớt thời gian là điều cần thiết. Do đó, hiện tại để nâng cao chất lƣợng cung ứng dịch vụ cho vay Ngân hàng cần rút ngắn thời gian tác nghiệp tại từng bộ phận, nhằm giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, rút ngắn thời gian từ lúc doanh nghiệp xin vay vốn đến lúc giải ngân. Để rút ngắn thời gian này, ngân hàng có thể thực hiện các bước như sau:
Hướng dẫn và cung cấp đầy đủ các biểu mẫu về hồ sơ vay vốn cho khách hàng thông qua các kênh nhƣ website, hộp thƣ điện tử, điện thoại và tại chỗ.
Doanh nghiệp có thể gửi hồ sơ vay vốn qua hộp thƣ điện thử của Ngân hàng hoặc tới bộ phận chuyên trách phục trách về công tác tín dụng.
Ngân hàng tiếp nhận hồ sơ qua mạng và phải xem xét sơ bộ ngay, nếu hồ