CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Mc.Gregor giả định có hai quan niệm khác biệt nhau về bản chất con người: cách nhìn nhận mang tính tiêu cực được gọi là Thuyết X và quan điểm mang tính chất tích cực gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản trị giao tiếp với nhân viên, Mc.Gregor đã kết luận rằng quan điểm của các nhà quản trị về bản chất của con người là dựa trên một nhóm các sự giả định và từ đó nhà quản trị này có cách hành xử đối với nhân viên dựa trên những giả định này.
Bảng 1.1. Những giả định của Thuyết X và Thuyết Y
Thuyết X Thuyết Y
Bản chất của công nhân là lười nhác không thích công việc và trốn tránh bất cứ lúc nào có thể
Công nhân coi làm việc là đương nhiên giống như vui chơi, giải trí.
Thuyết X Thuyết Y Công nhân phải bị cưỡng chế, kiểm
soát hoặc đe doạ kỷ luật để đạt được mục tiêu mong muốn
Công nhân sẽ tự định hướng và tự kiểm soát trong công việc nếu họ đã cam kết thực hiện các mục tiêu
Công nhân muốn đảm nhận trách nhiệm và trông chờ vào sự chỉ dẫn bất cứ lúc nào có thể
Công nhân bình thường có thể học cách chấp nhận và thậm chí tìm kiếm trách nhiệm
Hầu hết công nhân đều đặt sự an toàn lên trên tất cả các yếu tố liên quan đến công việc và rất có ít tham vọng trong công việc
Khả năng ra các quyết định đúng đắn được phận tán ở tất cả mọi người chứ không nhất thiết chỉ có các nhà quản trị
Phân tích của Mc.Gregor có hàm ý gì về động lực làm việc? Câu trả lời phần lớn nằm trong khuôn khổ mà Maslow đã trình bày. Thuyết X giả định rằng các nhu cầu cấp chi phối các cá nhân. Thuyết Y cho rằng nhu cầu cấp cao có khả năng chi phối. Chính bản thân Mc. Gregor cũng cho rằng các giả định của thuyết Y có cơ sở hơn các giả định của thuyết X. Vì thế ông đề xuất rằng việc tham gia vào quá trình ra quyết định, các công việc thể hiện rõ tinh thần trách nhiệm mang tính thử thách và quan hệ làm việc trong nhóm tổ có thể tối đa hoá động lực làm việc.Tuy nhiên, cần phải khẳng định rằng cả hai học thuyết này đều đúng vấn đề đặt ra là không phải nó đúng ở mọi lúc mọi nơi mà các nhà quản lý cần phải vận dụng một cách phù hợp với tổ chức.
Như vậy qua thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor, động lực làm việc của đội ngũ công chức chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như: tính dân chủ trong tổ chức, việc tham gia vào quá trình ra quyết định và tham gia vào các công việc nhóm có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức. Thông thường việc mở rộng quyền hạn cho cán bộ, công chức
thông qua việc cho phép họ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, đường hướng phát triển của cơ quan; tham gia vào quá trình ra quyết định và tham gia vào giải quyết các vấn đề của cơ quan; tham gia vào quá trình đổi mới tổ chức.
Việc mở rộng quyền tham gia vào công việc quản lý tạo ra những động lực to lớn đối với cán bộ, công chức thúc đẩy họ nỗ lực làm việc tăng hiệu quả.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta nói đến nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý (Physiologicalneeds); Nhu cầu an toàn (Safety needs); Nhu cầu xã hội (Socialneeds); Nhu cầu được tôn trọng (Esteemneeds); Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualization needs) [16, tr.370- 396]
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Organizational Behavior) Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác
Nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thân thể.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ và yêu thương…
Nhu cầu được tôn trọng. Các yêu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích; các yếu tố bên ngoài như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm.
Nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trò ưu thế. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thang bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thang bậc đó.
Học thuyết của A.Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo A.Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa măn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.2.3. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert
Alderfel (1969) cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác, song ông cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Alderfel tóm lược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
- Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được kính trọng (được tôn trọng).
- Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự hoàn thiện và một phần nhu cầu được kính trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Alderfel cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
Nhu cầu Nhu cầu Nhu cầu
tồn tại quan hệ phát triển
Hình 1.2. Thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển của Clayton Alderfer (Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) 1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom
Victor Vroom (1964) đưa ra lý thuyết kỳ vọng và thuyết này hiện được sử dụng rất phổ biến để giải thích động lực của cá nhân.
\
Hình 1.3. Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net ) Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, sức mạnh của xu hướng hành động theo một cách nhất định phụ thuộc vào sức mạnh kỳ vọng của chúng ta vào một kết quả được đưa ra và sự hấp dẫn của nó. Hiểu một cách thực tế hơn: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ đến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Bởi vậy, thuyết này đã tập trung vào ba mối quan hệ:
Mối quan hệ nỗ lực - hiệu quả: Khả năng cá nhân nhận thức rằng tăng cường nỗ lực sẽ mang lại hiệu quả.
Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng: Mức độ một cá nhân tin tưởng rằng hiệu quả ở một mức độ đặc biệt nào đó sẽ giúp đạt được kết quả mong muốn.
Mối quan hệ phần thưởng- mục tiêu:: Mức độ mà phần thưởng của tổ chức thỏa mãn m,ục tiêu cá nhân và sự thu hút phần thưởng tiềm năng ấy đối với cá nhân.
Vận dụng học thuyết để tạo động lực thúc đẩy người lao động tích cực, hăng say nỗ lực hết mình trong công việc. Nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu 3 mối quan hệ: Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và hiệu
Hiệu quả cá nhân Nỗ lực
cá nhân
Phần thưởng của tổ chức
Mục tiêu cá nhân
1
2
3
Mối quan hệ nỗ lực – hiệu quả
Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng
Mối quan hệ phần thưởng – mục tiêu
1 2 3
quả cá nhân đạt được; Mối quan hệ giữa hiệu quả và phần thưởng; Mối quan hệ giữa phần thưởng với mục tiêu cá nhân.
1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
J. Stacy Adam đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của hộ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Theo thuyết này con người trong bất kỳ hệ thống nào (gọi chung là người lao động) đều muốn được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp (trình độ, kinh nghiệm, cố gắng...) và phần thưởng của họ (thù lao, cơ hội, thành đạt,...) với những người khác.. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Lý thuyết này gợi ý cho nhà quản trị phải công bằng trong đối xử với nhân viên, thù lao đem đến cho nhân viên xứng đáng với đóng góp của họ và phải công bằng với những đồng nghiệp của họ; sự ghi nhận công việc kịp thời, hợp lý và công bằng từ phía nhà lãnh đạo, quản lý là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên.
Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữ sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.2.6. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg F. Herzberg (1959) đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công
việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích - Bản chất bên trong công việc - Trách nhiệm lao động
- Sự thăng tiến
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty - Sự giám sát công việc
- Tiền lương
- Các quan hệ con người - Các điều kiện làm việc
Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, F. Herzberg gợi ý cần chú ý đến các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích.
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman Odlham (1974) Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định
cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng nhằm tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ.
Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhưnhững góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
Hình 1.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974)