CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan
2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài
a. Nghiên cứu của Hillebrandt và Ivens (2011)
Hillebrandt và Ivens (2011) đã thực hiện nghiên cứu với mục đích phát triển thang đo để đo lường các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng.
Thông qua phân tích các nghiên cứu trước có liên quan, phỏng vấn các chuyên gia và điều tra thử với mẫu n=90, Hillebrandt và Ivens (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 14 yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng với 85 biến quan sát. Sau khi có được thang đo chính thức Hillebrandt và Ivens (2011) đã tiến hành khảo sát với sự tham gia 233 nhân viên của các doanh nghiệp tại Đức. Tác giả đã sử dụng phương pháp gửi bảng câu hỏi online tới các đối tượng được khảo sát.
Sau khi phân tích kết quả, Hillebrandt và Ivens (2011) đã kết luận 12 yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng với 52 biến quan sát.
Hình 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng (Nguồn: Hillebrandt và Ivens, 2011)
Yếu tố văn hóa và giao tiếp (Culture & communication) liên quan đến văn hóa của doanh nghiệp được hiểu là cách thức làm việc tại doanh nghiệp như:
cách phân chia thứ bậc trong doanh nghiệp, giao tiếp nội bộ để truyền đạt thông tin từ người quản lý tới nhân viên thực hiện. Thậm chí đối với người lao động, khía cạnh văn hóa công ty còn quan trọng hơn các khoản tiền thưởng (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Tinh thần làm việc nhóm (Team spirit) dùng để chỉ sự giao tiếp giữa các thành viên trong quá trình làm việc nhóm. Nếu như yếu tố văn hóa và giao tiếp được thực hiện giữa cấp trên với cấp dưới thì tinh thần làm việc nhóm diễn ra giữa các thành viên trong cùng nhóm. Theo Hillebrandt và Ivens (2011), tinh thần làm việc nhóm nằm trong yếu tố giá trị về mặt tâm lý của Ambler và Barrow
12
(1996). Hillebrandt và Ivens (2011) cũng cho rằng tinh thần làm việc nhóm là một yếu tố quan trọng.
Nhiệm vụ được giao (Tasks) được hiểu là cần có sự linh hoạt trong các nhiệm vụ được giao. Với mỗi nhiệm vụ cũng cần phải có các kỹ năng đa dạng để có thể hoàn thành nhiệm vụ đó (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Môi trường và cơ hội nghề nghiệp quốc tế (International career &
environment) phản ánh mong muốn của người lao động về môi trường làm việc và các cơ hội nghề nghiệp mang tính quốc tế (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Chính sách đãi ngộ (Benefits) bao gồm lương và các khoản thưởng. Đây thường là yếu tố được người làm động quan tâm nhiều nhất (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Danh tiếng công ty (Reputation): Theo Hillebrandt và Ivens (2011), danh tiếng công ty là hình ảnh tốt về công ty trong mắt công chúng. Ngoài ra người lao động sẽ có được hồ sơ xin việc tốt nếu như họ từng làm việc cho một công ty có danh tiếng.
Yếu tố cân bằng công việc và cuộc sống (Work-life-balance). Nếu có thể sắp xếp các mục tiêu công việc với sở thích của từng cá nhân thì sẽ rất có ý nghĩa với người lao động (Sturges và Guest, 2004). Các công ty có thể áp dụng thời gian làm việc linh hoạt, thậm chí thỉnh thoảng có những ngày làm việc tại nhà.
Điều này sẽ giúp công ty kết nối được với những người lao động tiềm năng (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Đào tạo và phát triển (Training & development) dùng để chỉ những mong muốn của người lao động về các cơ hội đào tạo. Họ mong muốn có được sự đa dạng về các cơ hội đào tạo. Đồng thời người lao động cũng quan tâm đến việc phát triển các kỹ năng làm việc một cách liên tục(Hillebrandt và Ivens, 2011).
Tính đa dạng (Diversity) được hiểu là sự đa dạng nhiệm vụ trong quá trình làm việc nhóm. Hillebrandt và Ivens (2011) cho rằng người lao động đồng thời cũng quan tâm đến sự cân bằng quyền lợi giữa nam và nữ trong quá trình làm việc.
Khách hàng (Customer) nói lên sự quan trọng trong việc có được thông tin khách hàng hay các khách hàng đem lại sự thú vị trong giao tiếp. Yếu tố này rất
có ý nghĩa với các doanh nghiệp trong các hoạt động B2B – các hoạt động xảy ra giữa các doanh nghiệp với nhau (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Quyền tự quyết (Autonomy) trong doanh nghiệp được hiểu như là quá trình làm việc độc lập để đạt được kết quả cao hơn của nhân viên. Điều này sẽ làm tăng sự năng động và hài lòng từ đó làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, Thompson và Prottas (2006). Hillebrandt và Ivens (2011), quyền tự quyết bao gồm việc nhân viên có quyền tự quyết trong công việc và nhân viên mới nhanh chóng chịu trách nhiệm cho những công việc được phụ trách.
Thiện ý của doanh nghiệp với xã hội thông qua các cam kết xã hội và các cam kết về môi trường cho thấy nhận thức của mỗi cá nhân về các khía cạnh khác nhau của cuộc sống quan trọng hơn cả việc làm ra tiền. Nghiên cứu về quá trình tuyển dụng sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm xã hội (Corporate social responsibility) cũng như giúp các doanh nghiệp thu hút được các ứng viên (Hillebrandt và Ivens, 2011).
b. Nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012)
Alniacik và Alniacik (2012) đã tiến hành nghiên cứu trên 600 cựu sinh viên đại học ở Thổ Nhĩ Kỳ (300 người đang thất nghiệp và 300 người có việc làm) nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng. Các tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi online để gửi tới các đối tượng được khảo sát.
Alniacik và Alniacik (2012) đã kế thừa thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng của Berthon và cộng sự (2005) với 25 biến quan sát tương ứng với 5 yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm: Tính thú vị trong công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ hội ứng dụng kiến thức. Alniacik và Alniacik (2012) đồng thời cũng kiểm định sự khác nhau giữa tuổi, giới tính, tình trạng việcc ủal̀mngười lao động. Mô hình nghiên cứu củaAlniacik và Alniacik (2012) đề xuất như sau:
14
Hình 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng (Nguồn: Alniacik và Alniacik, 2012)
Sau khi khảo sát, dữ liệu được xử lý qua phần mềm SPSS. Kết quả là 5 biến quan sát bị loại, 20 biến quan sát còn lại đo lường 6choyếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng gồm: giá trị về mặt xã hội được tách từ các yếu tố cơ hội phát triển nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ, tính thú vị trong công việc;
định hướng thị trường được tách từ các yếu tố tính thú vị trong công việc, cơ hội ứng dụng kiến thức; chính sách đãi ngộ;cơhội ứng dụng kiến thức;cơhội hợp táctách từ yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp; môi trường làm việctách từ yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp.
Trong đó giá trị về mặt xã hội (Social value) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị thu hút bởi một nhà tuyển dụng dựa vào cơ hội dành được những kinh nghiệm nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến tốt, được công nhận và được đánh giá đúng, cảm thấy được chấp nhận và thuộc về doanh nghiệp đó và sự bảo đảm trong công việc (Alniacik và Alniacik, 2012).
Định hướng thị trường (Market value) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị thu hút bởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó tạo ra sản phẩm
và dịch vụ có chất lượng cao, mang tính sáng tạo và định hướng vào khách hàng việc (Alniacik và Alniacik, 2012).
Chính sách đãi ngộ (Economic value) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị thu hút bởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó đưa ra mức lương trên trung bình, các khoản thưởng thỏa đáng việc (Alniacik và Alniacik, 2012).
Cơ hội ứng dụng kiến thức (Application value) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị thu hút vởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó mang tính cộng đồng (Alniacik và Alniacik, 2012).
Cơ hội hợp tác (Cooperate value) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị thu hút vởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó có sự tương tác giữa các phòng ban hiệu quả và các đồng nghiệp hỗ trợ nhau việc (Alniacik và Alniacik, 2012).
Môi trường làm việc (Working environment) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị thu hút với một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó có môi trường làm việc thú vị và vui vẻ (Alniacik và Alniacik, 2012).
Kết quả của nghiên cứu cho thấy nam và nữ nhận thức khác nhau về mức độ quan trọng của mối quan hệ đồng nghiệp, định hướng thị trường và cơ hội ứng dụng kiến thức. Tuy nhiên chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc thì không có sự khác biệt (Alniacik và Alniacik, 2012).
Kết quả cũng chỉ ra rằng các lứa tuổi khác nhau sẽ có cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của yếu tố định hướng thị trường. Các yếu tố còn lại không có sự khác biệt nào đáng kể (Alniacik và Alniacik, 2012).
Kết quả phân tích không cho thấy bất kỳ sự khác biệt đáng kể nào giữa những người thất nghiệp và người đang làm việc về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng (Alniacik và Alniacik, 2012).
c. Nghiên cứu của Uma và Metilda (2012)
Uma và Metilda (2012) đã tiến hành nghiên cứu nhằm tạo ra một khung lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng. Các tác giả đã tổng hợp lại các nghiên cứu trước đó liên quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng một cách chi tiết, có hệ thống và đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng như sau:
16
Hình 2.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng (Nguồn: Uma và Metilda, 2012)
Tính thú vị trong công việc (Interest value) như là việc các cá nhân bị thu hút bởi nhà tuyển dụng thông qua cung cấp một môi trường làm việc hấp dẫn (Uma và Metilda, 2012).
Mối quan hệ với đồng nghiệp (Social value) để chỉ cách thức làm việc làm sao để môi trường làm việc trở lên vui vẻ và ngập tràn hạnh phúc (Uma và Metilda, 2012).
Chính sách đãi ngộ (Economic value) bao gồm các khoản tiền thưởng được người lao động mong đợi, sự bảo đảm trong công việc và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp (Uma và Metilda, 2012).
Cơ hội phát triển nghề nghiệp (Development value) bao gồm sự công nhận đối với những kết quả mà người lao động đạt được, tự phát triển bản thân và cơ hội nghề nghiệp (Uma và Metilda, 2012).
Cơ hội ứng dụng kiến thức (Application value) đưa đến cho người lao động cơ hội để áp dụng những điều họ đã biết và những ý tưởng sáng tạo vào công việc hiện tại (Uma và Metilda, 2012).
Thông qua việc nghiên cứu các khái niệm và hình thành khung lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng của Uma và Metilda (2012) đã giúp các doanh nghiệp đánh giá được chi phí của quá trình tuyển dụng và giúp tuyển được đúng người tài cho doanh nghiệp. Từ đó cải thiện năng suất, chất lượng và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều này cũng giúp lan truyền những lời khen ngợi về doanh nghiệp và đó được xem như cách tối ưu nhất để đánh giá hình ảnh của doanh nghiệp.
d. Nghiên cứu của Dr Vandana Tandon Khanna (2017)
Dr Vandana Tandon Khanna (2017) với nghiên cứu “Khái niệm hóa giá trị thương hiệu dựa trên nhà tuyển dụng và Kim tự tháp thương hiệu nhà tuyển dụng”. Thương hiệu nhà tuyển dụng được coi là nỗ lực của một công ty nhằm quảng bá, cả bên trong và bên ngoài công ty, một cái nhìn rõ ràng về những gì làm cho nó khác biệt và mong muốn với tư cách là một nhà tuyển dụng. Nó tạo thành một khái niệm quan trọng trong bối cảnh chuyên sâu về kiến thức ngày nay, nơi thu hút nhân viên có kỹ năng và kiến thức vượt trội bao gồm một nguồn lợi thế cạnh tranh chính. Bài nghiên cứu này đã tập trung vào việc xây dựng giá trị thương hiệu nhà tuyển dụng bằng cách khám phá các nghiên cứu trước đây về thương hiệu nhà tuyển dụng. Dựa trên kim tự tháp thương hiệu Keller, đây là một nỗ lực nhằm xây dựng kim tự tháp tương tự cho thương hiệu nhà tuyển dụng và xem liệu các khái niệm tương tự về giá trị thương hiệu dựa trên khách hàng có thể được sử dụng để hình thành ý tưởng về giá trị thương hiệu dựa trên nhà tuyển dụng hay không. Điều này sẽ giúp các tổ chức hiểu được các cách để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh để thu hút và giữ chân nhân tài tốt hơn trong tổ chức của họ.
Khi các tổ chức tìm kiếm việc thu hút nhân viên mới và giữ chân nhân viên hiện tại, quảng cáo tuyển dụng và xây dựng thương hiệu việc làm ngày càng trở nên quan trọng hơn. Điều này chỉ có thể đạt được khi các tổ chức hiểu được các yếu tố góp phần tạo nên “sự hấp dẫn của nhà tuyển dụng”. Khi các tổ chức hướng tới việc tích hợp các yếu tố khác nhau vào thương hiệu việc làm thì họ có thể hy vọng cạnh tranh thành công trên thị trường trong việc thu hút nhân viên mới. Các công ty có nhu cầu tuyển dụng nhân viên nên nhận ra loại hình ảnh mà
18
họ thể hiện đối với nhân viên tiềm năng và nếu cần, thể hiện bản thân rõ ràng hơn với thị trường lao động để thu hút sự phù hợp nhất của ứng viên. Sẽ có rất ít điểm trong việc thu hút những người hướng nội nộp đơn xin làm việc trong một tổ chức bất ngờ, trừ khi tổ chức đó muốn thay đổi danh tính của mình. Sự phù hợp về con người với tổ chức sẽ dẫn đến nhiều nhân viên trung thành hơn, những người có thể đóng góp hiệu quả cho tổ chức.
Vì vậy, nhà tuyển dụng cần biết rất rõ ràng họ muốn được biết đến như thế nào ở thị trường bên ngoài và họ đang tìm kiếm loại tài năng nào. Nhà tuyển dụng đang thử nghiệm các nguồn tuyển dụng mới hơn và mới hơn và sử dụng phương tiện truyền thông xã hội để tiếp cận nhân viên tiềm năng. Sẽ rất tốt nếu xác định được các công ty này có cùng hình ảnh với thị trường bên ngoài như họ muốn quảng bá hay khác biệt. Nếu khác, họ phải nỗ lực xây dựng thương hiệu của chủ nhân để truyền đạt hình ảnh phù hợp. Điều này cũng sẽ giúp hiểu tại sao một số tổ chức được gọi là “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” và có thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh.
e. Nghiên cứu của Avinash Pawar (2016)
Tác giả Avinash Pawar (2016) với nghiên cứu “Các đề xuất về giá trị nhân viên duy trì: Mối liên kết giữa việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng và thu hút nhân viên”.
Đề xuất Giá trị Nhân viên (EVP) là sự cân bằng giữa phần thưởng và lợi ích mà nhân viên nhận được để đổi lại thành tích của họ tại nơi làm việc. Các tổ chức thường phát triển EVP để cung cấp một nền tảng nhất quán cho việc quản lý kinh nghiệm và truyền thông thương hiệu của nhà tuyển dụng.
Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là quá trình quảng bá một công ty hoặc một tổ chức, với tư cách là nhà tuyển dụng được lựa chọn vào nhóm mục tiêu mong muốn, nhóm mà công ty cần và muốn tuyển dụng và giữ chân
Lý do chính cho nghiên cứu này là để nghiên cứu xem liệu các nhà tuyển dụng có sử dụng thương hiệu trong các hiệp hội và thương hiệu doanh nghiệp tác động như thế nào đến sự say mê và duy trì của nhân viên trong phân khúc ngân hàng ở Ấn Độ.
Cỡ mẫu sử dụng trong nghiên cứu gồm 87 nhân viên, bao gồm cả nhân viên cấp dưới và cấp cao đã được kiểm tra hữu ích cho nghiên cứu. Thông tin đã được chia nhỏ bằng cách sử dụng cả các phép đo sáng tạo và suy diễn. Kết quả của nghiên cứu khuyến nghị rằng các tổ chức nên sử dụng các hình thức xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng trong hoạt động kinh doanh của họ để thu hút nhân viên và khách hàng.
Tương tự như vậy, người ta thấy rằng tên thương hiệu của các tổ chức có thể ảnh hưởng hoàn toàn đến việc lựa chọn nhân viên tham gia và ở lại tổ chức.
Sau đó, người ta kiến nghị rằng người sử dụng lao động cần tạo ra nơi làm việc hữu ích với các điều kiện để trao quyền cho nhân viên cảm thấy tuyệt vời và ở lại tổ chức.