CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA JETSTAR PACIFIC VÀ CÁC
2.3 Môi trường nội bộ
2.3.5 Hệ thống phân phối
Jetstar Pacific là một trong những doanh nghiệp Việt nam đi đầu trong việc phát triển kênh bán online (thương mại điện tử) và kênh bán online qua website jetstar.com (trước đây là pacificairlines.com.vn) trong 2 năm liên tục 2007 – 2008 đều được đánh giá là kênh thương mại điện tử tốt nhất của Việt Nam. Tỷ trọng doanh thu của kênh bán online hiện đang đóng góp khoảng từ 15 – 20% tổng doanh thu và đang có chiều hướng tăng dần theo thời gian. Kênh bán online là kênh bán có hiệu quả kinh tế cao nhất và thuận tiện nhất cho khách hàng. Kênh bán này không bị giới hạn về mặt địa lý khi internet phát triển rộng khắp trong nước cũng như trên thế giới và khách hàng chỉ cần truy cập tại website ở bất cứ nơi đâu cũng có thể mua vé. Về góc độ chi phí, hãng hàng không bán vé qua kênh này không phải trả các chi phí hoa hồng, incentive thưởng, chi phí cho nhân viên bán vé, các chi phí đầu tư phòng vé… nên chi phí qua kênh này là thấp nhất so với các kênh khác. Tuy nhiên kênh bán này lại gặp trở ngại rất lớn, đặc biệt tại Việt Nam, đó chính là cơ sở hạ tầng về tài chính, thanh toán, hay nói cụ thể chính là số lượng thẻ tín dụng tại Việt Nam còn quá ít (dưới 350 nghìn thẻ credit card phát hành). Bài toán rất khó này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà nó còn đòi hỏi sự phối hợp chủ yếu của hoạt động tài chính – ngân hàng hiện nay.
Để tiếp tục đẩy mạnh kênh bán trực tuyến, Jetstar hiện nay đã rất linh hoạt trong việc mở rộng thêm một số hình thức thanh toán offline để hỗ trợ khách hàng thay vì chỉ chấp nhận thẻ thanh toán tín dụng. Khách hàng sau khi tự đặt chỗ trên website của Jetstar có thể chọn các hình thức thanh toán khác như trả tiền tại các phòng vé của Jetstar Pacific, trả tiền tại ngân hàng Techcombank, các máy rút tiền tự động của Vietcombank, BIDV, hoặc thanh toán ngay trên website bằng thẻ ATM vốn rất thông dụng tại Việt Nam với số lượng thẻ lên đến trên 7 triệu của tất cả các ngân hàng, trong
đó Vietcombank chiếm khoảng 3 triệu, Techcombank chiếm 1.5 triệu thẻ… (đến tháng 3.2009).
Biểu đồ 2.7: Xu hướng tăng trưởng trưởng kênh bán website (6.2008 – 9.2009)
“Nguồn: báo cáo nội bộ công ty Jetstar Pacific”[11]
Tính từ tháng 6.2008 (sau khi chuyển đổi thương hiệu từ Pacific Airlines sang Jetstar Pacific Airlines) xu hướng đặt chỗ trực tuyến theo đường dốc đi lên tuy nhiên tốc độ tăng chưa ấn tượng và vẫn có nhiều tháng suy giảm do ảnh hưởng của tính mùa vụ.
Hệ thống đại lý:
Do đặc thù thị trường Việt nam vẫn ưa chuộng tiền mặt nên kênh bán truyền thống là kênh đại lý (agency) vẫn là kênh chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất hiện nay của Jetstar với tỷ trọng chiếm gần 60% tổng doanh thu.
Từ khi chuyển sang mô hình hàng không giá rẻ với phương châm đơn giản và linh hoạt nên thủ tục bổ nhiệm đại lý cũng rất đơn giản nên hệ thống đại lý của Jetstar phát triển rất nhanh về số lượng, từ 180 đại lý (năm 2006) lên đến 572 đại lý (tháng 6.2009),
trong đó khu vực phía Nam và Tp. Hồ Chí Minh là 273 đại lý, khu vực Hà Nội và các tỉnh từ Vinh trở vào là 179 đại lý và khu vực Đà Nẵng và các tình Miền Trung là 120 đại lý.
Bảng 2.3: Bảng doanh thu kênh đại lý từ tháng 6.2008 đến tháng 9.2009
Tháng Toàn hệ thống Kênh đại lý
Khách Doanh thu (vnđ) Khách Doanh thu (vnđ)
2008/06 130,010 111,532,617,000 72,750 63,501,854,000
2008/07 146,910 131,567,549,000 82,330 75,792,602,000
2008/08 117,300 106,139,997,000 68,120 61,645,572,000
2008/09 93,970 86,500,706,000 55,150 50,709,521,000
2008/10 114,360 102,335,859,000 70,660 62,790,260,000
2008/11 186,730 135,995,667,000 112,750 82,771,710,000
2008/12 148,110 122,459,802,000 91,260 76,805,821,000
2009/01 91,040 80,536,498,000 51,820 46,983,211,000
2009/02 199,530 137,292,508,000 116,200 79,742,431,000
2009/03 131,250 114,794,577,000 79,220 68,977,939,000
2009/04 119,680 109,333,766,000 74,770 67,603,139,000
2009/05 167,920 134,602,314,000 98,420 82,995,920,000
2009/06 193,610 182,811,323,000 132,540 126,228,515,000
2009/07 200,920 183,569,307,000 126,310 121,034,308,000
2009/08 148,770 126,132,694,000 96,300 82,920,849,000
2009/09 141,910 118,340,478,000 91,600 76,538,060,000
“Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty Jetstar Pacific”[11]
Doanh thu kênh đại lý Jetstar Pacific Airlines chiếm tỷ trọng bình quân từ 55% - 65%
tổng doanh thu toàn hệ thống. Nếu so sánh với tỷ trọng bán tương ứng của các hãng khác như Indochina Airlines hoặc Vietnam Airlines thì tỷ trọng này thấp hơn nhiều (Vietnam Airlines 75% - 78%; Indochina Airlines 86%). Tuy nhiên so với các hãng
hàng không giá rẻ khác trên thế giới thì tỷ lệ này còn quá chênh lệch (Ryanair dưới 1%, Air Asia là 21.4%, Jetstar Asia là 27% (số liệu năm 2008).
Biểu đồ 2.8: tỷ trọng kênh bán bình quân (6.2006 – 9.2009)
“Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty Jetstar Pacific”[11]
Hệ thống đại lý tại Việt Nam có một điểm chung là hầu hết đều bán cho tất cả cho 3 hãng đang cạnh tranh nhau là Jetstar Pacific, Vietnam Airlines và Indochina Airlines bằng hợp đồng đại lý chính thức hoặc lấy lại vé của các đại lý chính thức. Khi khách hàng yêu cầu đi của hãng nào họ đều có thể phục vụ được. Rất nhiều đại lý vừa làm đại lý chính thức của cả 3 hãng hàng không. Chính vì vậy các đại lý này không bao giờ trung thành với bất kỳ hãng nào mà họ sẽ căn cứ trên lợi nhuận hãng nào mang lại cao nhất để hợp tác mạnh, còn lại thì vẫn bán cho các hãng kia để giữ quan hệ hợp tác lâu dài. Do nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt, các hãng hàng không càng chi nhiều hơn hoa hồng, incentive… để thu hút đại lý bán. Hệ thống đại lý ngày càng có nhiều cơ hội kiếm lợi từ các hãng hàng không và nhiều lúc quay ngược trở lại gây sức ép đối với
hãng, tạo những cuộc cạnh tranh về hoa hồng rất lãng phí và ít hiệu quả giữa 3 hãng hàng không..
Mô hình của hãng hàng không giá rẻ không tập trung phát triển kênh bán đại lý để tránh sa lầy vào các cuộc đua hoa hồng, đồng thời giảm thiểu chi phí bán hàng xuống mức thấp nhất có thể. Tuy nhiên do thị trường Việt Nam là thị trường truyền thống và tập quán tiêu dùng người dân Việt Nam ưa chuộng tiền mặt nên kênh đại lý vẫn được ưa chuộng và ngày càng phát triển. Dù theo mô hình hàng không giá rẻ nhưng Jetstar Pacific vẫn phải đầu tư rất mạnh để thu hút bán từ kênh bán đại lý.
Kênh bán phòng vé: là kênh bán truyền thống của Jetstar, hiện đang chiếm tỷ trọng 18 – 20% tổng doanh thu. Tuy nhiên kênh bán này cần có sự đầu tư khá nhiều từ hãng nên dường như không hoàn toàn phù hợp với mô hình hãng hàng không giá rẻ. Hệ thống phòng vé chính hãng có mục đích chia sẻ bớt tỷ trọng của kênh bán đại lý và hạn chế sức ép của đại lý về phía Jetstar Pacific. Ngoài ra phòng vé còn là nơi thực hiện các nghiệp vụ vé cho khách khi có nhu cầu, đặc biệt là các nghiệp vụ hệ thống đại lý không được phép thực hiện như các nghiệp vụ thay đổi (đổi ngày, đổi tên, đổi hành trình…).
Do vậy Jetstar vẫn phải phát triển và duy trì hoạt động của hệ thống phòng vé.
Số lượng phòng vé của Jetstar Pacific trên cả nước hiện nay có 14 phòng vé, trong đó tại Tp. Hồ Chí Minh 4, Hà Nội 4, Đà Nẵng 2, Huế 1, Nha Trang 1, Hải Phòng 1, Vinh 1. Các phòng vé của Jetstar Pacific đều nằm tại các thành phố chính và tập trung ở các khu vực đông dân cư, các trung tâm thương mại lớn của thành phố. Doanh thu bình quân phòng vé tại Hồ Chí Minh đạt khoảng 4 tỷ - 5 tỷ đồng/tháng, tại Hà Nội đạt 2.5 tỷ - 3 tỷ/tháng, tại các thành phố khác đạt khoảng 1.3 tỷ - 1.6 tỷ đồng/tháng, đều cao hơn doanh thu của đại lý bán cao nhất phân theo theo khu vực.
Bảng 2.4: Hoa hồng/ nhân viên bán vé (đvt: VN đồng)
TT Khu vực Lượng vé
bán (tháng)
Hoa hồng/khách
Thu hoa
hồng Giá bình quân
1 Tp. Hồ Chí Minh 3,600 78,000 280,800,000 1,150,000
2 Khu vực Hà Nội 2,500 78,000 195,000,000 1,060,000
3 Khu vực khác 1,700 78,000 132,000,000 880,000
“Nguồn: Báo cáo nội bộ Jetstar Pacific”[11]
Như vậy, mức hoa hồng bình quân phòng vé tại Tp. Hồ Chí Minh đạt cao nhất, 280 triệu đồng/tháng, tiếp đến là Hà Nội với bình quân 200 triệu/tháng; và thấp nhất là các phòng vé tại khu vực tỉnh, Đà Nẵng, đạt khoảng 130 triệu/tháng.
Bảng 2.5: Chi phí hoạt động phòng vé (bình quân/tháng)
TT Khoản mục Hồ Chí
Minh
Hà Nội Khu vực khác
Ghi chú
1 Mặt bằng 44,462,500 39,127,000 26,677,500 2200usd/tháng 2 Đầu tư trang trí, bảng
hiệu, quầy kệ, bàn ghế…
6,250,000 6,250,000 6,250,000 150tr, phân bổ theo thời gian 2 năm
3 Máy móc thiết bị (máy tính, photocopy, máy in…)
5,555,556 5,555,556 5,555,556 200tr, Phân bổ theo thời gian 3 năm
4 Chi phí hoạt động 53,355,000 44,462,500 26,677,500 Phát sinh tháng (theo hệ số khu vực)
5 Lương nhân viên 40,000,000 30,000,000 25,000,000 Phát sinh tháng (5tr/người/tháng) 6 Chi phí khác 29,924,611 25,079,011 18,032,111 20% dự phòng 7 Tổng cộng 179,547,667 150,474,067 108,192,667
“Nguồn: Báo cáo nội bộ Jetstar Pacific”[11]
Như vậy bình quân phòng vé tại Tp. Hồ Chí Minh đem về mức lợi nhuận trước thuế khoảng 100 triệu/tháng; tại Hà Nội đạt khoảng 50 triệu/tháng và các khu vực khác đạt khoảng 30 triệu/tháng.
Tuy nhiên, hiện nay để giảm bớt chi phí đầu tư và chi phí quản lý, Jetstar đang triển khai mô hình phòng vé đối tác (outsourcing) hoạt động trên nguyên tắc đối tác và Jetstar Pacific cùng đầu tư mở phòng vé, chia sẻ chi phí và lợi nhuận. Mô hình này hiện đã phát triển tại Tp. Hồ Chí Minh với 2 phòng vé và tại Đà Nẵng với 1 phòng vé.
Dự kiến đến hết năm 2009, số lượng phòng vé hợp tác sẽ đạt khoảng 10 điểm và doanh thu của phòng vé nói chung sẽ đạt khoảng 30% - 35% tổng doanh thu hành khách.
Trung tâm dịch vụ khách hàng (Guest Contact Center): là kênh bán qua điện thoại trước đây của Pacific Airlines, tuy nhiên đã được nâng cấp thành tổng đài chung cho toàn khu vực Đông Nam Á và cho đến nay. Hiện nay kênh bán này chiếm tỷ trọng dưới 5% tổng doanh thu và vai trò chủ yếu vẫn chỉ là thực hiện nghiệp vụ và giao tiếp với khách hàng qua điện thoại.
Kênh bán interline (hãng hàng không trao đổi khách cho nhau): đây là kênh bán phổ biến của các hãng hàng không truyền thống, tuy nhiên mô hình hàng không giá rẻ do phương thức bán chủ yếu là đơn chặng (point to point) nên kênh này hiện nay chiếm tỷ trọng rất nhỏ (dưới 1%) trong cơ cấu doanh thu.
Chi phí hoạt động kênh bán:
Chi phí hoạt động của kênh bán Jetstar được Hội đồng Quản Trị phê duyệt trên nguyên tắc sau:
- Tổng chi phí thương mại 2008 được chi 5% doanh thu thực hiện, trong đó hoạt động marketing 2%, hoạt động bán 3%
- Tổng chi phí thương mại 2009 được chi 3.5% doanh thu thực hiện, trong đó hoạt động marketing chiếm 1.5%, hoạt động bán chiếm 2%.
Bảng 2.6: Chi phí hoạt động bán 2008 – 2009
TT Khoản mục Chi phí/tháng
(2008)
Tổng chi (thực hiện)
Chi phí/tháng (2009)
Tổng chi (kế hoạch 2009)
I Chi phí bán hàng 48,404,400,000 3,488,787,500 41,865,450,000
1 Chi phí xúc tiến thương mại 390,000,000 4,680,000,000 300,000,000 3,600,000,000 2 Chi phí hoa hồng - incentive 1,029,500,000 12,354,000,000 772,125,000 9,265,500,000 3 Chi phí hoạt động chi nhánh 1,960,000,000 23,520,000,000 1,824,500,000 21,894,000,000 4 Chi phí hoạt động GCC 287,500,000 3,450,000,000 275,000,000 3,300,000,000 5 Chi phí khác 366,700,000 4,400,400,000 317,162,500 3,805,950,000
II Doanh thu khách 1,544,250,000,000 2,027,490,000,000
III Tỷ trọng 3.13% 2.06%
Nguồn: Báo cáo nội bộ Jetstar Pacific”[11]
Ghi chú: Chi phí hoạt động của các văn phòng chi nhánh chủ yếu là chi phí để duy trì hoạt động bán kênh đại lý và phòng vé.
Biểu đồ 2.9: Cơ cấu chi phí thực hiện 2008
“Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty Jetstar Pacific”[11]
Biểu đồ 2.10: Cơ cấu chi phí kế hoạch 2009
“Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty Jetstar Pacific”[11]
70
Trong cơ cấu chi phí phân bổ theo kênh bán, chi phí cho kênh đại lý chiếm tỷ trọng cao nhất, bình quân trên 40% trong tổng chi phí bán hàng (bao gồm chi phí hoạt động chi nhánh và chi phí hoa hồng đại lý). Do vậy, bài toán chi phí của Jetstar Pacific khi theo đuổi mô hình hàng không giá rẻ chính là cân đối hoạt động kênh bán một cách hiệu quả nhất bằng cách phát triển mạnh kênh bán ít chi phí là bán trực tuyến và kênh bán phòng vé đối tác (outsource) để thay thế dần kênh bán truyền thống như kênh đại lý, kênh phòng vé.
Hệ thống bán của Jetstar Pacific nhìn chung đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng của hãng đối với đội bay dưới 10 tàu bay. Tuy nhiên để đáp ứng mục tiêu 14 tàu bay (năm 1014) và tiết kiệm chi phí bán dưới 3% doanh số, Jetstar Pacific phải có chiến lược phát triển kênh bán thực sự phù hợp với tình hình thị trường cũng như nội lực của công ty.