Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Jetstar Pacific giai đoạn 2010 – 2015 phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc:
- Phù hợp với các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ doanh nghiệp - Nghị quyết hội đồng quản trị khẳng định kết quả kinh doanh có lãi từ sau 2010 với đội tàu đến 2014 đạt 14 máy bay cùng chủng loại Airbus A320/A321/ A330.
- Tiếp tục sử dụng có chọn lọc mơ hình hãng hàng khơng giá rẻ Jetstar (Úc) 3.2Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược
3.2.1 Dự báo
Dự báo nhu cầu thị trường vận tải nội địa giai đoạn 2010 – 2015 trên cơ sở một số yếu tố sau:
- Kinh tế Việt Nam vượt qua cơn khủng hoảng và hồi phục từ quí 1.2010.
- Khung giá trần của Nhà nước áp đặt đối vời hàng không nội địa sẽ được gỡ bỏ hồn tồn và có hiệu lực từ tháng 01 năm 2011.
- Tốc độ tăng trưởng vận tải hàng khơng nội địa từ 2010 đạt bình qn 15% và đến 2013 đạt 12% năm.
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu thị trường vận tải hàng không giai đoạn 2010 – 2015
ĐVT: triệu lượt khách Năm Dung lượng thị trường Tổng khách JP thực hiện
2010 11.93 2.03
2011 13.72 2.33
2012 15.65 2.66
2013 17.52 2.98
2014 19.63 3.34
“Nguồn: Chiến lược phát triển ngành hàng không dân dụng Việt Nam 2010 – 2025”[4]
3.2.2 Hệ thống mục tiêu
Mục tiêu 1: chỉ tiêu thương mại:
- Sản lượng hành khách vận chuyển đến năm 2015 đạt 3.3 triệu khách với thị phần đạt 20% trên toàn mạng; hệ số sử dụng ghế toàn mạng đạt trên 85%; tỷ lệ bán online đạt trên 35% tổng doanh thu hành khách.
- Doanh thu thực hiện đến 2014 đạt 300 triệu usd/năm
Mục tiêu 2: chuyển đổi đội bay sang 10 chiếc A320/A321 với tuổi đời nhỏ hơn 7. Mục tiêu 3: tự cung cấp 100% dịch vụ phục vụ chuyến bay tại 3 khu vực là Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng.
Mục tiêu 3: Đến 2015, 100% vị trí quản lý tại các phịng ban là cán bộ Việt Nam có đủ năng lực điều hành hoạt động của Jetstar Pacific, số lượng phi công Việt Nam chiếm tỷ lệ 1/3 tổng số phi công khai thác.
3.3Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược
Trên cơ sở phân tích và các kết hợp chiến lược đã nêu trong ma trận SWOT, các chiến lược được lựa chọn như sau:
• Chiến lược chi phí thấp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời tận dụng các cơ hội do môi trường bên ngồi mang lại nhằm tối đa hố doanh thu.
• Chiến lược tạo nên sự khác biệt trên cơ sở tận dụng sức mạnh tổng hợp của mơ hình hàng khơng giá rẻ phù hợp với năng lực hiện tại của Jetstar Pacific kết hợp với những điều kiện thuận lợi do yếu tố môi trường mang lại.
3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược
Giải pháp ổn định đội tàu bay, ổn định hoạt động khai thác nhằm tiết kiệm chi phí kỹ thuật, chi phí bảo dưỡng, đồng thời ổn định lịch bay khai thác với tỷ lệ bay đúng giờ cao tạo uy tín và hình ảnh tốt cho khách hàng:
Tận dụng thời điểm khủng hoảng thừa tàu bay trên thế giới do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, xúc tiến đàm phán và ký hợp đồng thuê dài hạn với đối tác thuê tàu bay để lần lượt trả các tàu bay có số tuổi cao và đổi đội tàu sang dòng Airbus A320 – A321 có tuổi đời dưới 10 năm.
Hợp tác với Qantas trong việc mua tàu bay theo hình thức đàm phán trọn gói với số lượng lớn để giảm giá mua tàu. Qantas là hãng hàng không lớn trên thế giới ln có các thoả thuận mua một số lượng lớn tàu bay với Boeing và Airbus cho giai đoạn dài (thường từ 10 – 20 năm) với giá mua thấp hơn nhiều so với các hãng hàng không ký hợp đồng mua với số lượng nhỏ.
Xây dựng định mức vật tư khí tài hợp lý để đảm bảo ln có phụ tùng thay thế cho máy bay trong mọi trường hợp, đồng thời đảm bảo chi phí đầu tư hiệu quả nhất.
80
Rà soát lại thời gian quay đầu tàu tại từng sân bay để có thể bố trí lịch bay một cách hợp lý nhất đồng thời đảm bảo tỷ lệ bay đúng giờ cao nhất.
Giải pháp kênh phân phối nhằm khai thác triệt để sức mạnh của các kênh bán truyền thống, đồng thời từng bước giảm dần chi phí bán hàng thơng qua việc phát triển mạnh kênh thương mại điện tử vốn là kênh bán có chi phí thấp nhất.
Kênh bán trực tiếp bao gồm:
Kênh bán trực tuyến. Đẩy mạnh tỷ trọng kênh bán trực tuyến trên cả 2 hình thức 100%
online (đặt chỗ và thanh tốn đều thực hiện trên website) và 50% online (đặt chỗ trên website và thanh toán tại các kênh offline khác).
Đối với kênh bán thanh toán trực tuyến: tiếp tục phát triển và tích hợp các hệ thống chấp nhận thanh tốn online cho các thẻ tín dụng nội địa phổ biến khác tại Việt Nam như thẻ ghi nợ nội địa (ATM), visa debit… (hiện nay số lượng thẻ ATM tại hệ thống 14 ngân hàng kết nối thông qua Smartlink đã lên đến hơn 10 triệu thẻ, trong đó Vietcombank đứng đầu với số lượng trên 3 triệu, Techcombank thứ 2 với 1,5 triệu thẻ…)
Hợp tác với các đối tác cung cấp kết nối với hệ thống ngân hàng (cổng thanh toán điện tử) để tận dụng số lượng thẻ tín dụng của từng đối tác. Jetstar hiện đang hợp tác với Onepay để kết nối sử dụng của một số ngân hàng qua hệ thống Onepay trong đó đứng đầu là Ngân hàng Ngoại thương Vietcombank. Smartlink là một trong những đơn vị cung cấp giải pháp kết nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng thông qua hệ thống 25 ngân hàng trên cả nước sẽ là đối tác tiếp theo để Jetstar Pacific tận dụng phát triển kênh bán trực tuyến.
Đối với thanh toán 50% online: phát triển hệ thống thu hộ qua các đối tác có mạng lưới giao dịch rộng như: Bưu chính Viễn thơng, hệ thống ngân hàng, hệ thống thanh toán thẻ MX, phát triển qua hệ thống Paynet, Smartlink…
Phát triển kênh bán qua các website có lượt truy cập lớn như Vnexpress.net, dantri.com.vn hoặc các công ty du lịch, đai lý có hệ thống website hoạt động tốt như dulichhe.com, dulichthudong.com của Saigon Tourist, vemaybay247.com, chaovietnam.com.vn, dulichviet.com...
Phòng vé hợp tác với đối tác. Phát triển hệ thống phòng vé hợp tác với đối tác tại các
khu vực trọng điểm như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và các Tỉnh có thị trường tiềm năng như Đồng Nai, Vũng Tàu, Nha Trang, Huế, Hải Phòng, Hà Nội. Để phát triển hệ thống phịng vé đối tác rất cần những cơng việc sau:
- Xây dựng khung chính sách hồn chỉnh bao gồm cơ chế hoa hồng, thưởng, các qui định chi phối hoạt động của phịng vé đối tác, các chương trình marketing hỗ trợ trong giai đoạn đầu tiên khai thác.
- Xác định được các đối tác có đủ khả năng cũng như năng lực tài chính, kinh nghiệm… để tham gia chương trình.
Kênh bán gián tiếp:
Hệ thống đại lý. Duy trì tốc độ tăng trưởng của kênh bán đại lý, đảm bảo tốc độ tăng
trưởng hàng năm đạt trên 20% năm. Tiếp tục sử dụng các công cụ thưởng hoa hồng luỹ tiến theo doanh số khốn theo tháng, q.
Mở rộng hệ thống đại lý thơng qua các hợp đồng hợp tác với các đơn vị có mạng lưới rộng: VN Post với hơn 6000 điểm giao dịch trên tồn quốc.
Xây dựng các chương trình hỗ trợ đặc biệt với các đại lý bán tốt cho Vietnam Airlines để thu hút sự chú ý từ đó mời hợp tác.
Phát triển kênh bán hợp tác với các hãng hàng không khác trên cơ sở tận dụng sức mạnh về mạng bay cũng như thương hiệu của Qantas và Jetstar (cổ đông lớn cũng như đối tác nhượng quyền thương hiệu của Jetstar Pacific) để hợp tác với cac hãng hàng
không khác trên thế giới hiện có đường bay đến Việt Nam như Qatar Airways, All Nippon Airways (Nhật Bản)…
Giải pháp sử dụng hiệu quả hệ thống quản trị doanh thu nhằm tận dụng các cơ hội do các yếu tố môi trường mang lại.
Phối hợp với đội ngũ chuyên viên tại Jetstar Úc để xây dựng khung giá mùa hàng năm trên cơ sở dự báo của thị trường kết hợp với kết quả phân tích đánh giá và đề xuất của hệ thống… để tối đa hoá doanh thu.
Xây dựng các mức giá kết hợp giữa các chặng nội địa Việt Nam với các chặng bay quốc tế của Jetstar trên cùng hệ thống như Hồ Chí Minh - Singapore, Hồ Chí Minh – Darwin, Sydney, Melbourn… (Úc) nhằm tăng cường khả năng bán hợp tác với các hãng hàng không trong cùng khối Jetstar.
Giải pháp xây dựng các sản phẩm kết hợp với đối tác nhằm tận dụng sức mạnh của liên doanh liên kết, đồng thời tăng cường khả năng bán các sản phẩm – dịch vụ khác (doanh thu khác).
Triển khai hệ thống sản phẩm liên kết với các công ty du lịch lữ hành, hệ thống khách sạn để xây dựng các chương trình tour du lịch trọn gói cũng như tour du lịch tự chọn nhằm thu hút lượng khách du lịch nội địa cũng như khách du lịch quốc tế đến Việt Nam và có nhu cầu sử dụng sản phẩm vận chuyển nội địa (khách inbound).
Xây dựng chương trình khách hàng doanh nghiệp nhằm thu hút sự quan tâm của các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu vận chuyển nội địa bằng đường hàng không.
Giải pháp marketing sử dụng một cách hiệu quả các công cụ marketing nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh, xây dựng hình ảnh cơng ty, hỗ trợ cơng tác bán tồn mạng với mức chi phí tối ưu nhất.
Phối hợp với đội Marketing của Jetstar Úc và Singapore để đưa sản phẩm – dịch vụ của Jetstar Pacific ra thị trường nước ngoài thơng qua các chương trình quảng cáo của tập đoàn Jetstar xây dựng.
Áp dụng một cách hiệu quả và có chọn lọc các chương trình marketing đã và đang được Jetstar thực hiện tại nước ngoài.
Phát huy sức mạnh của các chương trình marketing đã và đang thực hiện với hiệu quả tốt như “Thứ Sáu siêu rẻ”, “ cam kết giá rẻ nhất”… nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng.
Sử dụng công cụ PR một cách hiệu quả để chuyển tải các thơng điệp có ích đến người tiêu dùng tại Việt Nam như các chương trình chống ơ nhiễm mơi trường, chương trình mang tính xã hội hiện nay Jetstar Pacific đang thực hiện.
Giải pháp phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
Đầu tư xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thương mại có đủ năng lực để quản lý và vận hành hệ thống Jetstar Pacific với qui mô phát triển một cách nhanh chóng.
Đội ngũ kỹ thuật: rút ngắn thời gian chuyển giao công nghệ từ các chuyên gia nước ngoài của Jetstar hiện đang làm việc tại Việt Nam với tư cách là cố vấn cho các cán bộ kỹ thuật người Việt.
Tham gia các chương trình đào tạo cán bộ chuyên ngành do IATA cung cấp hàng năm nhằm cập nhật các kiến thức, khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, tiên tiến hiện đại.
Tham gia các chương trình trao đổi nhân sự hợp tác với Jetstar để tạo điều kiện cho các cán bộ trẻ của Jetstar Pacific có cơ hội tiếp cận với phong cách làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động…
Xây dựng cơ chế tiền lương hợp lý trên nguyên tắc căn cứ vào kết quả lao động và khả năng đóng góp của cá nhân trong tập thể để giữ chân người lao động, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh ngay trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời có cơ hội thu hút các nhân tài từ các hãng hàng không khác hoặc thậm chí các ngành khác về làm việc tại Jetstar Pacific.
Hợp tác với Jetstar và Qantas để tổ chức tuyển dụng – đào tạo đội ngũ phi công Việt Nam nhằm dần thay thế đội ngũ phi cơng thê nước ngồi. Trước mắt, tận dụng cơ sở vật chất – kỹ thuật hiện có của Qantas để thực hiện các chương trình đào tạo phi cơng theo tiêu chuẩn quốc tế trước khi có đủ cơ hội để đầu tư hệ thống và phương tiện đào tạo tại Việt Nam.
Tăng năng suất lao động trên cơ sở bố trí nhân sự phù hợp với năng lực, thực hiện theo tiêu chuẩn của mơ hình hàng khơng giá rẻ là một người làm nhiều việc khác nhau với mức thu nhập hợp lý (tiếp viên hàng không làm luôn công việc của nhân viên phục vụ mặt đất…).
Nguồn lực có thể coi là nền móng cho sự phát triển của Jetstar trong giai đoạn của chiến lược. Tuy nhiên việc phát triển nguồn lực – xây dựng văn hố doanh nghiệp cũng phải phù hợp với tình hình tế của doanh nghiệp tại từng thời điểm và tận dụng được các điều kiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật, trình độ chun mơn… của đối tác là Jetstar và đặc biệt của cổ đông lớn hiện nay là Qantas chính là cơ hội để Jetstar Pacific có thể xây dựng được đội ngũ cán bộ có trình độ chun mơn, trình độ quản lý… cao với mức chi phí đầu tư thấp nhất.
3.4 Kiến nghị
Kinh doanh vận tải hàng khơng nội địa hiện nay có thể coi là một trong những ngành hoạt động chịu sự sự can thiệp hành chính nhiều nhất. Chính vì vậy, kết quả kinh doanh thường xuyên bị bóp méo dưới tác động của nhiều hướng khác nhau và nhiều lúc khơng cịn phản ánh được đúng kết quả, theo sự tác động của kinh tế thị trường. Để chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2010 – 2015 đạt được kết quả đề ra, ngoài nội lực và sự phấn đấu của bản thân doanh nghiệp cịn rất nhiều yếu tố bên ngồi tác động vào làm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp trong quá trình thực hiện. Do vậy một số kiến nghị đối với Nhà nước xin được nêu ra nhằm hạn chế những can thiệp hành chính gây khó khăn trong q trình thực hiện của doanh nghiệp:
- Loại bỏ khung giá trần hiện đang áp đặt lên các đường bay trong nước. Khung giá trần đã làm các doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng không nghẹt thở khi giá xăng dầu thế giới tăng chóng mặt trong khi giá bán khơng thể thay đổi. Đến khi Nhà nước cho phép hàng khơng thu phụ phí xăng dầu/hành khách thì giá xăng dầu đã trở lại mức bình thường (60 – 70usd/thùng) và phụ phí xăng đấy nhanh chóng bị bãi bỏ. Điều này dẫn đến kết quả kinh doanh thua lỗ nặng cho các doanh nghiệp hàng khơng nói chung và Jetstar Pacific nói riêng.
Tiếp tục phá vỡ thế độc quyền trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ liên quan đến vận tải hàng không như cung cấp xăng dầu, cung cấp dịch vụ phục vụ tại sân bay. Việc cung cấp xăng dầu độc quyền tại sân bay đã được gỡ bỏ bước một khi ngồi cơng ty Vinapco là thành viên của Vietnam Airlines thực hiện đã có thêm 1 cơng ty cổ phần nhiên liệu bay Petrolimex tham gia. Tuy nhiên cịn rất nhiều vấn đề mang tính thủ tục cũng như sự tạo điều kiện trong sân đỗ… để doanh nghiệp này có thể chính thức hoạt động tại sân bay Hồ Chí Minh theo đúng kế hoạch là quí IV năm 2009.
Để giảm bớt mật độ hoạt động tại các sân bay lớn như Tân Sơn Nhất (Hồ Chí Minh), Nội Bài (Hà Nội), Nhà nước xem xét chuyển đổi một số sân bay hiện không khai thác thương mại như sân bay Gia Lâm (Hà Nội) thành sân bay cho các hãng hàng không giá rẻ. Đây là xu hướng mà hầu như các nước đã và đang thực hiện để hỗ trợ lĩnh vực vận tải hàng không như Singapore, Thái Lan…
Quan tâm đầu tư đến các hệ thống sân bay có tiềm năng lớn như nâng cấp đường băng cho sân bay Phú Quốc để các máy bay phản lực có thể hạ/cất cánh; lắp đặt hệ thống đèn cho các sân bay thường xuyên bị ảnh hưởng thời tiết xấu như sân bay Vinh, Nha Trang; mở rộng sân bay quốc tế Đà Nẵng để tránh tình trạng quá tải vào các giờ cao