Môi trường nội bộ của doanh nghiệp có thể hiểu chính là nội lực của doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực, bao gồm:
2.3.1 Năng lực khai thác:
Jetstar Pacific Airlines hiện đang khai thác 6 tàu bay bao gồm 5 chiếc loại Boeing 737- 400 và 1 chiếc Airbus 320 phát sinh do nhu cầu chuyển đổi sang hệ tàu bay A320 cho phù hợp với đội bảo dưỡng của Jetstar Group mang lại. Jetstar Pacific đang trong quá trình chuyển đổi đội tàu và dự kiến đến năm 2014, đội tàu bay của Jetstar Pacific là 15 chiếc th khơ dịng Airbus A320 – A321. Đội ngũ cán bộ - nhân viên kỹ thuật của Jetstar Pacific gồm: 86 người đều có trình đại học chun ngành kỹ thuật, được đào tạo cơ bản về nghiệp vụ hàng khơng và có sự chỉ đạo trực tiếp của các chuyên gia kỹ thuật người Úc.
Chứng chỉ khai thác bay (Air Operator Certificate- AOC): Jetstar Pacific hiện đang khai thác theo chứng chỉ AOC do Cục Hàng không dân dụng Việt Nam cấp, trên cơ sở giám sát và kiểm tra định kỳ 6 tháng/lần. Với chứng chỉ AOC, Jetstar Pacific được quyền sử dụng tàu bay th khơ (dry lease – hình thức chỉ thuê tàu bay của đối tác cho thuê, không thuê tổ lái, kỹ thuật, bảo hiểm bảo trì, hình thức này tiết kiệm chi phí nhiều hơn so với thuê ướt –wet lease là thuê trọn gói bao gồm thuê máy bay, tổ bay, bảo trì, bảo hiểm – ACMI).
Khí tài, vật tư, máy móc thiết bị dự phịng: đối với tàu A320, A321, B737-400, để tàu bay hoạt động bình thường và kỹ thuật có thể khắc phục ngay khi có sự cố nhỏ thì cơ cấu vật tư dự trù tối thiểu 1,5tr USD/năm (lốp, APU, càng…). Tuy nhiên kinh phí dự phịng sẽ giảm đi đáng kể (về giá trị tương đối) nếu số lượng máy bay cùng chủng loại càng nhiều…
Đội ngũ phi cơng th người nước ngồi có trình độ tay nghề cao, tuy nhiên chi phí thuê tốn kém và nguồn cung cấp thường bị hạn chế. Số lượng phi công Jetstar Pacific Airlines hiện đang thuê là 68 (tháng 6.2009), trong đó duy nhất 1 phi cơng người Việt.
2.3.2 Năng lực tài chính
Cổ đơng của Jetstar Pacific bao gồm các doanh nghiệp có qui mơ lớn như: Tổng công ty quản lý vốn Nhà Nước SCIC (65%)
Hãng hàng không quốc gia Úc Qantas Airways (30%) Tổng cơng ty du lịch Sài Gịn Tourist (4.96%)
Cá nhân: 0.04%
Cổ đơng nước ngồi duy nhất của Jetstar đăng ký tỷ lệ góp vốn 30%, cho đến nay đã đóng được 21% vốn cho Jetstar Pacific. Dự kiến đến hết năm 2010 Qantas sẽ đóng đủ theo đúng tỷ lệ góp vốn đã qui định.
Khoản lỗ lũy kế 500 tỷ đồng đã được Bộ Tài Chính xố nợ trước khi chuyển tồn bộ phần vốn sang Tổng Cơng tỷ quản lý vốn Nhà nước (SCIC) đã làm tình hình tài chính của Jetstar Pacific trở nên sáng sủa hơn rất nhiều. Nhìn vào cơ cấu sở hữu của Jetstar Pacific có thể thấy tất cả các đối tác chiến lược đều có tiềm lực tài chính rất mạnh và cơ cấu theo ngành nghề rất hợp lý, đó là các ngành tài chính với khả năng quản lý vốn; hàng không với tiềm lực và kinh nghiệm trong ngành; du lịch là đầu ra của hàng không. Tuy nhiên thực tế cho đến nay các cổ đơng lớn này chưa có tiếng nói chung nên Jetstar Pacific chưa nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ phía các cổ đơng lớn này. Saigon Tourist là một trong những đơn vị kinh doanh du lịch hàng đầu tại Việt Nam nhưng hầu như rất ít sử dụng dịch vụ vận chuyển Jetstar Pacific mà chỉ sử dụng dịch vụ của hàng không Việt Nam.
Qantas là một trong những hãng hàng khơng có thâm niên lâu nhất trong lịch sử hàng không thế giới với mạng bay rộng khắp các Châu lục nhưng chẳng có mấy lượng khách nối chuyến của Qantas đi trên các chuyến bay của Jetstar Pacific.
2.3.3 Nguồn lực – năng lực quản lý
Hàng khơng là một ngành đặc thù, do đó nhân lực có đủ kinh nghiệm để quản lý, điều hành cho đến nay vẫn là bài toán nan giải cho hầu hết các hàng khơng trong và ngồi nước. Jetsrtar cũng không phải là ngoại lệ khi đội ngũ chun mơn có tay nghề cịn mỏng và kiến thức chuyên ngành ít được cập nhật mới.
Với cơ cấu mạng bay chủ yếu là nội địa và một số tuyến bay quốc tế tầm ngắn, Đội ngũ quản lý của Jetstar hiện nay có đủ năng lực điều hành hoạt động của doanh nghiệp, tuy nhiên chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mạnh và mở rộng qui mơ hoạt động thì đội ngũ cán bộ quản lý kế thừa chưa đủ và trình độ cũng khơng đồng đều để có thể làm tiền đề cho sự phát triển của cơng ty.
Đối với cấp chuyên viên, nhân viên thực hiện (operation) hiện nay nguồn cung bên ngồi ngành rất nhiều và hầu như có thể sử dụng ngay sau khi huấn luyện và đào tạo ngắn ngày. Các văn phịng chính của Jetstar Pacific hiện nay đều nằm ở các trung tâm đơ thị lớn của cả nước (Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng…) nên thuận lợi trong việc tuyển dụng đội ngũ chuyên viên và nhân viên thực hiện.
Tổng số lao động tính đến 30.06.2009 của Jetstar Pacific là 915 người trong đó số cán bộ cấp đội trở lên là 97 người chiếm tỷ lệ 10.6%. Số lượng tốt nghiệp đại học trở lên là 344 người, chiếm 38% trên tổng số.
2.3.4 Quản trị doanh thu (Revenue Management) – hệ thống giá bán
Quản trị doanh thu là một phần rất quan trọng đối với ngành hàng không. Quản trị doanh thu ở đây là việc điều hành giá bán tại từng thời điểm để có thể tối đa hoá doanh thu, tối đa hoá sử dụng tải.
60
Hiện nay công tác quản trị doanh thu do Jetstar Australia thực hiện, phối hợp với đội ngũ chuyên viên tại thị trường Việt Nam. Đội ngũ chuyên viên tại Việt Nam có trách nhiệm thu thập thơng tin thị trường và thông báo cho Jetstar kịp thời điều chỉnh giá bán, số lượng chỗ.
Điểm mạnh của hệ thống quản trị doanh thu hiện nay là sự tự động hoá cao khi hệ thống tự phân tích, đánh giá và đưa kết quả dự báo cho từng giai đoạn, từng đường bay và từng chuyến bay, dựa trên các dữ kiện đầu vào và hệ thống dữ liệu của các năm trước. Về tổng thể, hệ thống dự báo khá chính xác và đưa ra các đề xuất hợp lý, do vậy sử dụng hệ thống quản trị doanh thu tự động tiết kiệm được nhân sự, đồng thời rút ngắn thời gian tác nghiệp xuống tối thiểu nên rất phù hợp với các hãng hàng khơng có qui mơ từ trung bình đến lớn.
Tuy nhiên hệ thống dù hiện đại đến đâu cũng có những mặt trái của nó và nhược điểm của hệ thống quản trị doanh thu này nằm ở chỗ: vì phụ thuộc hồn tồn vào các yếu tố đầu vào (input) để đưa ra đề xuất và hạn chế can thiệp của con người nên trong một thời gian ngắn (các trường hợp gấp) thì hệ thống lại không đáp ứng tốt. Đặc biệt là đối với hãng hàng không qui mô hoạt động nhỏ như Jetstar Pacific hiện nay và môi trường kinh doanh thường xuyên bị tác động bởi các yếu tố phi kinh tế (can thiệp của hành chính).
Hệ thống giá, hạng đặt chỗ: Hiện nay hệ thống đặt chỗ Navitair cho phép Jetstar Pacific mở đến 14 hạng đặt chỗ, tương ứng với 24 mức giá sắp xếp từ thấp đến cao. Do vậy chính sách giá của Jetstar Pacific rất linh hoạt, có thể điều chỉnh tăng hoặc giảm bất cứ lúc nào. Jetstar hiện nay sử dụng bình quân 14 hạng, tương đương 14 mức giá từ thấp đến cao, mỗi hạng chênh lệch nhau từ 30.000 đồng – 50.000 đồng. Cùng với hệ thống quản trị doanh thu tự động, giá bán trên hệ thống vào mỗi thời điểm có thể điều chỉnh linh hoạt trên cơ sở: khi các chuyến bay lượng khách mua vé còn thấp, hệ thống tự động mở thêm các chỗ giá thấp hoặc khi chỗ trống trên chuyến bay cịn ít, hệ thống
tự động đóng các giá thấp và mở mức giá cao hơn để bán. Đây chính là lợi thế cạnh tranh của Jetstar Pacific so với các đối thủ trên thị trường.
2.3.5 Hệ thống phân phối
Jetstar Pacific là một trong những doanh nghiệp Việt nam đi đầu trong việc phát triển kênh bán online (thương mại điện tử) và kênh bán online qua website jetstar.com (trước đây là pacificairlines.com.vn) trong 2 năm liên tục 2007 – 2008 đều được đánh giá là kênh thương mại điện tử tốt nhất của Việt Nam. Tỷ trọng doanh thu của kênh bán online hiện đang đóng góp khoảng từ 15 – 20% tổng doanh thu và đang có chiều hướng tăng dần theo thời gian. Kênh bán online là kênh bán có hiệu quả kinh tế cao nhất và thuận tiện nhất cho khách hàng. Kênh bán này không bị giới hạn về mặt địa lý khi internet phát triển rộng khắp trong nước cũng như trên thế giới và khách hàng chỉ cần truy cập tại website ở bất cứ nơi đâu cũng có thể mua vé. Về góc độ chi phí, hãng hàng khơng bán vé qua kênh này khơng phải trả các chi phí hoa hồng, incentive thưởng, chi phí cho nhân viên bán vé, các chi phí đầu tư phịng vé… nên chi phí qua kênh này là thấp nhất so với các kênh khác. Tuy nhiên kênh bán này lại gặp trở ngại rất lớn, đặc biệt tại Việt Nam, đó chính là cơ sở hạ tầng về tài chính, thanh tốn, hay nói cụ thể chính là số lượng thẻ tín dụng tại Việt Nam cịn q ít (dưới 350 nghìn thẻ credit card phát hành). Bài tốn rất khó này khơng thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà nó cịn địi hỏi sự phối hợp chủ yếu của hoạt động tài chính – ngân hàng hiện nay.
Để tiếp tục đẩy mạnh kênh bán trực tuyến, Jetstar hiện nay đã rất linh hoạt trong việc mở rộng thêm một số hình thức thanh tốn offline để hỗ trợ khách hàng thay vì chỉ chấp nhận thẻ thanh toán tín dụng. Khách hàng sau khi tự đặt chỗ trên website của Jetstar có thể chọn các hình thức thanh tốn khác như trả tiền tại các phòng vé của Jetstar Pacific, trả tiền tại ngân hàng Techcombank, các máy rút tiền tự động của Vietcombank, BIDV, hoặc thanh toán ngay trên website bằng thẻ ATM vốn rất thông dụng tại Việt Nam với số lượng thẻ lên đến trên 7 triệu của tất cả các ngân hàng, trong
đó Vietcombank chiếm khoảng 3 triệu, Techcombank chiếm 1.5 triệu thẻ… (đến tháng 3.2009).
Biểu đồ 2.7: Xu hướng tăng trưởng trưởng kênh bán website (6.2008 – 9.2009)
“Nguồn: báo cáo nội bộ cơng ty Jetstar Pacific”[11]
Tính từ tháng 6.2008 (sau khi chuyển đổi thương hiệu từ Pacific Airlines sang Jetstar Pacific Airlines) xu hướng đặt chỗ trực tuyến theo đường dốc đi lên tuy nhiên tốc độ tăng chưa ấn tượng và vẫn có nhiều tháng suy giảm do ảnh hưởng của tính mùa vụ. Hệ thống đại lý:
Do đặc thù thị trường Việt nam vẫn ưa chuộng tiền mặt nên kênh bán truyền thống là kênh đại lý (agency) vẫn là kênh chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất hiện nay của Jetstar với tỷ trọng chiếm gần 60% tổng doanh thu.
Từ khi chuyển sang mơ hình hàng khơng giá rẻ với phương châm đơn giản và linh hoạt nên thủ tục bổ nhiệm đại lý cũng rất đơn giản nên hệ thống đại lý của Jetstar phát triển rất nhanh về số lượng, từ 180 đại lý (năm 2006) lên đến 572 đại lý (tháng 6.2009),
trong đó khu vực phía Nam và Tp. Hồ Chí Minh là 273 đại lý, khu vực Hà Nội và các tỉnh từ Vinh trở vào là 179 đại lý và khu vực Đà Nẵng và các tình Miền Trung là 120 đại lý.
Bảng 2.3: Bảng doanh thu kênh đại lý từ tháng 6.2008 đến tháng 9.2009
Tháng Toàn hệ thống Kênh đại lý
Khách Doanh thu (vnđ) Khách Doanh thu (vnđ)
2008/06 130,010 111,532,617,000 72,750 63,501,854,000 2008/07 146,910 131,567,549,000 82,330 75,792,602,000 2008/08 117,300 106,139,997,000 68,120 61,645,572,000 2008/09 93,970 86,500,706,000 55,150 50,709,521,000 2008/10 114,360 102,335,859,000 70,660 62,790,260,000 2008/11 186,730 135,995,667,000 112,750 82,771,710,000 2008/12 148,110 122,459,802,000 91,260 76,805,821,000 2009/01 91,040 80,536,498,000 51,820 46,983,211,000 2009/02 199,530 137,292,508,000 116,200 79,742,431,000 2009/03 131,250 114,794,577,000 79,220 68,977,939,000 2009/04 119,680 109,333,766,000 74,770 67,603,139,000 2009/05 167,920 134,602,314,000 98,420 82,995,920,000 2009/06 193,610 182,811,323,000 132,540 126,228,515,000 2009/07 200,920 183,569,307,000 126,310 121,034,308,000 2009/08 148,770 126,132,694,000 96,300 82,920,849,000 2009/09 141,910 118,340,478,000 91,600 76,538,060,000
“Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty Jetstar Pacific”[11]
Doanh thu kênh đại lý Jetstar Pacific Airlines chiếm tỷ trọng bình quân từ 55% - 65% tổng doanh thu toàn hệ thống. Nếu so sánh với tỷ trọng bán tương ứng của các hãng khác như Indochina Airlines hoặc Vietnam Airlines thì tỷ trọng này thấp hơn nhiều (Vietnam Airlines 75% - 78%; Indochina Airlines 86%). Tuy nhiên so với các hãng
hàng không giá rẻ khác trên thế giới thì tỷ lệ này cịn quá chênh lệch (Ryanair dưới 1%, Air Asia là 21.4%, Jetstar Asia là 27% (số liệu năm 2008).
Biểu đồ 2.8: tỷ trọng kênh bán bình quân (6.2006 – 9.2009)
“Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty Jetstar Pacific”[11]
Hệ thống đại lý tại Việt Nam có một điểm chung là hầu hết đều bán cho tất cả cho 3 hãng đang cạnh tranh nhau là Jetstar Pacific, Vietnam Airlines và Indochina Airlines bằng hợp đồng đại lý chính thức hoặc lấy lại vé của các đại lý chính thức. Khi khách hàng yêu cầu đi của hãng nào họ đều có thể phục vụ được. Rất nhiều đại lý vừa làm đại lý chính thức của cả 3 hãng hàng khơng. Chính vì vậy các đại lý này khơng bao giờ trung thành với bất kỳ hãng nào mà họ sẽ căn cứ trên lợi nhuận hãng nào mang lại cao nhất để hợp tác mạnh, cịn lại thì vẫn bán cho các hãng kia để giữ quan hệ hợp tác lâu dài. Do nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt, các hãng hàng không càng chi nhiều hơn hoa hồng, incentive… để thu hút đại lý bán. Hệ thống đại lý ngày càng có nhiều cơ hội kiếm lợi từ các hãng hàng không và nhiều lúc quay ngược trở lại gây sức ép đối với
hãng, tạo những cuộc cạnh tranh về hoa hồng rất lãng phí và ít hiệu quả giữa 3 hãng hàng khơng..
Mơ hình của hãng hàng không giá rẻ không tập trung phát triển kênh bán đại lý để tránh sa lầy vào các cuộc đua hoa hồng, đồng thời giảm thiểu chi phí bán hàng xuống mức thấp nhất có thể. Tuy nhiên do thị trường Việt Nam là thị trường truyền thống và tập quán tiêu dùng người dân Việt Nam ưa chuộng tiền mặt nên kênh đại lý vẫn được ưa chuộng và ngày càng phát triển. Dù theo mơ hình hàng khơng giá rẻ nhưng Jetstar Pacific vẫn phải đầu tư rất mạnh để thu hút bán từ kênh bán đại lý.
Kênh bán phòng vé: là kênh bán truyền thống của Jetstar, hiện đang chiếm tỷ trọng 18 – 20% tổng doanh thu. Tuy nhiên kênh bán này cần có sự đầu tư khá nhiều từ hãng nên dường như khơng hồn tồn phù hợp với mơ hình hãng hàng khơng giá rẻ. Hệ thống phịng vé chính hãng có mục đích chia sẻ bớt tỷ trọng của kênh bán đại lý và hạn chế sức ép của đại lý về phía Jetstar Pacific. Ngồi ra phịng vé còn là nơi thực hiện các nghiệp vụ vé cho khách khi có nhu cầu, đặc biệt là các nghiệp vụ hệ thống đại lý không được phép thực hiện như các nghiệp vụ thay đổi (đổi ngày, đổi tên, đổi hành trình…). Do vậy Jetstar vẫn phải phát triển và duy trì hoạt động của hệ thống phịng vé.
Số lượng phịng vé của Jetstar Pacific trên cả nước hiện nay có 14 phịng vé, trong đó tại Tp. Hồ Chí Minh 4, Hà Nội 4, Đà Nẵng 2, Huế 1, Nha Trang 1, Hải Phòng 1, Vinh 1. Các phòng vé của Jetstar Pacific đều nằm tại các thành phố chính và tập trung ở các khu vực đông dân cư, các trung tâm thương mại lớn của thành phố. Doanh thu bình qn phịng vé tại Hồ Chí Minh đạt khoảng 4 tỷ - 5 tỷ đồng/tháng, tại Hà Nội đạt 2.5 tỷ - 3 tỷ/tháng, tại các thành phố khác đạt khoảng 1.3 tỷ - 1.6 tỷ đồng/tháng, đều cao hơn doanh thu của đại lý bán cao nhất phân theo theo khu vực.
Bảng 2.4: Hoa hồng/ nhân viên bán vé (đvt: VN đồng)
TT Khu vực Lượng vé bán (tháng) Hoa hồng/khách Thu hoa hồng Giá bình qn
1 Tp. Hồ Chí Minh 3,600 78,000 280,800,000 1,150,000 2 Khu vực Hà Nội 2,500 78,000 195,000,000 1,060,000 3 Khu vực khác 1,700 78,000 132,000,000 880,000