năng lực cạnh tranh cho VCBS
5.3.1 Nhóm giải pháp về quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng
Quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng là rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ khác.
Quảng bá thƣơng hiệu (W/O – 2 và F3) sẽ giúp khách hàng biết đến sản phẩm của công ty nhiều hơn, ngoài ra quảng bá sẽ giúp công ty dễ gần gũi với khách hàng, tạo đƣợc sự tin cậy của khách hàng với công ty thu hút đƣợc các khách hàng tiềm năng mới. Bên cạnh đó chăm sóc khách hàng là không thể thiếu trong thời đại cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, chăm sóc khách hàng đồng nghĩa với việc sẽ giúp công ty mở rộng thị trƣờng khách hàng tiềm năng. Qua đó sẽ làm gia tăng thị phần của công ty (S/O – 1 và S/T – 2).
Ngoài ra, căn cứ vào việc phân tích môi trƣờng kinh doanh ở chƣơng 4 cho thấy đƣợc rằng: nâng cao quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng thuộc nhóm F3 ( Hình ảnh và marketing) là nhóm yếu tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ chứng khoán của công ty. Mặt khác qua phân tích môi trƣờng nội bộ VCBS còn chƣa chú trọng phát
triển marketing. Vì vậy, giải pháp để nâng cao quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng là điều rất cần thiết đối với công ty. Nội dung thực hiện nhóm giải pháp này nhƣ sau:
5.3.1.1 Quảng bá thƣơng hiệu
Quảng bá thương hiệu sản phẩm dịch vụ của công ty bằng truyền thông
Nhân viên môi giới của công ty giới thiệu sản phẩm dịch vụ cho ngƣời quen của mình từ đó tạo nên mối quan hệ rộng dựa trên sự tín nhiệm của khách hàng, chắc chắn công ty sẽ đƣợc các khách hàng này giới thiệu cho khách hàng khác đến giao dịch với công ty.
Thƣờng xuyên tổ chức các cuộc thuyết trình hay hội thảo, giới thiệu những sản phẩm dịch vụ mới của công ty
Thƣờng xuyên cập nhật thông tin các bài viết trên website, cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm dịch vụ của công ty. Các tiện ích và những ƣu đãi khi khách hàng sử dụng dịch vụ chứng khoán của công ty.
Sử dụng các công cụ truyền thông nhƣ đăng tải hình ảnh của công ty, giới thiệu các dịch vụ tiện ích trên các trang báo đến với khách hàng, nhà đầu tƣ...
Quảng bá thương hiệu công ty bằng hoạt động xã hội vì cộng đồng: Tham gia các chƣơng trình hoạt động xã hội vì cộng đồng nhƣ trao học bổng nghèo hiếu học từ các cơ sở từ thiện, trƣờng học... nhằm mục đích nâng cao hình ảnh công ty.
5.3.1.2 Chăm sóc khách hàng
Chính sách về giá - phí giao dịch (F1)
Biểu phí hấp dẫn : Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt nhƣ hiện nay thì mức phí môi giới của công ty phải đƣợc áp dụng
một cách linh hoạt. Mức phí đƣa ra phải phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng, với từng thời điểm cụ thể, ƣu tiên trong cung cấp dịch vụ, đáp ứng ngay khi khách hàng có nhu cầu...nhằm giúp công ty duy trì và phát triển tốt các mối quan hệ lâu dài với các khách hàng truyền thống và thu hút nhiều khách hàng tiềm năng hơn.
Chính sách giá linh hoạt: Khi khách hàng đến giao dịch, điều khách hàng quan tâm rất lớn là phí giao dịch. Tác giả đề xuất mô hình phƣơng pháp định giá theo sơ đồ sau:
Xác Định Mục Tiêu
Phân Tích Chi Phí
Dự Đoán Lƣợng Cầu
Phân Tích Chi Phí Đối Thủ Cạnh Tranh Chi Phí Phát Sinh Khác Hình Thành Các Phƣơng Pháp Định Gía Lựa Chọn Phƣơng Pháp Định Giá So Sánh Với Mức Giá Cũ (Nguồn: Tổng hợp và xử lý thàng 5/2012)
Sơ đồ 5.1: Phƣơng pháp định giá
Trong đó công ty cần xác định mục tiêu của việc hình thành chính sách giá, mục tiêu mang tính chiến lƣợc hay chiến thuật, tập trung vào khách hàng hay vì mục đích lâu dài, doanh số, số lƣợng… Sau khi xác định mục tiêu cần phân tích các yếu tố nhƣ: chi phí, lƣợng cầu, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh và các chi phí phát sinh khác có thể có. Tiếp theo hình thành và xây dựng một số các chính sách giá cần thiết, phù hợp với nhu cầu của công ty, qua đó lựa chọn một cách phù hợp với tình hình thực tế tại công ty.
Phát triển và chăm sóc khách hàng
Xây dựng chính sách khách hàng. Để tạo đƣợc niềm tin và thu hút các khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ, công ty cần phải xây dựng
cho mình một chính sách khách hàng riêng biệt so với các CTCK khác để đáp ứng hầu hết nhu cầu của nhiêu đối tƣợng khách hàng khác nhau. Giải pháp chính sách khách hàng tốt sẽ là yếu tố quyết định vị trí của công ty trong việc cạnh tranh dành thị phần. Xây dựng chính sách khách hàng bao gồm:
Thực hiện phân đoạn thị trƣờng nhằm phân loại khách hàng để có chính sách chăm sóc đối với từng đối tƣợng khách hàng cho phù hợp.
Tận dụng lợi thế có sẵn từ các mối quan hệ giữa ngân hàng mẹ (Vietcombank) với lƣợng khách hàng dồi dào bao gồm khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nhà nƣớc, công ty cổ phần, TNHH... có thể trở thành khách hàng tiềm năng của công ty bằng cách thu thập một danh bạ điện thoại của những khách hàng từ Ngân hàng mẹ và địa chỉ số điện thoại của những khách hàng tiềm năng khác từ các công ty thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau sau đó ban lãnh đạo lập danh sách chuyển giao xuống cho từng nhân viên môi giới.
Xây dựng quy trình tiếp nhận và trả lời các thắc mắc của khách hàng: Khách Hàng Ban Lãnh Đạo Công Ty Giải đáp, trả lời Thông Tin Khách Hàng Tên Khách Hàng Địa chỉ Số điện thoại Ngày Sinh Email Điện thoại …….. Khiế u N ại, T hắc M ắc
Xem xét các góp ý khiếu nại của khách hàng để có các biện pháp
thay đổi cho công ty
(Nguồn: Tổng hợp và xử lý tháng 5/2012)
5.3.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và không ngừng phát triển sản phẩm dịch vụ mới
Qua khảo sát khách hàng cho thấy khách hàng của công ty thuộc nhiều tầng lớp trong xã hôi, có mức sống cao và thu nhập ổn định. Với nền kinh tế ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu của họ cũng đòi hỏi ngày càng cao. Do đó, các sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp đòi hỏi không ngừng nâng cao để đáp ứng thị hiếu của khách hàng.
Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, cải tiến các quy trình nghiệp vụ, giảm bớt các thủ tục không cần thiết.
Nghiên cứu, phân tích, cải tiến và tăng cƣờng những dịch vụ hỗ trợ nghiệp vụ chính nhƣ: cho vay cầm cố chứng khoán, giao dịch ký quỹ (Margin)...
Đồng thời xem xét triển khai các dịch vụ mới nhƣ sản phẩm VIDEO ONLINE đƣa ra những phân tích của chuyên gia về thị trƣờng và khuyến nghị những cách đầu tƣ có hiệu quả đến với khách hàng mà không phải tốn nhiều chi phí và thời gian để thực hiện. Với dịch vụ này công ty sẽ thu hút các khách hàng mới tham gia đầu tƣ chứng khoán và là một cách để các nhà đầu tƣ chuyên nghiệp làm công cụ để phân tích đầu tƣ hiệu quả.
Quy trình thực hiện: nhƣ sơ đồ 5.3, sau khi lấy ý kiến của chuyên gia tiếp
tục lấy ý kiến của khách hàng về nhu cầu, mong muốn của khách hàng, những cải tiến cần thiết so với những sản phẩm dịch vụ trƣớc đó. Sản phẩm dịch vụ mới đƣợc thực hiện thử nghiệm. Sau khi tiến hàng kiểm tra sơ bộ về kỹ thuật và thăm dò ý kiến khách hàng về sản phẩm dịch vụ mới ra sao. Nếu đạt thì triển khai dịch vụ sản phẩm mới. Nếu không đạt thì qua thăm dò ý kiến khách hàng có tính khả thi cao thì công ty xem xét và từ có hƣớng cải thiện hoàn chỉnh hơn.
Sản Phẩm Dịch Vụ Mới
Khảo Sát Khách Hàng
Lấy ý kiến khách hàng về nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Những kì vọng, những cải tiến cần có so với nhửng sản phẩm dịch vụ trƣớc đó. Khảo Sát Lấy Ý Kiến Các Chuyên Gia Sản Phẩm Dịch Vụ Mới Test Đ ạt K hô ng Đ ạt
Kiểm tra về kỹ thuật, kiểm tra sơ bộ về ý kiến khách hàng, xem quan điểm khách hàng về sản phẩm dịch vụ mới ra sao, để từ đó có hƣớng cải thiện hoàn chỉnh hơn.
(Nguồn: Tổng hợp và xử lý tháng 5/2012)
Sơ đồ 5.3: Quy trình thăm dò ý kiến khách hàng cho ra sản phẩm dịch vụ mới 5.3.3 Nhóm giải pháp nhân sự
Hiện nay số lƣợng tài khoản đang quản lý của VCBS Đồng Nai khoảng hơn 3000 tài khoản chứng khoán. Tuy nhiên chỉ có 5 nhân sự. Do đó ban lãnh đạo công ty trong thời gian sắp tới cần đƣa ra giải pháp nhân sự nhằm phục vụ tốt nhất số lƣợng khách hàng của công ty nhƣ sau:
Lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự: Công ty lập thông tin tuyển dụng
đăng tải trên các báo, website, hạn chế với thói quen nhờ mối quan hệ quen biết. Đƣa ra cuộc thi tuyển chọn ngƣời ở vị trí cấp cao. Sau khi tuyển dụng việc đào tạo nhân viên là công việc rất quan trọng, đòi hỏi công ty phải có các bƣớc cụ thể và rõ ràng trong từng khâu, cũng nhƣ có quy trình cụ thể. Tác giả cũng góp ý đề xuất quy trình đào tạo nhân viên cũ và nhân viên mới nhƣ sau:
Tuyển Mới Nhân Viên Cũ Đào Tạo Giao Việc Thực Tế Đánh Giá Thẩm Định Giao Việc Chính Thức Loại Không Đạt Đạt Đánh giá phải dựa trên tiêu chuẩn rõ ràng, bảng mô tả công việc cụ thể và phải minh bạch trong quá trình đánh giá... (Nguồn:Phạm Hồng Đức (2011)[2])
Sơ đồ 5.4: Quy trình đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên
Tiếp tục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Để có thể đào tạo và phát triển nhân viên một cách phù hợp và chặt chẽ, tác giả đề xuất công ty cần thực hiện theo quy trình nhƣ sơ đồ 5.5.
Quản tri nhân sự tại VCBS Thu Hút Đào Tạo Duy Trì Phát Triển Đào tạo tại công ty hoạc đƣa
đi đào tạo
Cần có các chính sách về lƣơng bổng. Khen thƣởng, cơ hội
thăng chức... Khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ. Ngoài ra
công ty cần có các chính sách, tăng lƣơng, thƣởng cho các nhân viên nâng cao trình độ.
Sơ đồ 5.5: Quy trình quản trị nhân sự tại VCBS
Trang bị kiến thức chuyên sâu về chứng khoán và thị trƣờng chứng khoán: chứng khoán là một trong những lĩnh vực khoa học tƣơng đối khó, đòi hỏi những
ngƣời hoạt động trong lĩnh vực này phải rất nhạy cảm, luôn tìm tòi và đúc rút những kinh nghiệm. Do đó, việc khuyến khích và tạo điều kiện để các nhân viên môi giới nâng cao chuyên môn nghiệp vụ rất cần thiết và cần đƣợc triển khai. Bên cạnh đó, không ngừng trang bị kiến thức về kỹ năng các nghiệp vụ cho nhân viên nhƣ kỹ năng truyền đạt thông tin, kỹ năng khai thác thông tin và kỹ năng tìm kiếm khách hàng nhằm thiết lập sự hòa hợp, tạo hình ảnh văn hóa nhân viên trong tâm trí khách hàng.
Tiếp tục phát huy và duy trì kỹ năng hiệu quả làm việc của nhân viên, ban lãnh đạo cần linh hoạt trong việc đƣa ra các chính sách về lƣơng bổng, khen thƣởng và tạo ra những cơ hội thăng tiến cho nhân viên nhằm tạo cảm hứng và sự cống hiến của đội ngũ nhân viên cho công ty.
Đánh giá nhân viên sẽ đƣợc xét theo các tiêu chí cụ thể trong bảng đánh giá nhân viên [Phụ Lục 11].
Ngoài ra, tác giả đề xuất cần có bảng mô tả công việc cụ thể cho từng nhân viên, từng chức vụ để làm cơ sở đánh giá nhân viên một cách công bằng và hiệu quả [Phụ lục 12].
Đồng thời Công ty cũng cần phải hoạch định thời gian cho từng nhân viên cụ thể, nhằm kiểm soát đƣợc thời gian làm việc của từng nhân viên. Hiệu quả thực hiện biện pháp: công ty có điều kiện nâng cao trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng xử lý công việc tốt của đội ngũ nhân viên. Đồng thời giúp công ty tránh đƣợc hiện tƣợng “chảy máu chất xám” tạo thế mạnh trong cạnh tranh khi có nguồn nhân lực vững mạnh.
5.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả công việc và phát triển cở sở hạ tầng kỹ thuật – công nghệ
Đổi mới cách thức làm việc
Để có hiệu quả tốt trong các hoạt động kinh doanh của công ty, ban lãnh đạo cấp trên cần đề ra các nhiệm vụ, lên kế hoạch hóa doanh thu, chi phí và lợi nhuận
cần phải thực hiện trong thời gian sắp tới. Đối với hoạt động môi giới, ban lãnh đạo công ty cần đƣa ra các mức chỉ tiêu cụ thể cần đạt đƣợc đến riêng cho từng môi giới đồng thời có những khuyến khích cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra (nhƣ hỗ trợ về chi phí điện thoại giao dịch với khách hàng) dựa trên báo cáo doanh thu hoạt động hàng tháng của từng nhân viên, báo cáo nhận xét về nhân viên của trƣởng chi nhánh. Bên cạnh đó nguồn đầu tƣ cho mỗi kế hoạch cần đƣợc phân bổ hợp lý rõ ràng.
Phát triển cơ sở hạ tầng
Trong điều kiện thị trƣờng ngày càng phát triển, số lƣợng các chủ thể tham gia trên thị trƣờng chứng khoán không phải là một số ít. Vì vậy việc nâng cấp cơ sở hạ tầng vật chất đầy đủ tiện nghi phải đƣợc tiến hành nhanh chóng là một trong những yếu tố góp phần nâng cao năng lực phục vụ và tăng cƣờng hình ảnh cho công ty.
Hiện đại hóa công nghệ thông tin
Nhƣ chúng ta đã biết trong năm 2011 vừa qua là một năm không mấy thành công đối với ngành chứng khoán Việt Nam. Các CTCK ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn để tồn tại bởi các dòng tiền chứng khoán có xu hƣớng chảy sang các kênh đầu tƣ khác. Tuy nhiên đây là khoảng thời gian VCBS cần hoàn thiện mình hơn để chuẩn bị cho thời kỳ tăng trƣởng và phát triển mới.
Qua phân tích thực trạng trên cho thấy thời gian hoạt động vừa qua rủi ro do sự cố của hệ thống thông tin của công ty làm cho khách hàng không mấy hài lòng. Các sự cố xảy ra do việc tắc nghẽn, đứt đƣờng truyền của nhà cung cấp dịch vụ kết nối, trục trặc do lỗi phần cứng, phần mềm hay sự xâm nhập của Virus vào hệ thống máy tính dẫn tới giao dịch trực tuyến của khách hàng bị trì hoãn. Do đó, việc đƣa ra quyết sách cải biến kịp thời của ban lãnh đạo công ty cần đƣợc xem xét. Với đề xuất đƣa ra của tác giả,Ban lãnh đạo công ty cần kiểm tra rà soát lại toàn bộ hệ thống và nâng cấp hệ thống để có tốc độ xử lý đƣờng truyền mạnh
nhằm mang lại cho quý khách hàng dịch vụ tốt nhất và giảm thiểu rủi ro có thể gặp phải về kỹ thuật.
Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cần xem xét ứng dụng một trong những hệ thống đóng vai mấu chốt cho sự thành công của các CTCK trên thế giới ngày nay đó là
“ Hệ thống Contact Center” – sẽ giúp khách hàng tƣơng tác đƣợc với CTCK liên tục 24/7 bằng đa kênh giao tiếp nhƣ điện thoại, webchat, Fax, Email, SMS. Tất cả đều có thể đƣợc thực hiện 2 chiều tiếp nhận tƣơng tác từ phía khách hàng và chủ động tƣơng tác của công ty với khách hàng.
5.3.5 Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro
Một CTCK có hiệu quả hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất trên TTCK có nhiều nguyên nhân tác động đến. Một trong những yếu tố không thể thiếu đó chính là công tác quản trị rủi ro cho công ty mình đặc biệt là trong các thời kỳ TTCK suy thoái. Vì vậy, công ty không ngừng xây dựng hệ thống quản trị rủi ro để hiệu quả hoạt động kinh doanh là tối ƣu nhất.
Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro trên cơ sở độc lập với các bộ phận khác