2.2.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh
Hiện nay những khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất. Trƣớc khi đi vào khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh DN ta tìm hiểu một chút sơ lƣợc về thuật ngữ “cạnh tranh”.
Theo nhà kinh tế học của Mỹ - Michael Porter: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh
tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi” [ 4 ]
Đứng ở góc độ thƣơng mại, “cạnh tranh là một trận chiến giữa các DN và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng”. Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là DN phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
Từ những công trình nghiên cứu về cạnh tranh trên, khái niệm về năng lực cạnh tranh đƣợc xem xét ở nhiều góc độ khác nhau nhƣ năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
Theo hội đồng chính sách năng lực của Mỹ đƣa ra định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới” [18]
Theo Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng:
“Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” [18]
Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD):“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”[18]
Nhƣ vậy, Năng lực cạnh tranh của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao hơn
2.2.2 Vai trò của năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của DN đƣợc thể hiện trên thƣơng trƣờng. Vì vậy năng lực cạnh tranh có vai trò quan trọng trong lĩnh vực kinh tế của các DN, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế.
Sự cạnh tranh buộc những nhà kinh doanh phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng, nâng cao nguồn nhân lực, thƣờng xuyên cải tiến kỹ thuật, công nghệ. Do đó, thiếu năng lực cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì khả năng hoạt động của DN trì trệ, kém phát triển.
Cạnh tranh là tiền đề của hệ thống Free-enterprise, vì càng nhiều DN cạnh tranh với nhau thì sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng sẽ càng có chất lƣợng tốt hơn. Hay cạnh tranh sẽ đem đến cho khách hàng giá trị tối ƣu nhất.
Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội. Nó có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật để đạt đƣợc lợi nhuận.
Nhƣ vậy, có thể nói năng lực cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng cho sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp. Nó thể hiện cái thực lực và lợi thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận nhiều hơn. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh phải đƣợc phân tích và đánh giá dựa trên những chỉ tiêu phản ánh tác động tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo mô hình Kim cƣơng của nhà kinh tế học ngƣời Mỹ Michael Porter có ít nhất 5 nhóm chỉ tiêu tác động tới khả năng cạnh tranh của DN: (1) cƣờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, (2) nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm ẩn, (3) mối đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế, (4) quyền lực thƣơng lƣợng của khách hàng và (5) quyền lực thƣơng lƣợng của nhà cung ứng .
(Nguồn:Michael E.Porter - Trang 4 [14])
Hình 2.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Theo tiếp cận truyền thống những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh đƣợc dựa trên mô hình của James Crag và Robert Grant [10] , là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp và quan điểm dựa trên nguồn lực.
( Nguồn: Craig and Rober Grant (1993)- Trang 63 [10] )
Sơ đồ 2.6: Những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
Năng lực tài chính Nguồn nhân lực Sản phẩm dịch vụ cung cấp Cơ sở hạ tầng công nghệ NĂNG LỰC CẠNH TRANH Khả năng phát triển thị trƣờng Các chỉ tiêu tài chính CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ NHÀ CUNG ỨNG CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Quyền lực thƣơng lƣợng của khách hàng
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Quyền lực thƣơng lƣợng từ nhà cung ứng Nguy cơ đe dọa từ các đối thủ ngành
Năng lực tài chính: thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động vốn,
hiệu quả sử dụng vốn và năng lực quản trị tài chính trong DN, là tiền đề cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ, phản ánh sức mạnh kinh tế của DN. Vì vậy, DN cần phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay dƣới nhiều hình thức.
Nguồn nhân lực: Một DN hoạt động bất kỳ một lĩnh vực nào thì nguồn
nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển của DN. Đối với CTCK nói riêng một đội ngũ chuyên viên có năng lực, chuyên môn giỏi, và dày dặn kinh nghiệm là một tài sản vô hình tạo nên sức mạnh tiềm tàng của công ty.
Sản phẩm dịch vụ cung cấp: Sản phẩm dịch vụ là kết quả của mọi quá
trình quyết định đến sự vận hành và phát triển của mọi CTCK. Mọi dịch vụ hiện đại, nhiều tính năng, chi phí ƣu đãi quyết định đến mức hài lòng tạo nên sự thu hút của khách hàng đối với công ty. Đó là sự khác biệt của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Cơ sở hạ tầng công nghệ: đánh giá mức độ và hiệu quả của việc áp dụng
các tiến bộ khoa học công nghệ, đặc biệt là ứng dụng công nghệ thông tin phát triển các phần mềm hiện đại phục vụ cho nhu cầu phong phú cho khách hàng.
Khả năng phát triển thị trƣờng: Chỉ tiêu này phản ánh thị phần của
CTCK so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Thị phần của công ty cho biết khả năng chiếm giữ thị trƣờng của một CTCK thông qua tỷ lệ phần trăm của từng CTCK so với tổng thể. Từ đó đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các công ty khác.
Nhóm chỉ tiêu tài chính [Phụ lục 3]: bao gồm các chỉ tiêu về lợi nhuận, tính thanh khoản và mức độ sinh lời của công ty...Nhóm chỉ tiêu này sẽ giúp CTCK đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh qua các thời kỳ.
2.2.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 2.2.4.1 Nhân tố khách quan 2.2.4.1 Nhân tố khách quan
Tình hình kinh tế trong nƣớc và quốc tế
TTCK là bộ phận cấu thành từ thị trƣờng tài chính đóng vai trò là kênh huy động vốn quan trọng của nền kinh tế. Do đó trong xu thế toàn cầu hóa những biến động kinh tế trong nƣớc và quốc tế đều tác động trực tiếp đến sự ảnh hƣởng và phát triển của TTCK và kéo theo đó là sự hoạt động của các CTCK.
Sự phát triển của thị trƣờng chứng khoán
CTCK là một pháp nhân hoạt động kinh doanh trên TTCK, vì vậy sự phát triển của TTCK đóng vai trò quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của các CTCK. TTCK phát triển sẽ tạo ra cho các NĐT có điều kiện để đầu tƣ và sự lựa chọn tốt nhất. Điều này đồng nghĩa với việc các CTCK phải tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới, không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động để thu hút khách hàng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ ngành.
Môi trƣờng pháp lý và chính sách của nhà nƣớc
TTCK là nơi diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa đặc biệt là các tài sản tài chính. Do đó, môi trƣờng pháp lý hoàn chỉnh và phù hợp sẽ tạo nên những tiêu chuẩn, chuẩn mực đảm bảo sự phát triển và hoạt động lành mạnh đối với các CTCK với nhau trên TTCK.
Đối thủ cạnh tranh
Nhƣ chúng ta đã biết dù kinh doanh bất kỳ lĩnh vực nào cũng phải “đối mặt” với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Với sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt trên thị tƣờng tài chính nói chung các CTCK nói riêng không ngừng tung ra các sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng nhằm thu hút khách hàng về phía mình hơn. Và chính các đối thủ cạnh tranh
buộc mỗi công ty, mỗi DN luôn phải phân tích mọi khía cạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh chiếm lĩnh thị trƣờng.
Khách hàng
Khách hàng là một trong những nhân tố quyết định đến sự phát triển của DN. Do đó, những chiến lƣợc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ ngành nhắm đến mục tiêu thu hút khách hàng. Hay nói cách khác khách hàng là một nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của mỗi DN nói chung và CTCK nói riêng.
2.4.5.2 Nhân tố chủ quan
Tiềm lực tài chính
Năng lực tổ chức và quản trị điều hành công ty
Đội ngũ nhân viên
Cơ sở hạ tầng công nghệ
Thƣơng hiệu và uy tín hoạt động của công ty
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh là một yếu tố khách quan không thể thiếu trong nền kinh tế thị trƣờng. Muốn tồn tại và phát triển, DN nào cũng không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa, tăng các tiện ích cho các sản phầm dịch vụ... Hiện nay, trên TTCK ngày càng nhiều CTCK. Vì vậy, muốn thu hút đƣợc khách hàng, chiếm lĩnh thị phần thì các CTCK phải tự nâng cao, đa dạng hóa chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng, xây dựng kế hoạch đúng đắn, phù hợp với xu hƣớng phát triển từng thời điểm, từng giai đoạn phát triển của thị trƣờng.
Dựa trên cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ở chƣơng 2 mà tác giả đã trình bày. Trong chƣơng 3 kế tiếp, tác giả sẽ mô tả phƣơng pháp nghiên cứu thực tiễn để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VCBS
CHƢƠNG 3
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ------
3.1 Sơ đồ lên kế hoạch của quy trình nghiên cứu:
Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu của tác giả
Chủ thể nghiên cứu Năng lực cạnh tranh Đối tƣợng nghiên cứu - CTCK - Khách hàng Cơ sở lý thuyết mô hình nghiên
cứu Mô hình nghiên
cứu tƣơng quan
Sử dụng mô hình hồi quy bội
Mô hình nghiên cứu thông tin Mô hình nghiên cứu Chọn Phƣơng Pháp Nghiên cứu thực nghiệm Phƣơng pháp phân tích SWOT Nghiên cứu định tính Thảo luận tập trung,thảo luận
tay đôi -> xây dựng thang đo Nghiên cứu định lƣợng - Mã hóa, nhập liệu, làm sạch dữ liệu - Kiểm định,đánh giá thang đo Bảng Khảo sát
Công cụ nghiên cứu:
Phần mềm SPSS
Dựa trên vấn đề nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty tác giả đi sâu vào phân tích các yếu tố môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Nhấn mạnh phân tích môi trƣờng ngành bao gồm các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng để kiểm định yếu tố nào tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng từ đó hình thành nên các ma trận, đề xuất các giải pháp phát triển tăng khả năng cạnh tranh cho công ty.
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
Quy trình chung của tác giả về nghiên cứu đề tài này nhƣ sau:
Bƣớc 1: Thu thập số liệu từ thực tế của VCBS, TTCK Việt Nam và các CTCK khác đang hoạt động trên thị trƣờng.
Bƣớc 2: Phân tích số liệu bằng một số phƣơng pháp: Phƣơng pháp so sánh, tổng hợp giữa các năm rồi đi đến kết luận.
Bƣớc 3: Dựa vào lý thuyết đã trình bày ở mục 2.2.4, tiến hành phân tích các nhân tố khách quan ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của công ty nhƣ: tình hình kinh tế trong nƣớc và quốc tế, sự phát triển của thị trƣờng chứng khoán, đối thủ cạnh tranh và môi trƣờng pháp lý – chính sách của nhà nƣớc....Từ đó, hình thành nên các chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VCBS thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ; phân tích SWOT. Cụ thể nhƣ sau:
Ma trận các yếu tố nội bộ (Internal Factor Evaluation Matrix) [1]
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của công ty, cho thấy lợi thế cần cạnh tranh, khai thác và cần cải thiện các điểm yếu cơ bản với các bƣớc cần tiến hành:
Bƣớc 1: Lập danh mục khoảng 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của công ty.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của các yếu tố phụ thuộc vào
mức độ ảnh hƣởng của nó đến sự thành công của công ty. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bƣớc 3: Xác định các trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu, 1 là điểm rất yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm
sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dƣới 2.5 => Công ty yếu về nội bộ
Nếu tổng số điểm trên 2.5 => Công ty mạnh về nội bộ
Ma trận các yếu tố ngoại vi (Enternal Factor Evaluation Matric) [1]
Ma trận EFE tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến công ty. Các bƣớc xậy dựng nhƣ ma trận yếu tố nội bộ.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng của các
yếu tố có trong ma trận,cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm.
Tổng số điểm là 4 => Công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Tổng số điểm là 2.5 => Công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
Tổng số điểm là 1 => Công ty đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
Để đánh giá mức độ quan trọng và cho điểm phân loại từ đó hình thành nên các ma trân, tác giả tiến hành phƣơng pháp chuyên gia với phiếu khảo sát chuyên gia
[Phụ luc 4]
nhƣ sau :
Sơ đồ 3.2: Quy trình đánh giá mức độ ảnh hƣởng các yếu tố của chuyên gia
Phân tích ma trận SWOT [ 8]
Liệt kê các điểm mạnh (Strengths – S ), điểm yếu (Weakness – W ), cơ hội ( Opportunities – O) và nguy cơ (Threats – T) sau đó: