4.5.1 Các yếu tố bên ngoài
Cơ hội của VCBS
Hệ thống tài chính nói chung trong giai đoạn tái cấu trúc và tái cơ cấu lại TTCK.
Thông tƣ 183/2011 TT- BTC thành lập và quản lý quỹ.
Sự phát triển của khoa học công nghệ.
Cơ hội hợp tác từ chính sách quan hệ đối ngoại về việc đầu tƣ mở rộng thị trƣờng
Thách thức (nguy cơ bên ngoài ) đối với VCBS
Khủng hoảng kinh tế thế giới và khủng hoảng nợ công Châu Âu.
Tình hình kinh tế vĩ mô trong nƣớc, chính sách tiền tệ thắt chặt, kiềm chế lạm phát.
Xu hƣớng dòng vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI) giảm .
Chịu áp lực cạnh tranh gay gắt về công nghệ mới của các đối thủ tiềm năng.
Tình hình hoạt động kinh doanh của các DN niêm yết trên TTCK.
Tâm lý nhà đầu tƣ
4.5.2 Các yếu tố nội bộ
Điểm mạnh của VCBS
Năng lực tài chính vững mạnh
Năng lực quản lý và quan hệ đối ngoại tốt
Năng lực chuyên môn và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên tốt, dày dặn kinh nghiệm.
Mạng lƣới hoạt động rộng
Năng lực nghiên cứu và phát triển thị trƣờng tốt.
Sản phẩm dịch vụ đa dạng
Điểm yếu của VCBS tại chi nhánh Đồng Nai
Số lƣợng đội ngũ nhân viên ít.
Hoạt động marketing và xây dựng phát triển thƣơng hiệu chƣa chú trọng nhiều.
Nhiều mặt chƣa đƣợc chủ động quyết định, còn phụ thuộc vào VCBS trung ƣơng và Ngân hàng Vietcombank
4.5.3 Phân tích ma trận
4.5.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)
Qua việc lấy ý kiến và cho điểm đánh giá các yếu tố môi trƣờng kinh doanh tác động đến khả năng cạnh tranh đối với công ty của chuyên gia thông qua phiếu khảo sát chuyên gia [Phụ lục 4]và kết quả đánh giá điểm mức độ ảnh hƣởng, mức phản ứng của công ty trƣớc những yếu tố đó [Phụ lục 8] Kết quả tổng hợp nhƣ sau:
Bảng 4.21 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực
cạnh tranh của công ty
Mức độ quan
trọng Phân loại
Tổng điểm
1 Khủng hoảng kinh tế thế giới và khủng hoảng nợ
công Châu Âu 0.106 2 0.238
2 Tình hình vĩ mô trong nƣớc, chính sách tiền tệ thắt
chặt, kiềm chế lạm phát 0.118 2 0.265
3 Hệ thống tài chính trong giai đoạn tái cấu trúc nói
chung và tái cấu trúc TTCK nói riêng 0.106 4 0.397
4 Thông tƣ 183/2011 TT-BTC thành lập và quản lý
quỹ mở 0.094 3 0.306
5 Xu hƣớng dòng vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
(FDI) 0.094 2 0.188
6 Sự phát triển của khoa học công nghệ
0.100 4 0.400
7 Quan hệ đối ngoại về việc đầu tƣ mở rộng thị
trƣờng 0.094 3 0.306
8 Chịu áp lực cạnh tranh gay gắt về công nghệ mới
của các đối thủ tiềm năng 0.100 2 0.225
9 Tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp niêm yết trên TTCK 0.100 2 0.200
10 Tâm lý nhà đầu tƣ
0.088 2 0.199
Tổng cộng 1 2.724
(Nguồn: Tổng hợp và xử lý cuối tháng 4/2012)
Nhìn bảng 4.21, tổng điểm quan trọng là 2.724 điểm (so với mức trung bình 2.5) cho thấy các chiến lƣợc công ty vận dụng cơ hội hiện có cũng nhƣ tối thiểu hóa những nguy cơ có thể có từ mối đe dọa bên ngoài chỉ ở mức trung bình. Đặc biệt các yếu tố nhƣ cuộc khủng hoảng kinh tế chƣa có hồi
kết, chính sách tiền tệ thắt chặt, tín dụng không đƣợc nới lỏng, xu hƣớng dòng vốn FDI trong năm 2012 giảm dần và sự cạnh tranh gay gắt về công nghệ của những đối thủ có vốn nƣớc ngoài là những yếu tố ảnh hƣởng rất quan trọng đến hiệu quả hoạt động của VCBS. Vì vậy, dựa trên những cơ hội chiến lƣợc phát triển của VCBS phải nâng cao khả năng phản ứng tốt với những thử thách trên.
4.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE Matrix) Bảng 4.22: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE Matrix) Bảng 4.22: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE Matrix) STT Các yếu tố chủ
yếu bên trong
Mức độ
quan trọng Phân loại Tổng điểm
1 Năng lực tài chính 0.114 4 0.426
2 Năng lực quản lý và quan hệ đối ngoại 0.097 3 0.314
3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 0.097 3 0.290
4 Cơ sở hạ tầng và giao dịch trực tuyến 0.114 2 0.256
5 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích 0.102 3 0.307
6 Phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên 0.091 4 0.364
7 Hoạt động marketing 0.085 2 0.170
8 Năng lực nghiên cứu và phát triển thị trƣờng 0.108 3 0.324
9 Mạng lƣới hoạt động 0.091 3 0.273
10 Nguồn nhân lực 0.102 4 0.307
Tổng 1 3.030
(Nguồn: Tổng hợp và xử lý cuối tháng 4/2012)
Nhận xét: Nhìn vào bảng 4.22, số điểm quan trọng tổng cộng là 3.03
cho thấy môi trƣờng nội bộ của VCBS khá mạnh về vị trí chiến lƣợc nội bộ tổng quát. Do đó, bên cạnh việc phát huy những lợi thế của mình nhƣ năng lực tài chính vững mạnh, năng lực quản lý và đối ngoại tốt, một đội ngũ chuyên viên tài năng và mạng lƣới hoạt động rộng lớn của Ngân hàng mẹ VCBS cần kết hợp với việc ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại nâng cấp cơ sở hạn tầng và trang thiết bị máy móc hỗ trợ cho giao dịch trực tuyến. Bên cạnh đó, tận dụng năng lực nghiên cứu và phát triển thị trƣờng cần chú trọng đến hoạt động marketing cho công ty lợi thế cạnh tranh ƣu việt và sự khác biệt của VCBS so với các đối thủ cạnh tranh.
4.5.3.3 Hình thành ma trận SWOT
Bảng 4.23: Ma trận SWOT
SWOT
Các cơ hội – Opportunities ( O) Nguy cơ – Threats (T)
O1– Hệ thống tài chính trong giai đoạn tái cấu trúc và tái cơ cấu lại TTCK
O2 – Sự phát triển của khoa học công nghệ
O3– Thông tƣ 183/2011 TT – BTC thành lập quỹ mở
O4 – Cơ hội hợp tác từ chính sách quan hệ đối ngoại về việc đầu tƣ mở rộng thị trƣờng
O5 – Cam kết WTO, Việt Nam phải mở của hoàn toàn lĩnh vực chứng khoán
T1 –Khủng hoảng kinh tế thế giới và khủng hoảng nợ công Châu Âu
T2 –Tình hình kinh tế vĩ mô trong nƣớc, chính sách tiền tệ thắt chặt, kiềm chế lạm phát
T3 –Xu hƣớng dòng vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI) giảm
T4– Áp lực cạnh tranh gay gắt về công nghệ mới của các đối thủ tiềm năng
T5–Tình hình hoạt động kinh doanh của các DN niêm yết trên TTCK khó khăn
T6–Tâm lý nhà đầu tƣ chứng khoán giảm dần
Các điểm mạnh – Strengths (S) Phối hợp S – O Phối hợp S – T
S1 – Năng lực tài chính mạnh
S2 – Năng lực quản lý và quan hệ đối ngoại tốt
S3 – Năng lực chuyên môn và phong cách phục vụ nhân viên tốt
S4 – Mạng lƣới hoạt động rộng của Ngân hàng Mẹ
S5 – Năng lực nghiên cứu và phát triển thị trƣờng tốt
S6 – Sản phẩm dịch vụ đa dạng
S7 – Uy tín, thƣơng hiệu mạnh
S/O – 1: (S1, S2,S4, S3, S5, S7 + O1, O4): Tận dụng lợi thế sẵn có về mạng lƣới hoạt động và các mối quan hệ giữa Ngân hàng Mẹ với khách hàng... từ đó làm tăng lƣợng khách hàng đến mở tài khoản giao dịch tại công ty Tổ chức xây dựng hệ thống mạng lƣới khách hàng rộng khắp,tăng thị phần của công ty trên thị trƣờng
Phát triển công nghệ, phần mềm hỗ trợ giao dịch
S/T – 1: ( S2, S3, S5) + (T1, T2,T3, T5, T6 )
Kế hoạch hóa doanh thu, chi phí lợi nhuận
S/T - 2:(S3, S4, S5, S7)+ (T6 )
Chiến lƣợc phát triển khách hàng
S/T – 3: (S1, S3, S4, S5, S6 ) + ( T4, T6)
Nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ
Các điểm yếu – Weaknesses (W) Phối hợp W – O Phối hợp W – T
W1 –Phần mềm công nghê máy móc của công ty hoạt động tại Đồng Nai còn chƣa tốt
W2 –Số lƣợng đội ngũ nhân viên ít
W3 –Hoạt động marketing và phát triển chƣa chú trọng
W/O – 1: (W3) + (O1, O4 )
Chiến lƣợc phát triển đội ngũ nhân sự
W/O – 2: (W4) + ( O3, O4 , O5 )
Chiến lƣợc marketing ,nâng cao quảng bá thƣơng hiệu và dịch vụ chăm sóc khách hàng
W/O – 3: (W4, W2) + ( O2)
Đổi mới và phát triển trang thiết bị máy móc
W/T – 1: (W2 )+ ( T1, T3, T6 )
Nâng cao trình độ kỹ năng và nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên
W/T – 2: (W3 )+ ( T1, T5, T6 )
Nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Tận dụng điểm mạnh trong nội bộ ( năng lực tài chính, khả năng đối ngoại và năng lực nghiên cứu thị trƣờng tốt...) để khai thác các cơ hội từ những chính sách cải cách đổi mới của ủy ban chứng khoán, bộ tài chính công ty xây dựng hệ thống mạng lƣới khách hàng nhằm tăng thị phần của công ty trên địa bàn, đồng thời với sự phát triển của công nghệ ngày càng hiện đại công ty cần tận dụng nguồn lực tài chính và khả năng phát triển đối tác nhằm phát triển đổi mới công nghệ máy móc hỗ trợ giao dịch phục vụ khách hang, giảm thiểu nguy cơ áp lực cạnh tranh gay gắt về công nghệ mới của các đối thủ. Tăng cƣờng phát triển đội ngũ nhân sự về kỹ năng nghiệp vụ, nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng và chú trọng hoạt động marketing, quảng bá thƣơng hiệu để tạo tâm lý tốt cho nhà đầu tƣ và thu hút dòng vốn đầu tƣ từ nƣớc ngoài đang giảm mạnh.
Giải pháp hình thành từ những chiến lƣợc trong ma trận nhƣ sau:
Nhóm giải pháp quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng.
Nhóm giải pháp phát triển nhân sự.
Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và không ngừng phát triển sản phẩm dịch vụ mới.
Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả công việc và phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4
Thực tế thời gian qua cho thấy thị trƣờng chứng khoán Việt Nam quá ảm đảm do ảnh hƣởng mạnh từ cuộc khủng kinh tế thế giới và tình tình kinh tế vĩ mô dẫn đến hiệu quả hoạt động của các CTCK không mấy hiệu quả. Bên cạnh đó, có nhiều thách thức đặt ra cho các CTCK đó là sự cạnh tranh gay gắt ngày càng lớn giữa các CTCK với nhau đòi hỏi các CTCK phải cung cấp những dịch vụ một cách chuyên nghiệp và có chất lƣợng cao để đứng vững đƣợc trong mỗi thời điểm của thị trƣờng.
Qua việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh những năm gần đây, phân tích môi trƣờng nội bộ, môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng ngành đã cho tác giả nhận diện và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của VCBS hoạt động tại chi nhánh Đồng Nai. Hiện tại công ty đang phải đối mặt với nhiều CTCK tiềm năng khác có rất nhiều lợi thế so với VCBS Đồng Nai sự cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ, nhân sự, công nghệ...
Dựa trên việc phân tích môi trƣờng kinh doanh, tận dụng những điểm mạnh nắm bắt cơ hội, giảm thiểu điểm yếu và những mối đe dọa đƣa ra những giải pháp thiết thực. Để nâng cao năng lƣc cạnh tranh với các đối thủ, trong chƣơng 5 tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp, đồng thời cũng sẽ đề xuất một số kiến nghị với các cơ quan ban ngành có liên quan về chính sách, pháp luật nhằm tạo môi trƣờng kinh doanh thuận lợi để hỗ trợ các doanh nghiệp, từ đó tăng hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh lành mạnh cho công ty.
CHƢƠNG 5
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM TẠI ĐỒNG NAI ------
5.1 Định hƣớng phát triển của VCBS năm 2012 – 2014
Bƣớc sang năm 2012 với kế hoạch tái cấu trúc thị trƣờng chứng khoán sẽ giúp thị trƣờng trở nên minh bạch và lành mạnh hơn, củng cố niềm tin của các nhà đầu tƣ vào TTCK Việt Nam. Bên cạnh đó, việc ban hành của Bộ tài chính hƣớng dẫn thành lập và quản lý quỹ mở, cũng nhƣ sẽ cho phép các quỹ đóng chuyển thành dạng quỹ mở trƣớc hạn. Điều này sẽ giúp thu hút thêm các nguồn vốn tham gia vào thị trƣờng chứng khoán. Thị trƣờng chứng khoán 2012 đang dần khởi sắc trở lại, tuy nhiên cũng không thoát khỏi những khó khăn về độ bất ổn của nền kinh tế vĩ mô. Đứng trƣớc những bối cảnh thực tại ấy. VCBS không ngừng đƣa ra phƣơng hƣớng, chiến lƣợc kinh doanh cho từng thời điểm. Cụ thể định hƣớng hoạt động năm 2012 nhƣ sau:
Môi giới: phát triển các sản phẩm hỗ trợ tài chính cho NĐT qua đó thúc đẩy hoạt động môi giới và tăng doanh thu từ việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Đẩy mạnh phát triển mạng lƣới VCBS tại các địa bàn kinh tế phát triển và nhiều tiềm năng, phát huy lợi thế mạng lƣới khách hàng của Vietcombank.
Tƣ vấn tài chính: đẩy mạnh hoạt động tƣ vấn phát hành trái phiếu doanh nghiệp, quan tâm để tìm kiếm và tạo cơ hội đầu tƣ cho hoạt động đầu tƣ.
Kinh doanh vốn và trái phiếu: Tăng nguồn vốn huy động từ bên ngoài (thông qua phát hành trái phiếu và vay vốn, trên cơ sở bổ sung các nguồn vốn mới, công ty tăng cƣờng tham gia vào trái phiếu chính phủ và trái phiếu doanh nghiệp).
Công nghệ: Nâng cấp và hiện đại hóa hệ thống công nghệ để tạo nền tảng cho việc phát triển dịch vụ
5.2 Các chiến lƣợc cơ bản của VCBS đến năm 2014
Qua thực trạng năng lực cạnh tranh của VCBS đƣợc phân tích dựa trên các yếu tố môi trƣờng kinh doanh hình thành nên ma trận SWOT ở chƣơng 4. Ta có các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản của VCBS đến năm 2014 nhƣ sau:
Chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ
Chiến lƣợc phát triển khách hàng
Chiến lƣợc marketing và phát triển thƣơng hiệu
Phát triển mạng lƣới hoạt động
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc phát triển trình độ quản lý và công nghệ
5.3 Một số giải pháp thực hiện các chiến lƣợc quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VCBS năng lực cạnh tranh cho VCBS
5.3.1 Nhóm giải pháp về quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng
Quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng là rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ khác.
Quảng bá thƣơng hiệu (W/O – 2 và F3) sẽ giúp khách hàng biết đến sản phẩm của công ty nhiều hơn, ngoài ra quảng bá sẽ giúp công ty dễ gần gũi với khách hàng, tạo đƣợc sự tin cậy của khách hàng với công ty thu hút đƣợc các khách hàng tiềm năng mới. Bên cạnh đó chăm sóc khách hàng là không thể thiếu trong thời đại cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, chăm sóc khách hàng đồng nghĩa với việc sẽ giúp công ty mở rộng thị trƣờng khách hàng tiềm năng. Qua đó sẽ làm gia tăng thị phần của công ty (S/O – 1 và S/T – 2).
Ngoài ra, căn cứ vào việc phân tích môi trƣờng kinh doanh ở chƣơng 4 cho thấy đƣợc rằng: nâng cao quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng thuộc nhóm F3 ( Hình ảnh và marketing) là nhóm yếu tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ chứng khoán của công ty. Mặt khác qua phân tích môi trƣờng nội bộ VCBS còn chƣa chú trọng phát
triển marketing. Vì vậy, giải pháp để nâng cao quảng bá thƣơng hiệu và chăm sóc khách hàng là điều rất cần thiết đối với công ty. Nội dung thực hiện nhóm giải pháp này nhƣ sau:
5.3.1.1 Quảng bá thƣơng hiệu
Quảng bá thương hiệu sản phẩm dịch vụ của công ty bằng truyền thông
Nhân viên môi giới của công ty giới thiệu sản phẩm dịch vụ cho ngƣời quen của mình từ đó tạo nên mối quan hệ rộng dựa trên sự tín nhiệm của khách hàng, chắc chắn công ty sẽ đƣợc các khách hàng này giới thiệu cho khách hàng khác đến giao dịch với công ty.
Thƣờng xuyên tổ chức các cuộc thuyết trình hay hội thảo, giới thiệu những sản phẩm dịch vụ mới của công ty