PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.6. KPI tuyển dụng
1.6.1. Khái niệm
Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), KPI là một cách đo lường hiệu quảthực hiện công việc của mỗi cá nhân hoặc của toàn doanh nghiệp làm tốt như thế nào. KPI là viết tắt của Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc.
KPI tuyển dụng là chỉ số đo lường kết quảthực hiện công việc tuyển dụng của tổ chức, nhằm tăng thêm hiểu quả trong việc lựa chọnứng viên có chất lượng cho doanh nghiệp.
1.6.2. Đặc điểm KPI
Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), mỗi chức danh, phịng, ban đều có những chỉ sốKPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang các đặc điểm như sau:
- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu xây dựng theo nguyên tắc SMART:
S–Specific –Tính cụthể: Các chỉ số đưa ra phải cụthể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải giải thích được, các chỉ sốnày phải nói lên được điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉsốnày? Chỉsố này được đo lường như thếnào?
M –Measurable– Tính đo lường được: Định lượng một cách chính xác bằng các đơn vị khác nhau. Các chỉ số đó phải đo lường được như: chỉtiêu về số lượng hồ sơ nhận được trên mục tiêu cần tuyển chọn của doanh nghiệp.
A – Achievable – Tính có thể đạt được: Khi lựa chọn các chỉ số KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ
số này sẽ theo sát mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách cụthể.
R – Realistic –Tính thực tế: Chỉ sốKPI phải gắn với thực tếcủa doanh nghiệp, các chỉsố đưa ra cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế, khơngnên đưa ra những chỉ số nằm ngồi khả năng đo lường thực tế, hoạc những chỉ số KPI khơng đúng với thực tếcơng việc.
T – Timebound – Tính có thời hạn: Chỉ số KPI là phải có giới hạn thời gian cụ thể được áp dụng như chỉ số đó được ứng dụng trong thời gian nào, sau bao lâu thì phải hồn thành.
- Các chỉsốphải được theo dõi thường xuyên:
Không giống các chỉsố đo lường khác, KPI là chỉsố thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng của doanh nghiệp mà tiến hành đánh giá theo tháng,, quý haynăm.
- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trịcấp cao:
Việc theo dõi thường xuyên sựbiến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình.
- Địi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp:
KPI có thể gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy, chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hồn thành tốt mục đích từchính phía cá nhân từng nhân viên.
1.6.3. Vai trị của KPI
KPI có vai trị rất quan trọng trong công tác đánh giá, một sốvai trò cơ bản của KPI như sau:
Thứnhất, giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụthể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả đạt dựa vào các chỉsốhiệu suất để đưa ra các biện pháp và nỗlực đạt được mục tiêu.
Thứ hai, đo lường được các yếu tốtrọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.
Thứ ba, đo lường được kết quảthực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp đểthực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty.
Thứ tư, bản thân các thước đo đã là công cụdẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứmệnh thì chúng sẽlà cơng cụ đắc lực đểquản lý chiến lược hữu hiệu.
Thứ năm, giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
Thứ sau, KPI giúp đánh giá chính xác kết quả cơng tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Thứbảy, tạo cơ sởkhoa học cho hoạch định, phát triển chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp và là nên tảng để có được các thành cơng vềtài chính.
1.6.4. Các chỉ số KPI trong tuyển dụng
Theo David Parmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở Việt Nam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan ThịThanh Hiền (2014),… có thể đưa ra một số tchir tiêu đánh giá hiệu quảtuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau:
- Tỷlệhoàn thành số lượng ứng viên (TD1):
TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ / Số lượng hồ sơ mong muốn
Tỷlệ này đo lường mức độthu hút của doanh nghiệp đối với người lao động qua quá trình tuyển mộ. Nó đánh giá việc cơng tác tuyển mộ đã hợp lý chưa thông qua số
lượng hồ sơ, đồng thời còn nêu lên mức độ ảnh hưởng của danh tiếng công ty hay công việc tuyển dụng của đợt và chế độphúc lợi,…
- Tỷlệhồ sơ đạt yêu cầu (TD2):
TD2 = Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu / Số lượngứng viên nộp hồ sơ
Tỷlệ này đo lường mức độhồ sơ đạt yêu cầu so với những tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Thông qua công tác truyền thông, các ứng viên sẽ biết được các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp và tự đánh giá bản thân có phù hợp hay khơng. Tỷ lệ này cho thấy công tác truyền thông của doanh nghiệp đã tốt về việc đưa ra những yêu cầu cơ bản, cốt lõi vềthông tin tuyển dụng của doanh nghiệp đến cácứng viên.
- Chi phí tuyển dụng bình qn một nhân viên (TD3):
TD3 = Tổng sốchi phí tuyển dụng / Số lượng ứng viên nộp hồ sơ
Chỉ tiêu này cho biết chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viên nộp hồ sơ dựa trên chi phí tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, thuê đài phát thanh, kênh truyền hình, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy,…
- Chỉsốthời gian hồn thành cơng tác tuyển dụng (TD4):
TD4 = Thời gian hoàn thành thực tế/ Thời gian tuyển dụng theo kếhoạch
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.
- Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng (TD5):
TD5 = Số lượng ứng viên ký hợp đồng / Tổng sốnhu cầu tuyển
Mức độ này đo lường việc các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Qua đó, ta có thểthấyđược các tiêu chuẩn đưa ra có phù hợp với thực tếhay khơng, từ đó tiến hành điều chỉnh cho phù hợp.
Tỷ lệ này cho biết được mức độ hài lịng của cơng nhân viên trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng. Nó cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của cơng ty có chất lượng hay không, công ty thực sựtuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho công ty không.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung
Tên quốc tế là: MIEN TRUNG SUPPORTING INDUSTRY JOINT STOCK COMPANY.
Tên viết tắt: MIEN TRUNG SI.,JSC
Mã sốthuế: 4001010015
Ngày cấp 24/12/2014
Địa chỉ: Cụm công nghiệp An Lưu, thôn Cổ An Tây, phường Điện Nam Đông, Thịxã Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam.
Đại diện pháp luật: ÔngBùi Phước Mỹ. Số điện thoại: 05113934083.
Ngành nghềkinh doanh : Sản xuất giày.
Công ty Cổphần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung là một trong những thành viên của tập đoàn TBS Group, Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, một tập đồn tài chính lớn mạnh trong và ngồi nước được sáng lập bởi ông Nguyễn Đức Thuấn – Chủ tịch Tập đoàn vào năm 1989. Sau hơn 30 năm sáng tạo và phát triển, tập đoàn đã lọt top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam, nhận huy chương lao động hạng Nhất. Thời gian qua, tập đoàn đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên 6 lĩnh vực là Sản xuất Cơng nghiệp Da Giày, Đầu tư –Kinh doanh, Quản lí bất động sản & Hạtầng cơng nghiệp, Cảng &
Giày có năng lực sản xuất 25 triệu đôi/ năm, với tổng sốchuyền lên đến 33 chuyền và 17.000 lao động.
Về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miễn Trung: Năm 2013, Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Hữu Nghị Đà Nẵng thuộc tập đồn TBS Groupđã mua lại Cơng ty TNHH May Tâm Phúc tại địa chỉ Lô A1, cụm Công nghiệp An Lưu, XãĐiện Nam Đông, Thịxã Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam và đổi tên thành Nhà máy 5 trực thuộc công ty. Qua quá trình hoạt động và không ngừng phát triển, từ tháng 1 năm 2015, Nhà máy 5 đãđược tách ra thành công ty độc lập, với tên gọi Công ty Cổ phần Công nghiệp HỗtrợMiền Trung do ông Bùi Phước Mỹlàm Tổng Giám Đốc.
Hiện nay, công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trungđang sản xuất giày thể thao cho khách hàng chủ yếu là tập đồn Decathlon, có 3 phân xưởng chính là phân xưởng Gò, phân xưởng Đế và phân xưởng May. Với ý nghĩa trở thành công ty top 5 trong chuỗi cung ứng toàn cầu ngành da giày & túi xách vào năm 2025 công ty không ngừng nổlực đểphát triển và đạt được các mục tiêuđãđặt ra. Ngồi ra, cơng ty muốn mang đến giá trị “Đồng hành cùng khách hành, đối tác và người lao động xây dựng TBS phát triển thành cơng & cùng chia sẻlợi ích.”
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ----------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------- ----------------------------------- -------------------- --------------- TKCN TB&CT CS NLĐ GIÁM ĐỐC CNCT– PT & QLNNL KHCB ĐH SX XH- ĐẾ KHCB ĐH SX XH-MAY GỊ KẾ TỐN TH Y TẾ TỔNG GIÁM ĐỐC PHĨ GIÁM ĐỐC PHỊNG KHCB-QT PHỊNG CNCT– PT & QLNNL PHỊNG QLCL & AUDIT ĐỒN THỂ & CSNLĐ ANBV PCCC & PUN CI- OPEX
PHÂN XƯỞNG GỊ PHÂN XƯỞNG ĐẾ
PHÂN XƯỞNG MAY
CẮT PHỤ TRỢ HỒN THIỆN MAY GỊ PHUN HỒN THIỆN GỊ PHUN CL ÉP ĐẾ HỒN THIỆN ĐẾ AT LĐ
Quan hệ trực tiếp Quan hệ gián tiếp
(Nguồn Phịng nhân sự)
2.1.3. Nhiệm vụ của từng phòng ban:BAN GIÁM ĐỐC BAN GIÁM ĐỐC
- Tổng giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty.
- Giám đốc: là người quyết định tất cảcác vấn đề vềquản lý, lãnhđạo, điều hành hoạt động sản xuất tại công ty, duyệt hồ sơ, phiếu xuất nhập, hóa đơn, hợp đồng kinh tế liên quan đến lãnh đạo, điều hành, quản lý trong phạm vi nhiệm vụ được phân cơng của Tổng giám đốc.
- Phó giám đốc: là người trực tiếp tham gia quản lý, điều hành công việc quản lý
trực tiếp tại xưởng như triển khai thực hiện các lệnh sản xuất đã được cấp trên phê duyệt, lên kế hoạch mua sắm máy móc, trang thiết bị phục vụcho quá trình sản xuất, thực hiện bốtrí hợp lí cân đối, cân đối hệthống dây chuyền sản xuất của nhà máy,…
Phòng KHCB – QT: Kế hoạch chuẩn bị - Quản trị có nhiệm vụ
- Kế hoạch chuẩn bị điều hành sản xuất xuất hàng May và Gị: có nhiệm vụ lập kế hoạch và theo dõi quá trình sản xuất đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch đặt ra tại phân xưởng May và Gò.
- Kếhoạch chuẩn bị điều hành sản xuất xuất hàng Đế: có nhiệm vụlập kếhoạch và theo dõi quá trình sản xuất đảm bảo thực hiện đúng theo kế hoạch đặt ra tại phân xưởng Đế.
- Kếtốn tổng hợp: có nhiệm vụ lưu trữ, phản ánh tổng quát các tài khoản, sổkế tốn và báo cáo tài chính của doanh nghiệp như lập các báo cáo nội bộvà báo cáo thuế của doanh nghiệp, tính và trích khấu hao tài sản cố định, kiểm tra giám sát lưu trữ
qua các nghiệp vụkế toán phát sinh,…
Phịng CNCT – PT & QLNNL: Cơng nghệ tổ chức – phát triển và quản lý nguồn nhân lực
- Công nghệcải tiến Phát triển và Quản lý nguồn nhân lực: chịu trách nhiệm cho
việc quản lý, kiểm tra, giám sát và lên kế hoạch cải tiến cho quá trình sản xuất, máy móc và con người. Được chia thành 6 mảng chính: Chế độchính sách & bảo hiểm xã hội của người lao động, tuyển dụng & đào tạo người lao động, quản lý về lương và công của người lao động, chế độ về cơng đồn viên, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và trách nhiệm môi trường của doanh nghiệp.
- Triển khai Công nghệ Thiết bị và Cải tiến: chịu trách nhiệm cho việc triển khai
các công nghệ, thiết bị dựa trên kếhoạch cải tiến, giám sát và đảm bảo thực hiện đúng kếhoạch đãđặt ra
Phòng Quản lý chất lượng và Audit: chịu trách nhiệm cho việc đánh giá và cung cấp khách quan về các rủi ro của công ty, kiểm soát chất lượng sản phẩm, các hoạt động và sựtuân thủ theo quy định của pháp luật và nội quy của cơng ty. Ngồi ra,